ISO 56003:2019
(Main)Innovation management — Tools and methods for innovation partnership — Guidance
Innovation management — Tools and methods for innovation partnership — Guidance
This document provides a guidance for innovation partnerships. It describes the innovation partnership framework (see Clause 4 to Clause 8) and the sample corresponding tools (see Annex A to Annex E) to — decide whether to enter an innovation partnership, — identify, evaluate and select partners, — align the perceptions of value and challenges of the partnership, — manage the partner interactions. The guidance provided by this document is relevant for any type of partnerships and collaborations and it is intended to be applicable to any organizations, regardless of its type, size, product/service provided, such as: a) start-ups collaborating with larger organizations; b) SMEs or larger organizations; c) private sector entities with public or academic entities; d) public, academic or not-for-profit organizations. Innovation partnerships start with a gap analysis, followed by the identification, and engagement, of potential innovation partners and the governance of their interaction. NOTE The essence of an innovation partnership is for all parties to mutually benefit from working together in the context of an opportunity for innovation. This document is not applicable to organizations seeking innovation by merger or acquisition.
Management de l'innovation — Outils et méthodes pour les partenariats en innovation — Lignes directrices
Le présent document fournit des recommandations pour les partenariats en innovation. Il décrit une structure pour les partenariats en innovation (voir Article 4 à Article 8) et des exemples d'outils correspondants (voir Annexe A à Annexe E) permettant — de décider de s'engager ou non dans un partenariat en innovation, — d'identifier, d'évaluer et de sélectionner des partenaires, — d'aligner les perceptions de valeur et les enjeux du partenariat, — de gérer les interactions entre partenaires. Les recommandations fournies dans le présent document sont pertinentes pour tout type de partenariat et de collaboration et sont destinées à s'appliquer à tout organisme, quels que soient son type, sa taille, les produits/services fournis, tels que: a) des start-ups collaborant avec des organismes de plus grande taille; b) des PME ou des organismes de plus grande taille; c) des entités du secteur privé avec des entités publiques ou universitaires; d) des organismes publics, universitaires ou à but non lucratif. Les partenariats en innovation débutent par une analyse des écarts, suivie de l'identification et de l'implication de partenaires potentiels en matière d'innovation et de la gouvernance de leur interaction. NOTE L'essence du partenariat en innovation est que toutes les parties bénéficient mutuellement de la collaboration dans le contexte d'une opportunité d'innovation. Le présent document ne s'applique pas aux organismes en quête d'innovation par fusion ou acquisition.
General Information
Relations
Standards Content (Sample)
INTERNATIONAL ISO
STANDARD 56003
First edition
2019-02
Innovation management — Tools and
methods for innovation partnership
— Guidance
Management de l'innovation — Outils et méthodes pour les
partenariats en innovation — Lignes directrices
Reference number
©
ISO 2019
© ISO 2019
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Published in Switzerland
ii © ISO 2019 – All rights reserved
Contents Page
Foreword .iv
Introduction .v
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Innovation partnership framework . 2
4.1 Framework . 2
4.2 Entry points to innovation partnership . 2
5 Entering an innovation partnership . 3
5.1 General . 3
5.2 Deciding whether or not to enter an innovation partnership . 4
6 Partner selection . 4
6.1 General . 4
6.2 Generating a long-list of potential partners. 4
6.3 Generating a short-list of potential partners . 6
6.4 Partner selection decision . 7
7 Partner alignment . 7
7.1 General . 7
7.2 Non-disclosure agreement. 7
7.3 Developing a common understanding . 7
8 Interactions between the partners . 8
8.1 General . 8
8.2 Key factors of interaction . 8
Annex A (informative) Tools and methods for entering the partnership . 9
Annex B (informative) Tools and methods for partner selection .12
Annex C (informative) Tools and methods for partner alignment .13
Annex D (informative) Tools and methods for interaction between partners: sample
innovation partnership agreement .15
Annex E (informative) Performance evaluation criteria .20
Bibliography .21
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular, the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www .iso .org/directives).
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of
any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or
on the ISO list of patent declarations received (see www .iso .org/patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation of the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and
expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO's adherence to the
World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT) see www .iso
.org/iso/foreword .html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 279, Innovation management.
Any feedback or questions on this document should be directed to the user’s national standards body. A
complete listing of these bodies can be found at www .iso .org/members .html.
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Introduction
Innovation partnerships are developed to create value for each partner working together.
Benefits of an innovation partnership include
— access to knowledge, skills, technology and other intellectual assets that are not available within
the organization, and
— access to infrastructure resources, such as experimental laboratories and equipment to develop
new or improved product and services.
This document provides recommendations for engaging in external partnerships to realize innovation.
The corresponding tools and methods are detailed in Annex A to Annex E.
This document relates to the ISO 56000 family of standards, developed by TC 279, as follows:
a) ISO 56000, Innovation management system — Fundamentals and vocabulary provides the essential
background for the understanding and implementation of this document.
b) ISO 56002, Innovation management system — Guidance provides guidance for the development,
implementation and maintenance of an innovation management system, to which all subsequent
standards of the family, are complementary to.
c) ISO 56005, Innovation management — intellectual property management — Guidance provides
guidance on how to use intellectual property to achieve business objectives.
INTERNATIONAL STANDARD ISO 56003:2019(E)
Innovation management — Tools and methods for
innovation partnership — Guidance
1 Scope
This document provides a guidance for innovation partnerships. It describes the innovation partnership
framework (see Clause 4 to Clause 8) and the sample corresponding tools (see Annex A to Annex E) to
— decide whether to enter an innovation partnership,
— identify, evaluate and select partners,
— align the perceptions of value and challenges of the partnership,
— manage the partner interactions.
The guidance provided by this document is relevant for any type of partnerships and collaborations
and it is intended to be applicable to any organizations, regardless of its type, size, product/service
provided, such as:
a) start-ups collaborating with larger organizations;
b) SMEs or larger organizations;
c) private sector entities with public or academic entities;
d) public, academic or not-for-profit organizations.
Innovation partnerships start with a gap analysis, followed by the identification, and engagement, of
potential innovation partners and the governance of their interaction.
NOTE The essence of an innovation partnership is for all parties to mutually benefit from working together
in the context of an opportunity for innovation.
This document is not applicable to organizations seeking innovation by merger or acquisition.
2 Normative references
There are no normative references in this document.
3 Terms and definitions
No terms and definitions are listed in this document.
ISO and IEC maintain terminological databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at https: //www .iso .org/obp
— IEC Electropedia: available at http: //www .electropedia .org/
4 Innovation partnership framework
4.1 Framework
As described in Figure 1, this document proposes a structured approach and the corresponding tools
in Annex A to Annex E. It can be used at any stage of its innovation process by a single organization to
— decide whether or not to enter an innovation partnership (see Clause 5),
— identify and select partners (see Clause 6),
— align partners and agree on a common understanding (see Clause 7),
— assign roles, responsibilities and govern the interaction (see Clause 8).
Throughout the process, a continuous review should be carried out and actions adapted according to
1)
the performance evaluation criteria drawn from ISO 56002:— , 9.1.1.1 and 9.1.1.2 and presented in
Annex E.
Figure 1 — The framework to develop and manage innovation partnerships.
4.2 Entry points to innovation partnership
Entering into an innovation partnership is not a linear process. Organizations may enter the innovation
partnership process at any point, depending on their circumstances. For instance:
— if an organization has already decided the reason to enter an innovation partnership, it can skip
Clause 5 and start from Clause 6;
— if an organization has already identified or been identified by potential partners, it can skip Clauses 5
and 6 and start from Clause 7;
— if an organization is already aligned with partners, it can start from Clause 8.
1) Under preparation. Stage at the time of publication ISO/DIS 56002:2019.
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5 Entering an innovation partnership
5.1 General
Once an opportunity for innovation has been identified, the organization should conduct a gap analysis
to evaluate the difference between the organization's existing competencies, capabilities and assets
and those it needs.
Based on the gap analysis, the organization can decide if the project can be handled internally or through
training, new hires and/or acquisition. For instance, when the opportunity cannot satisfactorily be
handled within the organization, the organization should consider partner selection.
In most cases a gap analysis produces an inventory of missing technological and organizational
knowledge, competencies, capabilities and assets, which then is used to identify and select the most
appropriate partner(s).
It may also happen that based on the relevant internal and external issues, needs and expectations,
an organization can join forces without any defined opportunity for innovation. It may have the
competencies, capabilities and assets to handle the innovation initiative alone, but still prefers
partnering.
Other reasons for partnering may include
— sharing risks (including financial risks) and addressing them more effectively,
— gaining a clearer insight into an ecosystem, as part of the context of the organization (e.g. new
market, sector, etc.),
— motivating people (e.g. internal teams) and building unity, as part of the leadership and innovation
culture that aims to enable the coexistence of creativity and actions needed to identify and deliver
new solutions that realize value,
— learning from benchmarking and from any other means for monitoring and evaluating the innovation
capacity and performance of the organization,
— reducing time to market, by enhancing planning and operational processes of the organization,
— reducing costs and/or optimizing resources and assets of the organization,
— establishing best practices to identify and deliver value driven new solutions,
— enhancing image or reputation, and
— reducing own investments.
Reasons for not partnering may include
a) loss of independence,
b) prefer to develop capabilities internally,
c) reluctance to share proprietary knowledge, and
d) prefer to retain ownership of intellectual property.
The result of the analysis allows the organization to decide whether to enter an innovation partnership
(see 5.2 and Annex A).
5.2 Deciding whether or not to enter an innovation partnership
The determination whether to enter into a strategic relationship involves the following steps.
a) Identify the gaps (see A.1, using Table A.1 to guide this analysis);
b) Determine the best approach to fill the gap - internally or fill gaps by partnering (see A.2, using
Table A.2 and Table A.3 to guide this analysis).
The decision is determining the best approach.
NOTE 1 Annex A provides the tools to guide the gap analysis to assist in determining the best partnership
approach.
NOTE 2 Evaluation criteria to determining the best approach that may be relevant to your organization, can
be sourced from throughout this international standard (see 5.1, 6.3, Annex C and Annex D).
6 Partner selection
6.1 General
Partner selection provides guidance on how an organization can identify, evaluate and select the
appropriate partner(s). This clause addresses the suitability of each potential partner by evaluating the
way in which two or more organizations can work together for mutual benefit.
6.2 Generating a long-list of potential partners
An internal multi-disciplinary team may be formed to assist in the partner identification process.
Potential partners can originate from the analysis of the context of the organization i.e. its interested
parties and existing relationships and its internal and external sources, as follows:
a) Internal:
— organization’s own documentation;
— strategic intelligence, such as forecasting, foresight exercises, scenario planning, road maps,
market plan, market analysis, customer needs;
— supply chains;
— procurement chains;
— project teams;
— innovation department;
— sales and marketing;
— product development;
— manufacturing;
— finance;
— intellectual property;
— R & D departments;
— ethics and compliance committees.
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b) External:
— customer and end-user feedback/needs;
— competitor supply chains;
— competitor manufacturers;
— competitor activities;
— clusters and networks;
— industry associations;
— trade associations;
— trade agreements;
— regulations and standards;
— publications, such as research papers, trade journals, annual reports, market reports;
— databases of patents and intellectual property rights;
— universities/professors/consultants;
— research and technology organizations (RTOs).
However, an open-minded approach is advised rather than focusing too early on known organizations
in the network. Generating a long-list of potential partners can be useful as it may yield new and
unexpected collaboration opportunities.
Figure 2 illustrates examples of organizations that can potentially become collaborative partners or
help to identify partners.
Figure 2 — Examples of potential partners
6.3 Generating a short-list of potential partners
To narrow down the long-list to a short-list, the suitability of the identified long-list of potential partners
in 6.2, should be evaluated on the basis of the following criteria:
a) Previous partnership experience:
— past collaborative track record;
— entrance and exit reasons;
— partnering restrictions, potential future collaboration lock-out.
b) Organizational knowledge, competences:
— intellectual assets or access to intellectual assets;
— R&D capabilities;
— origin of knowledge or access to expertise;
— knowledge protection systems.
c) Innovation track record:
— new and innovative product, service, process, business model and/or other development, both
incremental or disruptive;
— patents, publications and citations;
— increase in market share;
— joint innovation outcomes.
d) Operational fit:
— supportive innovation culture and working environment;
— risk appetite and tolerance;
— human resources and turnover rate;
— capability and efficiency of processes;
— time to market.
e) Financial profile:
— annual reports;
— resources.
f) Intellectual property management:
— intellectual asset database search;
— ownership;
— licensing and litigation track record;
— background and foreground strategies.
g) Geo-political, corporate, ethical and other risks:
— likelihood of emergent competition, risk of making a competitor out of a collaborator;
6 © ISO 2019 – All rights reserved
— preparedness to share risks, opportunities, knowledge and assets;
— quality risks, e.g. failure to fulfil customer requirements, failure to ensure proper quality
control;
— reputational risks;
— access to knowledge, assets and/or networks;
— geo-political behaviours and related social, technological and economic effects;
— cultural aspects and language;
— legal and compliance requirements and/or constraints;
— cost structure analysis.
Organizations should use such criteria to assess suitability of the potential partners (see 6.4) against
their skills, knowledge and/or resource gaps.
6.4 Partner selection decision
To assess the suitability of the shortlisted potential partners identified in 6.3, use the management
analysis tools and suggested process in Annex B, to further prioritize criteria listed in 6.3 and then
score each potential partner, by relative importance of the criteria.
NOTE Annex B provides the tools to make a partner selection decision.
It is recommended that due diligence be based on sets of criteria such as those listed in 6.3 and other
alignment factors listed in 7.3 and more detailed in Annex C.
Once respective pros and cons of potential partners are known, those shortlisted are typically engaged
in preliminary negotiations to determine their compatibility and willingness to collaborate. The
selection process may need to be repeated.
7 Partner alignment
7.1 General
Before organizations formalize a legally binding agreement, it is important to ensure a shared
understanding of the proposed opportunity for innovation and the partnership. To do so a number of
factors to develop a common understanding should be addressed in order to increase the innovation
partnership’s likelihood of success.
7.2 Non-disclosure agreement
The partners should sign the agreement, before entering into discussions or negotiations and before
confidential information is shared.
7.3 and Annex C describe the factors that can affect a shared understanding and suggested content for a
formal partnership agreement.
7.3 Developing a common understanding
In order to develop a common perspective, the partners should agree on a common understanding of the:
— customer benefits;
— factors that can influence the inputs required;
— factors that can influence the outcome, and;
— factors that relate to the action plan.
The alignment of the parties should be recorded in the form of a memorandum of understanding or a
letter of intent.
NOTE Annex C contains the suggested content for a memorandum of understanding or a letter of intent.
8 Interactions between the partners
8.1 General
This clause describes the interactions between partners in the context of an innovation partnership.
These interactions can vary depending on the nature of the collaboration and roles of the partners.
How the partners will interact is formalised in the innovation partnership agreement. The nature
and substance of the interactions will depend on the nature of the collaboration and assigned roles.
Interactions can also be influenced by extraneous factors such as the duration of the partnership,
organisational cultures, existing relationships, commitments and agreements.
8.2 Key factors of interaction
Elements that may be addressed are as follows:
— confidentiality;
— program and objectives of the innovation partnership;
— implementation of the innovation partnership;
— management;
— organizational;
— governance;
— funding and resources;
— cost budgeting;
— roles and responsibilities and powers of each board;
— intellectual assets;
— liabilities, indemnities and warranties;
— termination strategy.
The outcome of this clause may take the form of a formal innovation partnership agreement detailing
the nature of the partners’ interaction.
NOTE Annex D provides guidance to the development of an innovation partnership agreement.
8 © ISO 2019 – All rights reserved
Annex A
(informative)
Tools and methods for entering the partnership
This annex relates to Clause 5 that involves deciding whether to enter into an innovation partnership.
This annex details business tools to address each of these areas.
— Identify the gaps (see A.1):
— Sample generic business management tools are provided to underta
...
NORME ISO
INTERNATIONALE 56003
Première édition
2019-02
Management de l'innovation — Outils
et méthodes pour les partenariats en
innovation — Lignes directrices
Innovation management — Tools and methods for innovation
partnership — Guidance
Numéro de référence
©
ISO 2019
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publication ne peut être reproduite ni utilisée sous quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique,
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être demandée à l’ISO à l’adresse ci-après ou au comité membre de l’ISO dans le pays du demandeur.
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Tél.: +41 22 749 01 11
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Publié en Suisse
ii © ISO 2019 – Tous droits réservés
Sommaire Page
Avant-propos .iv
Introduction .v
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives . 1
3 Termes et définitions . 1
4 Structure pour les partenariats en innovation . 2
4.1 Structure . 2
4.2 Points de départ du partenariat en innovation . 2
5 Engagement dans un partenariat en innovation . 3
5.1 Généralités . 3
5.2 Décision de s’engager ou non dans un partenariat en innovation . 4
6 Sélection des partenaires . 4
6.1 Généralités . 4
6.2 Établissement d’une liste large de partenaires potentiels . 4
6.3 Établissement d’une liste restreinte de partenaires potentiels . 6
6.4 Décision de sélection des partenaires. 7
7 Alignement des partenaires . 8
7.1 Généralités . 8
7.2 Accord de confidentialité . 8
7.3 Développement d’une compréhension commune . 8
8 Interactions entre les partenaires . 8
8.1 Généralités . 8
8.2 Facteurs clés de l’interaction . 9
Annexe A (informative) Outils et méthodes pour l’engagement dans un partenariat
en innovation .10
Annexe B (informative) Outils et méthodes pour la sélection des partenaires .13
Annexe C (informative) Outils et méthodes pour l’alignement des partenaires .14
Annexe D (informative) Outils et méthodes pour l’interaction entre partenaires: exemple
d’accord de partenariat en innovation .16
Annexe E (informative) Critères d’évaluation de la performance.21
Bibliographie .22
Avant-propos
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux.
L’ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier de prendre note des différents
critères d’approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été
rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir www
.iso .org/directives).
L’attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l’objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l’élaboration du document sont indiqués dans l’Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l’ISO (voir www .iso .org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l’ISO liés à l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion
de l’ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir le lien suivant: www .iso .org/iso/fr/avant -propos.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 279, Management de l'innovation.
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes
se trouve à l’adresse www .iso .org/fr/members .html.
iv © ISO 2019 – Tous droits réservés
Introduction
Les partenariats en innovation ont pour but de créer de la valeur pour chaque partenaire collaborant.
Les bénéfices d’un partenariat en innovation comprennent
— l’accès à des connaissances, des savoir-faire, une technologie et d’autres actifs intellectuels qui ne
sont pas disponibles au sein de l’organisme, et
— l’accès à des ressources en matière d’infrastructures, telles que des laboratoires d’expérimentation
et équipements permettant de développer des produits et services nouveaux ou améliorés.
Le présent document fournit des recommandations pour construire des partenariats externes en vue
de réaliser une innovation. Les outils et méthodes correspondants sont détaillés dans l'Annexe A à
l'Annexe E.
Le présent document se rapporte à la famille de normes ISO 56000 suivante, élaborée par le TC 279:
a) l’ISO 56000, Système de management de l’innovation — Principes essentiels et vocabulaire fournit les
informations de base essentielles à la compréhension et à la mise en œuvre du présent document;
b) l’ISO 56002, Système de management de l’innovation — Lignes directrices fournit des
recommandations pour le développement, la mise en œuvre et la maintenance d’un système de
management de l’innovation, qui sont complétées par toutes les normes ultérieures de la famille;
c) l’ISO 56005, Management de l’innovation — Management de la propriété intellectuelle — Lignes
directrices fournit des recommandations sur la manière d’utiliser la propriété intellectuelle pour
atteindre des objectifs commerciaux.
NORME INTERNATIONALE ISO 56003:2019(F)
Management de l'innovation — Outils et méthodes pour les
partenariats en innovation — Lignes directrices
1 Domaine d’application
Le présent document fournit des recommandations pour les partenariats en innovation. Il décrit
une structure pour les partenariats en innovation (voir Article 4 à Article 8) et des exemples d’outils
correspondants (voir Annexe A à Annexe E) permettant
— de décider de s’engager ou non dans un partenariat en innovation,
— d’identifier, d’évaluer et de sélectionner des partenaires,
— d’aligner les perceptions de valeur et les enjeux du partenariat,
— de gérer les interactions entre partenaires.
Les recommandations fournies dans le présent document sont pertinentes pour tout type de partenariat
et de collaboration et sont destinées à s’appliquer à tout organisme, quels que soient son type, sa taille,
les produits/services fournis, tels que:
a) des start-ups collaborant avec des organismes de plus grande taille;
b) des PME ou des organismes de plus grande taille;
c) des entités du secteur privé avec des entités publiques ou universitaires;
d) des organismes publics, universitaires ou à but non lucratif.
Les partenariats en innovation débutent par une analyse des écarts, suivie de l’identification et de
l’implication de partenaires potentiels en matière d’innovation et de la gouvernance de leur interaction.
NOTE L’essence du partenariat en innovation est que toutes les parties bénéficient mutuellement de la
collaboration dans le contexte d’une opportunité d’innovation.
Le présent document ne s’applique pas aux organismes en quête d’innovation par fusion ou acquisition.
2 Références normatives
Le présent document ne contient aucune référence normative.
3 Termes et définitions
Aucun terme n’est défini dans le présent document.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https: //www .iso .org/obp;
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse http: //www .electropedia .org/.
4 Structure pour les partenariats en innovation
4.1 Structure
Comme décrit dans la Figure 1, le présent document propose une approche structurée et les outils
correspondants dans l'Annexe A à l'Annexe E. Elle peut être utilisée à n’importe quel stade du processus
d’innovation par un organisme seul pour
— décider de s’engager ou non dans un partenariat en innovation (voir Article 5),
— identifier et sélectionner des partenaires (voir Article 6),
— aligner les partenaires et assurer une compréhension commune (voir Article 7),
— attribuer les rôles, les responsabilités et piloter l’interaction entre les partenaires (voir Article 8).
Tout au long du processus, il convient d’effectuer une analyse continue et d’adapter les actions en
1)
fonction des critères d’évaluation de la performance issus de l’ISO 56002:— , 9.1.1.1 et 9.1.1.2, et
présentés dans l’Annexe E.
Figure 1 — Structure pour le développement et le management de partenariats en innovation
4.2 Points de départ du partenariat en innovation
L’engagement dans un partenariat en innovation n’est pas un processus linéaire. Les organismes
peuvent s’engager dans un processus de partenariat en innovation à n’importe quel moment, selon les
circonstances. Par exemple:
— si un organisme a déjà déterminé la raison de s’engager dans un partenariat en innovation, il peut
ignorer l’Article 5 et commencer à l’Article 6;
— si un organisme a déjà identifié ou été identifié par des partenaires potentiels, il peut ignorer les
Articles 5 et 6 et commencer à l’Article 7;
1) En cours d’élaboration. Stade à la date de publication ISO/DIS 56002:2019.
2 © ISO 2019 – Tous droits réservés
— si l’un organisme et les partenaires ont déjà réalisé la phase d’alignement, l’organisme peut
commencer à l’Article 8.
5 Engagement dans un partenariat en innovation
5.1 Généralités
Lorsqu’une opportunité d’innovation a été identifiée, il convient que l’organisme réalise une analyse
des écarts afin d’évaluer l’écart entre les compétences, les capacités existantes de l’organisme et les
actifs dont il a besoin.
Sur la base de l’analyse des écarts, l’organisme peut déterminer si le projet peut être géré en interne
ou par le biais d’une formation, de nouvelles embauches et/ou d’une acquisition. Par exemple, lorsque
l’opportunité ne peut pas être prise en charge de manière satisfaisante au sein de l’organisme, il
convient que l’organisme envisage la sélection de partenaires.
Dans la plupart des cas, l’analyse des écarts produit un inventaire des connaissances techniques et
organisationnelles, compétences, capacités et actifs manquants, cet inventaire étant ensuite utilisé
pour identifier et sélectionner le ou les partenaires les plus appropriés.
Il se peut également que, sur la base des enjeux internes et externes pertinents, des besoins et des
attentes, un organisme puisse engager un partenariat en l’absence de toute opportunité d’innovation
définie. Il peut disposer des compétences, capacités et actifs nécessaires pour gérer seul l’initiative
d’innovation, mais préfère néanmoins conclure un partenariat.
Les autres raisons de conclure un partenariat peuvent comprendre
— le partage des risques (y compris les risques financiers) et leur traitement plus efficace,
— l’acquisition d’une vision plus claire d’un écosystème, dans le cadre du contexte de l’organisme (par
exemple nouveau marché, secteur, etc.),
— la volonté de motiver le personnel (par exemple équipes internes) et de souder une équipe, dans le
cadre du leadership et de la culture d’innovation visant à permettre la coexistence de la créativité
et des actions nécessaires pour identifier et fournir de nouvelles solutions réalisant de la valeur,
— l’apprentissage par l’analyse comparative (benchmarking) et tout autre moyen de veille et
d’évaluation de la capacité à innover et de la performance de l’organisme,
— la réduction du délai de mise sur le marché, par l’amélioration de la planification et des processus
opérationnels de l’organisme,
— la réduction des coûts et/ou l’optimisation des ressources et des actifs de l’organisme,
— l’établissement de bonnes pratiques permettant d’identifier et de fournir de nouvelles solutions
axées sur la valeur,
— l’amélioration de l’image ou de la réputation, et
— la réduction des investissements propres.
Les raisons de ne pas conclure de partenariat peuvent comprendre
a) la perte d’indépendance,
b) le choix de développer les capacités en interne,
c) la réticence à partager des connaissances exclusives, et
d) le choix de conserver la propriété intellectuelle.
Le résultat de l’analyse permet à l’organisme de décider ou non de s’engager dans un partenariat en
innovation (voir 5.2 et Annexe A).
5.2 Décision de s’engager ou non dans un partenariat en innovation
La décision de s’engager ou non dans une relation stratégique implique les étapes suivantes.
a) Identifier les écarts (voir A.1, en utilisant le Tableau A.1 comme guide pour cette analyse);
b) Déterminer la meilleure approche pour combler les écarts - en interne ou par le biais d’un
partenariat (voir A.2, en utilisant le Tableau A.2 et le Tableau A.3 comme guide pour cette analyse).
La décision détermine la meilleure approche.
NOTE 1 L’Annexe A fournit les outils pour guider l’analyse des écarts et faciliter la détermination de la
meilleure approche en matière de partenariat.
NOTE 2 Les critères d’évaluation pour déterminer l’approche la plus pertinente pour un organisme, peuvent
provenir de la présente Norme internationale (voir 5.1, 6.3, Annexe C et Annexe D).
6 Sélection des partenaires
6.1 Généralités
La sélection des partenaires fournit des recommandations sur la manière dont un organisme peut
identifier, évaluer et sélectionner le ou les partenaires appropriés. Le présent article traite de
l’adéquation de chaque partenaire potentiel en évaluant la manière dont deux organismes ou plus
peuvent collaborer dans leur intérêt mutuel.
6.2 Établissement d’une liste large de partenaires potentiels
Une équipe interne multidisciplinaire peut être constituée pour faciliter le processus d’identification
des partenaires.
Les partenaires potentiels peuvent provenir de l’analyse du contexte de l’organisme, c’est-à-dire de ses
parties intéressées et des relations existantes, et de ses sources internes et externes, comme suit:
a) internes:
— documentation propre de l’organisme;
— intelligence stratégique, telle que prévisions, exercices de prospective, planification de
scénarios, feuilles de route, plan de marché, analyse de marché, besoins des clients;
— chaînes logistiques;
— chaînes d’approvisionnement;
— équipes de projet;
— département Innovation;
— ventes et marketing;
— développement de produits;
— fabrication;
— finances;
— propriété intellectuelle;
4 © ISO 2019 – Tous droits réservés
— département Recherche et Développement;
— comités d’éthique et de conformité;
b) externes:
— retour d’information/besoins des clients et des utilisateurs finaux;
— chaînes logistiques des concurrents;
— fabricants concurrents;
— activités des concurrents;
— clusters et réseaux;
— associations industrielles;
— associations de commerce;
— accords commerciaux;
— réglementations et normes;
— publications, telles qu’articles, revues professionnelles, rapports annuels, rapports de marché;
— bases de données de brevets et de titres de propriété intellectuelle;
— universités/professeurs/consultants;
— organismes de recherche et de technologie (RTOs).
Toutefois, une approche ouverte est conseillée plutôt que de se concentrer trop tôt sur des organismes
connus dans le réseau. Il peut être utile d’établir une liste large de partenaires potentiels car elle peut
conduire à des opportunités de collaboration nouvelles et inattendues.
La Figure 2 présente des exemples d’organismes qui peuvent potentiellement devenir des partenaires
ou aider à en identifier.
Figure 2 — Exemples de partenaires potentiels
6.3 Établissement d’une liste restreinte de partenaires potentiels
Pour réduire la liste large à une liste restreinte, il convient d’évaluer l’adéquation de la liste large de
partenaires potentiels identifiés en 6.2, sur la base des critères suivants:
a) expérience de partenariats antérieurs:
— antécédents de collaboration;
— motifs d’entrée et de sortie;
— restrictions du partenariat, suspension éventuelle de toute collaboration future;
b) connaissances organisationnelles, compétences:
— actifs intellectuels ou accès à des actifs intellectuels;
— capacités de Recherche et Développement;
— origine des connaissances ou accès à une expertise;
— systèmes de protection des connaissances;
c) antécédents en matière d’innovation:
— produit, service, processus, business model et/ou autre développement nouveau et innovant,
aussi bien incrémental que de rupture;
— brevets, publications et citations;
6 © ISO 2019 – Tous droits réservés
— augmentation de la part de marché;
— résultats d’innovation commune;
d) compatibilité opérationnelle:
— culture d’innovation et environnement de travail favorables;
— goût du risque et tolérance au risque;
— ressources humaines et turnover;
— capacité et efficience des processus;
— délai de mise sur le marché;
e) profil financier:
— rapports annuels;
— ressources;
f) management de la propriété intellectuelle:
— recherche dans les bases de données d’actifs intellectuels;
— propriété;
— antécédents de cessions de licences et de litiges;
— stratégies en matière de propriété intellectuelle amont et aval;
g) risques géopolitiques, d’entreprise, éthiques et autres risques:
— probabilité de concurrence émergente, risque de faire d’un collaborateur un concurrent;
— état de préparation au partage des risques, opportunités, connaissances et actifs;
— risques liés à la qualité, par exemple non-respect des exigences du client, incapacité d’assurer
une maîtrise de la qualité appropriée;
— risques liés à la réputation;
— accès aux connaissances, actifs et/ou réseaux;
— comportements géopolitiques et effets économiques, sociaux et technologiques liés;
— aspects culturels et langue;
— exigences et/ou contraintes légales et de conformité;
— analyse de la structure des coûts.
Il convient que les organismes utilisent de tels critères pour évaluer l’adéquation des partenaires
potentiels (voir 6.4) par rapport à leurs écarts en matière de savoir-faire, de connaissances et/ou de
ressources.
6.4 Décision de sélection des partenaires
Pour évaluer l’adéquation des partenaires potentiels de la liste restreinte, identifiés en 6.3, utiliser les
outils d’analyse de gestion et le processus suggéré dans l’Annexe B, afin d’établir l’ordre de priorité
des critères énumérés en 6.3, puis de noter chaque partenaire potentiel, en fonction de l’importance
relative des critères.
NOTE L’Annexe B fournit les outils permettant de prendre une décision en matière de sélection des
partenaires.
Il est recommandé que la diligence raisonnable (due diligence) repose sur des ensembles de critères
tels que ceux énumérés en 6.3 ainsi que sur d’autres facteurs d’alignement énumérés en 7.3 et décrits de
manière plus détaillée dans l’Annexe C.
Une fois que les avantages et les inconvénients des partenaires potentiels sont connus, des négociations
sont généralement engagées avec ceux figurant dans la liste restreinte afin de déterminer leur
compatibilité et leur volonté de collaborer. Il peut être nécessaire de répéter le processus de sélection.
7 Alignement des partenaires
7.1 Généralités
Avant que les organismes ne formalisent un accord juridiquement contraignant, il est important
d’assurer une compréhension commune de l’opportunité d’innovation et du partenariat proposés. Pour
cela, il convient de prendre en compte un certain nombre de facteurs permettant de développer une
compréhension commune afin d’accroître la probabilité de réussite du partenariat en innovation.
7.2 Accord de confidentialité
Il convient que les partenaires signent l’accord avant d’entamer les discussions ou négociations et avant
de partager des informations confidentielles.
Le paragraphe 7.3 et l’Annexe C décrivent les facteurs susceptibles d’influer sur une compréhension
commune et le contenu suggéré d’un accord de partenariat formel.
7.3 Développement d’une compréhension commune
Pour élaborer une perspective commune, il convient que les partenaires s’entendent sur une
compréhension commune:
— des avantages pour le client;
— des facteurs qui peuvent avoir une incidence sur les éléments d’entrée requis;
— des facteurs pouvant influer sur le résultat; et
— des facteurs liés au plan d’action.
Il convient de formaliser l’alignement des parties sous la forme d’un protocole d’accord («memorandum
of understanding») ou d’une lettre d’intention.
NOTE L’Annexe C indique le contenu suggéré d’un protocole d’accord ou d’une lettre d’intention.
8 Interactions entre les partenaires
8.1 Généralités
Le présent article décrit les interactions entre partenaires dans le cadre d’un partenariat en innovation.
Ces interactions peuvent varier selon la nature de la collaboration et les rôles des partenaires.
La manière dont les partenaires interagiront est formalisée dans l’accord de partenariat en innovation.
La nature et le contenu des interactions dépendront de la nature de la collaboration et des rôles
8 © ISO 2019 – Tous droits réservés
attribués. Les interactions peuvent également être influencées par des facteurs exogènes tels que la
durée du partenariat, les cultures des organismes, les relations, engagements et accords existants.
8.2 Facteurs clés de l’interaction
Les éléments qui peuvent être pris en compte sont les suivants:
— confidentialité;
— programme et objectifs du partenariat en innovation;
— mise en œuvre du partenariat en innovation;
— management;
— organisation;
— gouvernance;
— financement et ressources;
— budgétisation des coûts;
— rôles, responsabilités et pouvoir de la direction de chaque partenaire;
— actifs intellectuels;
— responsabilités, indemnisations et garanties;
— stratégie de résiliation.
Le résultat de cet article peut prendre la forme d’un accord formel de partenariat en innovation
détaillant la nature de l’interaction entre les partenaires.
NOTE L’Annexe D fournit des recommandations pour l’élaboration d’un accord de partenariat en innovation.
Annexe A
(informative)
Outils et méthodes pour l’engagement dans un partenariat
en innovation
La présente annexe se rapporte à l’Article 5 qui concerne la décision de s’engager ou non dans un
partenariat en innovation.
La présente annexe décrit de manière détaillée les outils permettant de traiter chacun des points
suivants.
— Identifier les écarts (voir A.1):
— des exemples d’outils génériques de gestion d’entreprise sont fournis pour réaliser diverses
évaluations;
— le Tableau A.1 peut servir de modèle pour cette analyse.
— Déterminer la meilleure approche pour combler les écarts (voir A.2):
— le Tableau A.2 et les exemples de critères du Tableau A.3 peuvent servir de modèle pour identifier
les avantages et les inconvénients;
— la décision détermine la meilleure approche – ressources internes ou partenaire externe.
NOTE Les critères d’évaluation pour déterminer l’approche la plus pertinente pour un organisme, peuvent
provenir de la présente Norme internationale (voir 5.1, 6.3, Annexe C et Annexe D).
A.1 Identifier
...
NORMA ISO
INTERNACIONAL 56003
Primera edición
Traducción oficial
2019-02
Official translation
Traduction officielle
Gestión de la innovación —
Herramientas y métodos para la
alianza en innovación — Orientación
Innovation management — Tools and methods for innovation
partnership — Guidance
Management de l'innovation — Outils et méthodes pour les
partenariats en innovation — Lignes directrices
Publicado por la Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza, como
traducción oficial en español avalada por el Grupo de Trabajo Spanish
Translation Task Force (STTF), que ha certificado la conformidad en
relación con las versiones inglesa y francesa.
Número de referencia
©
ISO 2019
DOCUMENTO PROTEGIDO POR COPYRIGHT
© ISO 2019
Reservados los derechos de reproducción. Salvo prescripción diferente, o requerido en el contexto de su implementación, no podrá
reproducirse ni utilizarse ninguna parte de esta publicación bajo ninguna forma y por ningún medio, electrónico o mecánico,
incluidos el fotocopiado, o la publicación en Internet o una Intranet, sin la autorización previa por escrito. La autorización puede
solicitarse a ISO en la siguiente dirección o al organismo miembro de ISO en el país solicitante.
ISO copyright office
CP 401 • Ch. de Blandonnet 8
CH-1214 Vernier, Ginebra, Suiza
Phone: +41 22 749 01 11
Fax: +41 22 749 09 47
Email: copyright@iso.org
Website: www.iso.org
Publicada en Suiza
Versión española publicada en 2020
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
ii © ISO 2019 – Todos los derechos reservados
Índice Página
Prólogo .iv
Prólogo de la versión en español .v
Introducción .vi
1 Objeto y campo de aplicación. 1
2 Referencias normativas . 1
3 Términos y definiciones . 1
4 Marco de trabajo para la alianza en innovación . 2
4.1 Marco de trabajo . 2
4.2 Puntos iniciales para la alianza en innovación . 2
5 Ingresar a una alianza en innovación . 3
5.1 Generalidades . 3
5.2 Decidir si ingresar o no a una alianza en innovación . 4
6 Selección de socios . 4
6.1 Generalidades . 4
6.2 Generar una amplia lista de socios potenciales . 4
6.3 Generación de una lista corta de socios potenciales . 6
6.4 Decisión para seleccionar socio . 7
7 Alineación de los socios . 8
7.1 Generalidades . 8
7.2 Acuerdo de no divulgación . 8
7.3 Desarrollar una comprensión mutua . 8
8 Interacción entre los socios . 8
8.1 Generalidades . 8
8.2 Factores claves de la interacción . 8
Anexo A (informativo) Herramientas y métodos para ingresar a la alianza .10
Anexo B (informativo) Herramientas y métodos para la selección de socios .13
Anexo C (informativo) Herramientas y métodos para la alineación de los socios .14
Anexo D (informativo) Herramientas y métodos para la interacción entre socios: ejemplo
de acuerdo de la alianza en innovación .16
Anexo E (informativo) Criterios de evaluación del desempeño .21
Bibliografía .22
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
Prólogo
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos
nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de elaboración de las Normas
Internacionales se lleva a cabo normalmente a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo
miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho
de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, gubernamentales y no
gubernamentales, vinculadas con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente
con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todos los temas de normalización electrotécnica.
En la Parte 1 de las Directivas ISO/IEC se describen los procedimientos utilizados para desarrollar este
documento y aquellos previstos para su mantenimiento posterior. En particular debería tomarse nota
de los diferentes criterios de aprobación necesarios para los distintos tipos de documentos ISO. Este
documento ha sido redactado de acuerdo con las reglas editoriales de la Parte 2 de las Directivas ISO/
IEC (véase www .iso .org/ directives).
Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de este documento puedan
estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la identificación de alguno
o todos los derechos de patente. Los detalles sobre cualquier derecho de patente identificado durante
el desarrollo de este documento se indicarán en la Introducción y/o en la lista ISO de declaraciones de
patente recibidas (véase www .iso .org/ patents).
Cualquier nombre comercial utilizado en este documento es información que se proporciona para
comodidad del usuario y no constituye una recomendación.
Para una explicación de la naturaleza voluntaria de las normas, el significado de los términos específicos
de ISO y las expresiones relacionadas con la evaluación de la conformidad, así como la información
acerca de la adhesión de ISO a los principios de la Organización Mundial del Comercio (OMC) respecto a
los Obstáculos Técnicos al Comercio (OTC), véase www .iso .org/ iso/ foreword .html.
Este documento ha sido elaborado por el Comité Técnico ISO/TC 279, Gestión de la innovación.
Cualquier comentario o pregunta sobre este documento deberían dirigirse al organismo nacional de
normalización del usuario. En www .iso .org/ members .html se puede encontrar un listado completo de
estos organismos.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
iv © ISO 2019 – Todos los derechos reservados
Prólogo de la versión en español
Este documento ha sido traducido por el Grupo de Trabajo Spanish Translation Task Force (STTF) del
Comité Técnico ISO/TC 279, Gestión de la innovación en el que participan representantes de los organismos
nacionales de normalización y representantes del sector empresarial de los siguientes países:
Argentina, Colombia, Costa Rica, Cuba, España, Honduras, México, Panamá, Perú y Uruguay.
Esta traducción es parte del resultado del trabajo que el Grupo ISO/TC 279/STTF, viene desarrollando
desde su creación en el año 2019 para lograr la unificación de la terminología en lengua española en el
ámbito de la gestión de la innovación.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
Introducción
Las alianzas en innovación están desarrolladas para crear valor a cada uno de los socios que trabajan
en conjunto.
Los beneficios de una alianza en innovación incluyen:
— acceso al conocimiento, habilidades, tecnología y otros recursos intelectuales que no están a la
disposición de la organización, y
— acceso a recursos de infraestructura, como laboratorios de experimentación y equipo para
desarrollar productos y servicios nuevos o mejorados.
Este documento proporciona recomendaciones para vincularse en alianzas externas para llevar a cabo
la innovación. Las herramientas y métodos correspondientes están detallados del Anexo A al Anexo E.
Este documento pertenece a la familia de Normas ISO 56000 desarrolladas por TC 279, de la
siguiente manera:
a) ISO 56000, Sistemas de gestión de la innovación — Fundamentos y vocabulario, proporciona el
contexto esencial para comprender e implementar este documento.
b) ISO 56002, Sistemas de gestión de la innovación — Orientación, proporciona directrices para el
desarrollo, implementación y mantenimiento de un sistema de gestión de innovación, para el cual
todas las siguientes normas de la familia, son complementarias.
c) ISO 56005, Gestión de la innovación — Gestión de la propiedad intelectual — Orientación, proporciona
lineamientos en cómo utilizar la propiedad intelectual para lograr los objetivos del negocio.
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vi © ISO 2019 – Todos los derechos reservados
NORMA INTERNACIONAL ISO 56003:2019 (traducción oficial)
Gestión de la innovación — Herramientas y métodos para
la alianza en innovación — Orientación
1 Objeto y campo de aplicación
Este documento proporciona una orientación para la alianza en innovación. Describe el marco de trabajo
para la alianza en innovación (véase del Capítulo 4 al Capítulo 8) y los ejemplos de las herramientas
correspondientes (véase del Anexo A al Anexo E) para:
— decidir cuándo ingresar a una alianza en innovación;
— identificar, evaluar y seleccionar socios;
— alinear las percepciones de valor y los retos de la alianza;
— gestionar las interacciones de los socios.
La orientación proporcionada en este documento es pertinente para cualquier tipo de alianzas y
colaboraciones y pretende aplicarse a cualquier organización, sin importar el tipo, tamaño, producto/
servicio que proporciona, tales como:
a) nuevas empresas colaborando con grandes organizaciones;
b) PYMEs o grandes organizaciones;
c) entidades del sector privado con entidades públicas o académicas;
d) organizaciones públicas, académicas o sin fines de lucro.
Las alianzas de innovación comienzan con un análisis de brecha, seguido de la identificación y
compromiso de potenciales socios de innovación y la gobernanza de sus interacciones.
NOTA La esencia de una alianza en innovación es que todas las partes se beneficien de trabajar en conjunto
en el contexto de una oportunidad para innovar.
Este documento no es aplicable para aquellas organizaciones que buscan innovar a través de fusiones o
adquisiciones.
2 Referencias normativas
No existen referencias normativas en este documento.
3 Términos y definiciones
No existen términos y definiciones en este documento.
ISO e IEC mantienen bases de datos terminológicas para su utilización en normalización en las siguientes
direcciones:
— Plataforma de búsqueda en línea de ISO: disponible en https:// www .iso .org/ obp
— Electropedia de IEC: disponible en http:// www .electropedia .org/
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4 Marco de trabajo para la alianza en innovación
4.1 Marco de trabajo
Como se describe en la Figura 1, este documento propone un enfoque estructurado y las herramientas
correspondientes en los Anexos A al E. Puede ser utilizado en cualquier etapa del proceso de innovación
por una organización individual para:
— decidir cuándo ingresar o no a una alianza en innovación (véase el Capítulo 5);
— identificar y seleccionar socios (véase el Capítulo 6);
— alinear socios y acordar un entendimiento común (véase el Capítulo 7);
— asignar roles, responsabilidades y liderar la interacción (véase el Capítulo 8).
A través del proceso, una continua revisión debería llevarse a cabo y adaptar acciones de acuerdo a los
1)
criterios de evaluación del desempeño tomados de la Norma ISO 56002:— , apartados 9.1.1.1 y 9.1.1.2
y los presentados en el Anexo E.
Figura 1 — Marco de trabajo para desarrollar y gestionar alianzas en innovación
4.2 Puntos iniciales para la alianza en innovación
Ingresar a una alianza en innovación no es un proceso lineal. Las organizaciones pueden ingresar al
proceso de alianza en innovación en cualquier momento, dependiendo de sus circunstancias. Por
ejemplo:
— si una organización ha decidido la razón para ingresar a una alianza en innovación, puede omitir el
Capítulo 5 y comenzar a partir del Capítulo 6;
— si una organización ha identificado o ha sido identificado por socios potenciales, puede omitir el
Capítulo 5 y 6 y comenzar a partir del Capítulo 7;
— si una organización está alineada con sus socios, puede comenzar a partir del Capítulo 8.
1) En proceso. Etapa actual de publicación ISO/DIS 56002:2019.
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5 Ingresar a una alianza en innovación
5.1 Generalidades
Una vez que una oportunidad de innovación ha sido identificada, la organización debería realizar un
análisis de brecha para evaluar la diferencia entre las competencias, capacidades, recursos existentes
de la organización, y aquellos que necesite.
Basados en el análisis de brecha, la organización puede decidir si el proyecto puede ser gestionado
internamente o a través de una formación, nuevas contrataciones y/o adquisiciones. Por ejemplo,
cuando la oportunidad no puede ser satisfactoriamente gestionada en la organización, la organización
debería considerar seleccionar un socio.
En la mayoría de los casos, el análisis de brecha produce un inventario de la falta de tecnología y
conocimiento organizacional, competencias, capacidades y recursos, los cuales se utilizan para
identificar y seleccionar los socios más apropiados.
También puede ocurrir que basado en las cuestiones internas y externas pertinentes, necesidades y
expectativas, una organización puede unir fuerzas sin tener una oportunidad de innovación definida.
Puede tener las competencias, capacidades y recursos para gestionar la iniciativa de manera individual,
pero aun así prefiere aliarse.
Otras razones para aliarse pueden incluir
— compartir riesgos (incluyendo riesgos financieros) y abordándolos de manera más eficaz;
— obtener una perspectiva clara de un ecosistema, como parte de un contexto de la organización (por
ejemplo, nuevo mercado, sector, etc.);
— motivar personas (por ejemplo, equipos internos) y construir unidad, como parte del liderazgo y
la cultura de la innovación, que tiene como objetivo permitir la coexistencia de la creatividad y las
acciones necesarias para identificar y brindar nuevas soluciones que generen valor;
— aprender de los estudios comparativos y de otros medios para el seguimiento y evaluación de la
capacidad de la innovación, y el desempeño de la organización;
— reducir el plazo de lanzamiento, mejorando la planificación y los procesos operacionales de la
organización;
— reducir costos y/o optimizar recursos y activos de la organización;
— establecer las mejores prácticas para identificar y proporcionar valor orientado a nuevas soluciones;
— mejorar la imagen o reputación; y
— reducir las inversiones propias.
Razones para no aliarse pueden incluir
a) pérdida de independencia;
b) preferir desarrollar capacidades internamente;
c) negación a compartir conocimiento propio; y
d) preferir conservar los derechos de propiedad intelectual.
El resultado del análisis permite a la organización decidir si ingresa a una alianza en innovación (véase
5.2 y el Anexo A).
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
5.2 Decidir si ingresar o no a una alianza en innovación
La determinación del ingreso a una relación estratégica involucra los siguientes pasos.
a) identificar las brechas (véase A.1, usando la Tabla A.1 para guiar este análisis);
b) determinar el mejor enfoque para completar la brecha internamente o llenar las brechas aliándose
(véase A.2, usando la Tabla A.2 y la Tabla A.3 para guiar este análisis).
La decisión es determinar el mejor enfoque.
NOTA 1 El Anexo A proporciona las herramientas para guiar el análisis de brecha para asistir en determinar el
mejor enfoque de alianza.
NOTA 2 El criterio de evaluación para determinar el mejor enfoque que puede ser pertinente para su
organización, se puede obtener a través de esta Norma Internacional (véanse 5.1, 6.3, el Anexo C y el Anexo D).
6 Selección de socios
6.1 Generalidades
La selección de socios proporciona una orientación en como una organización puede identificar, evaluar
y seleccionar los socios apropiados. Este capítulo aborda la idoneidad de cada socio potencial, evaluando
la forma en la que dos o más organizaciones pueden trabajar juntas para beneficio mutuo.
6.2 Generar una amplia lista de socios potenciales
Un equipo interno multidisciplinario puede ser formado para asistir en el proceso de identificación
de socios.
Los socios potenciales pueden emerger del análisis del contexto de la organización, es decir, las partes
interesadas y relaciones existentes y sus recursos internos y externos, de la siguiente manera:
a) Interno:
— la documentación propia de la organización;
— la inteligencia estratégica, como pronosticar, ejercicios de prospectiva, planificación de
escenarios, hoja de ruta, plan de mercado, análisis de mercado, necesidades de los clientes;
— las cadenas de suministro;
— las cadenas de compras;
— los equipos de proyectos;
— el departamento de innovación;
— el marketing y las ventas;
— el desarrollo de productos;
— la producción;
— las finanzas;
— la propiedad intelectual;
— el departamento de investigación y desarrollo;
— los comités de ética y cumplimiento.
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b) Externo:
— la retroalimentación/las necesidades de clientes y usuarios finales;
— las cadenas de suministro de la competencia;
— la producción de la competencia;
— las actividades de la competencia;
— las agrupaciones y las redes de trabajo;
— las asociaciones industriales;
— las asociaciones de comercio;
— los acuerdos comerciales;
— los reglamentos y las normas;
— las publicaciones, como artículos de investigación, revistas de comercio, informes anuales,
informes de mercado;
— las bases de datos de patentes y derechos de propiedad intelectual;
— las universidades/los catedráticos/los consultores;
— las organizaciones de investigación y tecnología (RTOs, por sus siglas en inglés).
Sin embargo, se aconseja un enfoque abierto en lugar de enfocarse muy pronto en organizaciones
conocidas en la red. Generar una amplia lista de socios potenciales puede ser útil ya que puede generar
nuevas o inesperadas oportunidades de colaboración.
La Figura 2 ilustra ejemplos de organizaciones que pueden convertirse potencialmente en socios
colaborativos y ayudar a identificar socios.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
Figura 2 — Ejemplos de socios potenciales
6.3 Generación de una lista corta de socios potenciales
Para reducir de una lista amplia a una lista corta, la idoneidad para identificar una lista amplia de socios
potenciales en el apartado 6.2 debería evaluarse con base en los siguientes criterios:
a) Experiencia de alianza previa:
— los registros trazables de colaboraciones pasadas;
— las razones de ingreso y salida;
— las restricciones para aliarse, barreras a potenciales colaboraciones futuras.
b) Conocimiento organizacional, competencias:
— los activos intelectuales o acceso a activos intelectuales;
— las capacidades de I+D;
— el origen del conocimiento o acceso a la experiencia;
— los sistemas de protección del conocimiento.
c) Antecedentes de innovación:
— los productos nuevos o innovadores, los servicios, los procesos, los modelos de negocios y/o
otros desarrollos, tanto incrementales como disruptivas;
— las patentes, las publicaciones y las citaciones;
— el incremento en la participación de mercado;
— los resultados de innovación conjunta.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
6 © ISO 2019 – Todos los derechos reservados
d) Ajuste operacional:
— el apoyo a la cultura de innovación y ambiente de trabajo;
— la propensión y tolerancia al riesgo;
— los recursos humanos e índice de rotación;
— la capacidad y la eficiencia de procesos;
— el plazo de lanzamiento.
e) Perfil financiero:
— los informes anuales;
— los recursos.
f) Gestión de la propiedad intelectual:
— la búsqueda en bases de datos de activos intelectuales;
— la propiedad;
— los antecedentes de concesión y la litigación;
— las estrategias de trasfondo y de primer plano.
g) Riesgos geopolíticos, corporativos, éticos y otros:
— la probabilidad de competencia emergente, riesgo de convertirse en un competidor en lugar de
colaborador;
— la preparación para compartir riesgos, oportunidades, conocimiento y activos;
— los riesgos en la calidad, por ejemplo, fallar en cumplir con los requerimientos del cliente, fallar
en asegurar el control apropiado de la calidad;
— los riesgos reputacionales;
— el acceso a conocimiento, activos y/o redes;
— los comportamientos geopolíticos y efectos sociales, tecnológicos y económicos relacionados;
— los aspectos culturales y el lenguaje;
— los requisitos legales y otros requisitos y/o restricciones;
— los análisis estructurales de costo.
Las organizaciones deberían utilizar tales criterios para evaluar la idoneidad de socios potenciales
(véase 6.4) con respecto a sus habilidades, conocimiento y/o brechas de recursos.
6.4 Decisión para seleccionar socio
Para evaluar la idoneidad de los socios potenciales preseleccionados, identificados en 6.3, utilice las
herramientas de gestión de análisis y el proceso sugerido en el Anexo B, a fin de establecer el orden de
prioridad de los criterios enumerados en 6.3, para luego dar una nota a cada socio potencial según la
importancia relativa de los criterios.
NOTA El Anexo B proporciona las herramientas para tomar una decisión de selección de socio.
Se recomienda que la diligencia debida se base en conjuntos de criterios tales como aquellos listados en
6.3 y otros factores de alineación listados en 7.3 y más detallados en el Anexo C.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
Una vez que se conocen los pros y contras de los socios potenciales, aquellos preseleccionados se
involucran en negociaciones preliminares para determinar su compatibilidad y disposición a colaborar.
Puede ser necesario repetir el proceso de selección.
7 Alineación de los socios
7.1 Generalidades
Antes de que las organizaciones formalicen un acuerdo legalmente vinculante, es importante asegurar
una comprensión mutua de la oportunidad propuesta para la innovación y la alianza. Para ello, se
debería considerar una serie de factores para desarrollar una comprensión mutua a fin de incrementar
la probabilidad de éxito de la alianza en innovación.
7.2 Acuerdo de no divulgación
Los socios deberían firmar el acuerdo, antes de iniciar discusiones o negociaciones y antes de compartir
información confidencial.
El apartado 7.3 y el Anexo C describen los factores que pueden afectar una comprensión mutua y
sugieren contenido para un acuerdo formal de alianza.
7.3 Desarrollar una comprensión mutua
Con el fin de desarrollar una perspectiva común, los socios deberían acordar una comprensión mutua de:
— los beneficios del cliente;
— los factores que pueden influir en los elementos de entrada requeridos;
— los factores que pueden influir en el resultado; y
— los factores relacionados con el plan de acción.
La alineación de las partes debería registrarse en forma de un memorando de entendimiento o una
carta de intención.
NOTA El Anexo C contiene el contenido sugerido para un memorando de entendimiento o una carta de
intención.
8 Interacción entre los socios
8.1 Generalidades
Este capítulo describe las interacciones entre socios en el contexto de una alianza en innovación. Estas
interacciones pueden variar según la naturaleza de la colaboración y los roles de los socios.
La forma en que los socios interactuarán se formaliza en el acuerdo de alianza en innovación. La
naturaleza y la esencia de las interacciones dependerán de la naturaleza de la colaboración y los
roles asignados. Las interacciones también pueden verse influenciadas por factores externos como la
duración de la alianza, culturas organizacionales, relaciones existentes, compromisos y acuerdos.
8.2 Factores claves de la interacción
Los elementos que pueden abordarse son los siguientes:
— la confidencialidad;
— el programa y los objetivos de la alianza en innovación;
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
8 © ISO 2019 – Todos los derechos reservados
— la implementación de una alianza en innovación;
— la gestión;
— lo organizacional;
— la gobernanza;
— la financiación y los recursos;
— el presupuesto de costos;
— los roles y las responsabilidades y las facultades de cada comité;
— los activos intelectuales;
— las obligaciones, las indemnizaciones y las garantías;
— la estrategia de rescisión de la relación.
El resultado de este apartado puede tomar la forma de un acuerdo formal de alianza en innovación que
detalle la naturaleza de la interacción de los socios.
NOTA El Anexo D proporciona una orientación para el desarrollo de un acuerdo de alianza en innovación.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
Anexo A
(informativo)
Herramientas y métodos para ingr
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