ISO 56006:2021

INTERNATIONAL ISO
STANDARD 56006
First edition
2021-11
Innovation management — Tools and
methods for strategic intelligence
management — Guidance
Management de l’innovation — Outils et méthodes de management
de l’intelligence stratégique — Recommandations
Reference number
© ISO 2021
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Published in Switzerland
ii
Contents Page
Foreword .iv
Introduction .v
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Fundamentals of strategic intelligence . 2
4.1 Purpose of strategic intelligence . 2
4.2 Strategic intelligence needs . 2
4.3 Core of the strategic intelligence process . 2
4.4 Strategic intelligence timing . 3
4.5 Expected strategic intelligence outcomes . 3
4.6 Strategic intelligence essentials . 3
5 Strategic intelligence cycle .4
5.1 Operational planning and control . 4
5.2 Strategic intelligence cycle . 4
5.3 Framing . 5
5.3.1 General . 5
5.3.2 Outcome of framing — Criteria and scope for intelligence generation . 5
5.4 Data gathering and analysis . 6
5.4.1 General . 6
5.4.2 Data gathering and verification . 6
5.4.3 Outcome of data gathering — Data and information (analysed data) . 6
5.4.4 Data analysis to extract information . 7
5.4.5 Outcome of analysis — Information (analysed data) . 7
5.5 Interpretation . 8
5.5.1 General . 8
5.5.2 Outcome of interpretation — Knowledge (interpreted information) . 8
5.6 Recommendation . . 8
5.6.1 General . 8
5.6.2 Outcome of recommendation — Intelligence (communicated knowledge). 8
5.7 Strategic intelligence validation . 9
6 Intelligence communication .9
6.1 Recommendations to top management . 9
6.2 Documentation, communication, and distribution control . 10
Bibliography .11
iii
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular, the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www.iso.org/directives).
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of
any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or
on the ISO list of patent declarations received (see www.iso.org/patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation of the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and
expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO's adherence to
the World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT), see
www.iso.org/iso/foreword.html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 279, Innovation management.
Any feedback or questions on this document should be directed to the user’s national standards body. A
complete listing of these bodies can be found at www.iso.org/members.html.
iv
Introduction
0.1  General
Organizations operate in a volatile, uncertain, complex and ambiguous environment which is
characterised by expanding knowledge flows, increasing global competition and rapid rates of change.
This creates the need to anticipate change, influence the environment and make timely and informed
decisions regarding innovation.
Global knowledge and information-based environments require strategic-thinking leaders to utilise
this knowledge to define their organizational and innovation strategy. This supports organizations in
responding to changes in their environment, e.g. social, technological, market, regulatory, policy.
To this extent, it is necessary to isolate or synthesize data and information with high-confidence and to
convert it into knowledge for driving strategic decisions.
Strategic intelligence is the outcome of a structured process for collecting, processing and
communicating data, information and knowledge to decision-makers, that can be applied continuously
or to specific projects to be launched.
The process backbone lies on the capability of ensuring objectiveness and appropriateness of scope and
criteria, reliability of data sources and information derived, transparency of the actions performed to
interpret and communicate the knowledge. As such, it is both an element of risk reduction as well as
strategic growth and it enables organizations to set strategic direction and implement their innovation
initiatives.
An organization can leverage strategic intelligence as an enabling factor to achieve its business
objectives and to implement innovation initiatives, for a range of purposes such as:
— identifying new business opportunities and alliances;
— increasing competitive advantage;
— anticipating risk and uncertainty;
— enabling technology transfer opportunities;
— forecasting societal, political, technological and business drivers;
— seeking out weak signals to anticipate change;
— overcoming barriers that limit value creation;
— implementing a structured approach to problem solving.
0.2  Principles
Strategic intelligence within the context of innovation management should conform to the following
innovation management principles that are the foundation of an innovation management system:
a) Realisation of value
Strategic intelligence impacts on the vision, mission and innovation activities of an organization. As
such, it should support the creation of value for all relevant stakeholders. This includes long-term and
short-term value; explicit and implicit value; financial and non-financial value (e.g. competence growth,
technological and/or competitive advantage, societal benefit, sustainability improvement).
b) Future-focused leaders
v
When managing innovation initiatives, leaders across the organization should foster strategic
intelligence as an enabling factor for long-term value creation.
c) Strategic direction
The organization should align the overall strategic direction for the management of strategic
intelligence with its business and innovation strategies.
d) Culture
Strategic intelligence management should be aligned and fostered within the shared values, beliefs and
behaviours across the organization (and relevant community) and should be part of its identity.
NOTE 1 The concept of "culture" (supporting innovation activities) is defined in ISO 56000:2020, 3.2.10 and
specifically addressed in ISO 56000:2020 4.3.4 and ISO 56002:2019, 4.4.2 respectively.
NOTE 2 The concept of "identity of an organization" is specified and addressed in ISO 9004:2018, Clause 6.
e) Exploiting insights
Pursuing innovation opportunities in order to drive innovation and create value, clearly relies on the
capacity of generating insight, defined in ISO 56000:2020, 3.4.3 as profound and unique knowledge
about an entity.
In this perspective, strategic intelligence management should ensure access to a diverse range of
internal and external data, information and knowledge sources to systematically build expertise in
support of strategic decision-making.
f) Managing uncertainty
The organization should foster strategic intelligence management in support of identifying, assessing
and managing innovation uncertainties and related opportunities and risks.
g) Adaptability
The organization should align the need of strategic intelligence with its vision and mission, addressing
and even anticipating changes at different time scales in the external and internal context.
h) Systems approach
The organization should manage strategic intelligence based on a systems approach (instead of an ad-
hoc basis) with a view to reducing organizational risks and enhancing value creation potential for the
organization.
These principles can be considered as an open set to be integrated and adapted within the organization.
vi
INTERNATIONAL STANDARD ISO 56006:2021(E)
Innovation management — Tools and methods for strategi
...

NORME ISO
INTERNATIONALE 56006
Première édition
2021-11
Management de l’innovation —
Outils et méthodes de management
de l’intelligence stratégique —
Recommandations
Innovation management — Tools and methods for strategic
intelligence management — Guidance
Numéro de référence
DOCUMENT PROTÉGÉ PAR COPYRIGHT
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Publié en Suisse
ii
Sommaire Page
Avant-propos .iv
Introduction .v
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives .1
3 Termes et définitions . 1
4 Principes fondamentaux de l’intelligence stratégique . 2
4.1 Finalité de l’intelligence stratégique . 2
4.2 Besoins en matière d’intelligence stratégique . 2
4.3 Base du processus d’intelligence stratégique . 3
4.4 Chronologie de l’intelligence stratégique . 3
4.5 Résultats attendus de l’intelligence stratégique . 3
4.6 Éléments essentiels de l’intelligence stratégique . 3
5 Cycle de l’intelligence stratégique.4
5.1 Planification et maîtrise opérationnelles . 4
5.2 Cycle de l’intelligence stratégique . 5
5.3 Cadrage . 5
5.3.1 Généralités . 5
5.3.2 Résultat du cadrage — Critères et portée de la production de concepts . 6
5.4 Collecte et analyse des données . 6
5.4.1 Généralités . 6
5.4.2 Collecte des données et vérification . 6
5.4.3 Résultat de la collecte des données — Données et informations (données
analysées) . 6
5.4.4 Analyse des données pour extraire des informations . 7
5.4.5 Résultat de l’analyse — Informations (données analysées) . 7
5.5 Interprétation . 8
5.5.1 Généralités . 8
5.5.2 Résultat de l’interprétation — Connaissances (informations interprétées) . 8
5.6 Recommandation . 9
5.6.1 Généralités . 9
5.6.2 Résultat de la recommandation — Intelligence (connaissances
communiquées) . 9
5.7 Validation de l’intelligence stratégique . 10
6 Communication de l’intelligence .10
6.1 Recommandations à la direction . 10
6.2 Documentation, communication et maîtrise de la distribution . 10
Bibliographie .12
iii
Avant-propos
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux.
L’ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier de prendre note des différents
critères d’approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document
a été rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2
(voir www.iso.org/directives).
L’attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l’objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l’élaboration du document sont indiqués dans l’Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l’ISO (voir www.iso.org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l’ISO liés à l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion
de l’ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir le lien suivant: www.iso.org/iso/fr/avant-propos.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 279, Management de l’innovation.
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes
se trouve à l’adresse www.iso.org/fr/members.html.
iv
Introduction
0.1  Généralités
Les organismes évoluent dans un environnement volatile, incertain, complexe et ambigu, caractérisé
par l’accroissement des flux de connaissances, l’intensification de la concurrence mondiale et le rythme
effréné des changements. Il est donc nécessaire d’anticiper le changement, d’influencer l’environnement
et de prendre des décisions rapides et éclairées en matière d’innovation.
Le croisement de la connaissance mondiale et des informations sur l’environnement exige que les
leaders en charge de la réflexion stratégique exploitent ces connaissances pour définir leur stratégie
en matière d’organisation et d’innovation. Cela aide les organismes à répondre aux changements de leur
environnement, par exemple les changements sociaux, technologiques, de marché, de réglementation,
de politique.
Dans cette optique, il est nécessaire d’isoler ou de synthétiser les données et les informations avec un
haut degré de confiance et de les convertir en connaissances pour orienter les décisions stratégiques.
L’intelligence stratégique est le résultat d’un processus structuré visant à collecter des données,
informations et connaissances, à les traiter et à les communiquer aux décideurs; ce processus peut être
appliqué en continu ou sur des projets spécifiques amenés à être lancés.
L’élément essentiel du processus repose sur la capacité à garantir l’objectivité et la pertinence de la
portée et des critères utilisés, la fiabilité des sources de données et des informations qui en découlent
ainsi que la transparence des actions menées pour interpréter et communiquer les connaissances.
En tant que tel, il s’agit à la fois d’un élément d’atténuation du risque et de croissance stratégique,
permettant aux organismes de définir une orientation stratégique et de déployer leurs initiatives
d’innovation.
Un effet de levier pour l’organisme consiste à utiliser l’intelligence stratégique en tant que facteur
permettant d’atteindre ses objectifs métiers et de mettre en œuvre des initiatives d’innovation à
diverses fins, telles que:
— identifier de nouvelles opportunités et alliances commerciales;
— accroître l’avantage concurrentiel;
— anticiper le risque et l’incertitude;
— favoriser les possibilités de transfert de technologie;
— prévoir les leviers sociétaux, politiques, technologiques et commerciaux;
— repérer les signaux faibles pour anticiper le changement;
— surmonter les obstacles qui limitent la création de valeur;
— mettre en œuvre une approche structurée de la résolution des problèmes.
0.2  Principes
Il convient que l’intelligence stratégique, dans le contexte du management de l’innovation, se conforme
aux principes suivants de management de l’innovation, qui constituent la base d’un système de
management de l’innovation:
a) Création de valeur
L’intelligence stratégique a un impact sur la vision, la mission et les activités d’innovation d’un
organisme. En tant que telle, il convient qu’elle soutienne la création de valeur pour toutes les parties
intéressées concernées. Cela comprend la valeur à long terme et à court terme; la valeur explicite
v
et implicite; la valeur financière et non financière (par exemple le développement des compétences,
l’avantage technologique et/ou concurrentiel, le bénéfice sociétal, l’amélioration de la durabilité).
b) Dirigeants tournés vers l’avenir
Lors du management d’initiatives d’innovation, il convient que les leaders au sein de l’organisme
encouragent l’intelligence stratégique en tant que facteur favorisant la création de valeur à long terme.
c) Orientation stratégique
Il convient que l’organisme aligne l’orientation stratégique globale du management de l’intelligence
stratégique à ses stratégies commerciales et d’innovation.
d) Culture
Il convient que le management de l’intelligence stratégique soit encouragé et aligné sur les valeurs, les
croyances et les comportements partagés au sein de l’organisme (et de la communauté pertinente), et il
convient qu’il constitue une partie de son identité.
NOTE 1 Le concept de «culture» (appuyant les activités d’innovation) est défini dans le paragraphe 3.2.10
de l’ISO 56000:2020, et traité spécifiquement dans le paragraphe 4.3.4 de l’ISO 56000:2020 et dans le
paragraphe 4.4.2 de l’ISO 56002:2019.
NOTE 2 Le concept d’« identité d’un organisme » est spécifié et traité dans l’Article 6 de l’ISO 9004:2018.
e) Idées exploitables
La recherche d’opportunités d’i
...

NORMA ISO
INTERNACIONAL 56006
Traducción oficial
Primera edición
2021-11
Official translation
Traduction officielle
Gestión de la innovación —
Herramientas y métodos para la
gestión de la inteligencia estratégica
— Orientación
Innovation management — Tools and methods for strategic
intelligence management — Guidance
Management de l’innovation — Outils et méthodes de management
de l’intelligence stratégique — Recommandations
Publicado por la Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza,
como traducción oficial en español avalada por el Translation
Management Group, que ha certificado la conformidad en relación
con las versiones inglesa y francesa.
Número de referencia
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© ISO 2021
Reservados los derechos de reproducción. Salvo prescripción diferente, no podrá reproducirse ni utilizarse ninguna parte de
esta publicación bajo ninguna forma y por ningún medio, electrónico o mecánico, incluidos el fotocopiado, o la publicación en
Internet o una Intranet, sin la autorización previa por escrito. La autorización puede solicitarse a ISO en la siguiente dirección o al
organismo miembro de ISO en el país solicitante.
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Publicado en Suiza
Version espanola publicada en 2023
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
ii
Índice Página
Prólogo .iv
Prólogo de la versión en español.v
Introducción . vi
1 Objeto y campo de aplicación . 1
2 Referencias normativas . 1
3 Términos y definiciones .1
4 Fundamentos de la inteligencia estratégica . 2
4.1 Propósito de la inteligencia estratégica . 2
4.2 Necesidades de la inteligencia estratégica . 2
4.3 Núcleo del proceso de la inteligencia estratégica . 3
4.4 Momento de la inteligencia estratégica . 3
4.5 Resultados esperados de la inteligencia estratégica . 3
4.6 Aspectos esenciales de la inteligencia estratégica . 3
5 Ciclo de la inteligencia estratégica . 4
5.1 Planificación y control operativo . 4
5.2 Ciclo de la inteligencia estratégica . 4
5.3 Delimitación del marco de referencia . 5
5.3.1 Generalidades . 5
5.3.2 Resultado de la delimitación del marco de referencia — Criterios y alcance
para la generación de inteligencia . 5
5.4 Recopilación y análisis de datos . 6
5.4.1 Generalidades . 6
5.4.2 Recopilación y verificación de datos . 6
5.4.3 Resultado de la recopilación de datos — Datos e información (datos
analizados) . 6
5.4.4 Análisis de datos para extraer información. 7
5.4.5 Resultado del análisis — Información (datos analizados) . 7
5.5 Interpretación . 8
5.5.1 Generalidades . 8
5.5.2 Resultado de la interpretación — Conocimiento (información interpretada) . 8
5.6 Recomendación . 8
5.6.1 Generalidades . 8
5.6.2 Resultado de la recomendación — Inteligencia (conocimiento comunicado) . 9
5.7 Validación de la inteligencia estratégica . 9
6 Comunicación de inteligencia .10
6.1 Recomendaciones a la alta dirección . 10
6.2 Control de documentación, comunicación y distribución . 10
Bibliografía.12
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
iii
Prólogo
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos
nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de elaboración de las Normas
Internacionales se lleva a cabo normalmente a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo
miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho
de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, gubernamentales y no
gubernamentales, vinculadas con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente
con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todos los temas de normalización electrotécnica.
En la Parte 1 de las Directivas ISO/IEC se describen los procedimientos utilizados para desarrollar este
documento y aquellos previstos para su mantenimiento posterior. En particular debería tomarse nota
de los diferentes criterios de aprobación necesarios para los distintos tipos de documentos ISO. Este
documento ha sido redactado de acuerdo con las reglas editoriales de la Parte 2 de las Directivas ISO/
IEC (véase www.iso.org/directives).
Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de este documento puedan
estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la identificación de alguno
o todos los derechos de patente. Los detalles sobre cualquier derecho de patente identificado durante
el desarrollo de este documento se indicarán en la Introducción y/o en la lista ISO de declaraciones de
patente recibidas (véase www.iso.org/patents).
Cualquier nombre comercial utilizado en este documento es información que se proporciona para
comodidad del usuario y no constituye una recomendación.
Para una explicación de la naturaleza voluntaria de las normas, el significado de los términos específicos
de ISO y las expresiones relacionadas con la evaluación de la conformidad, así como la información
acerca de la adhesión de ISO a los principios de la Organización Mundial del Comercio (OMC) respecto a
los Obstáculos Técnicos al Comercio (OTC), véase www.iso.org/iso/foreword.html.
Este documento ha sido elaborado por el Comité Técnico ISO/TC 279, Gestión de la innovación.
Cualquier comentario o pregunta sobre este documento deberían dirigirse al organismo nacional de
normalización del usuario. En www.iso.org/members.html se puede encontrar un listado completo de
estos organismos.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
iv
Prólogo de la versión en español
Este documento ha sido traducido por el Grupo de Trabajo Spanish Translation Task Force (STTF)
del Comité Técnico ISO/TC 279, Gestión de la innovación, en el que participan representantes de los
organismos nacionales de normalización y otras partes interesadas, para lograr la unificación de la
terminología en lengua española en el ámbito de la gestión de la innovación.
Este documento ha sido validado por el ISO/TMBG/Spanish Translation Management Group (STMG)
conformado por los siguientes países: Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Ecuador,
El Salvador, España, Guatemala, Honduras, República Dominicana, México, Panamá, Paraguay, Perú y
Uruguay.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
v
Introducción
0.1  Generalidades
Las organizaciones operan en un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo que se caracteriza por
la expansión de los flujos de conocimiento, el incremento de la competencia global y las rápidas tasas
de cambio. Esto crea la necesidad de anticiparse al cambio, influir en el entorno y tomar decisiones
oportunas e informadas en materia de innovación.
Los entornos globales basados en el conocimiento y la información requieren que los líderes con
pensamiento estratégico utilicen este conocimiento para definir su estrategia organizacional y de
innovación. Esto ayuda a las organizaciones a responder a los cambios en su entorno, por ejemplo,
sociales, tecnológicos, de mercado, regulatorios, de política.
En este sentido, es necesario aislar o sintetizar datos e información con un alto nivel de confianza y
convertirlos en conocimiento para impulsar decisiones estratégicas.
La inteligencia estratégica es el resultado de un proceso estructurado de recopilación, procesamiento
y comunicación de datos, información y conocimiento para los tomadores de decisiones, que puede
aplicarse de manera continua o en proyectos específicos a ser lanzados.
La columna vertebral del proceso radica en la capacidad de asegurar la objetividad y adecuación de los
alcances y criterios, la confiabilidad de las fuentes de datos e información derivada, la transparencia de
las acciones realizadas para interpretar y comunicar el conocimiento. Como tal, es tanto un elemento
de reducción de riesgos como de crecimiento estratégico y permite a las organizaciones establecer una
dirección estratégica e implementar sus iniciativas de innovación.
Una organización puede aprovechar la inteligencia estratégica como un factor habilitador para lograr
los objetivos del negocio e implementar iniciativas de innovación, para una variedad de propósitos,
tales como:
— identificar nuevas oportunidades y alianzas del negocio;
— incrementar la ventaja competitiva;
— anticipar el riesgo y la incertidumbre;
— permitir oportunidades de transferencia de tecnología;
— pronosticar impulsores sociales, políticos, tecnológicos y del negocio;
— buscar señales débiles para anticipar el cambio;
— superar las barreras que limitan la creación de valor;
— implementar un enfoque estructurado para la resolución de problemas.
0.2  Principios
La inteligencia estratégica dentro del contexto de la gestión de la innovación debería ajustarse a
los siguientes principios de gestión de la innovación que son la base de un sistema de gestión de la
innovación:
a) Generación de valor
La inteligencia estratégica impacta en la visión, misión y actividades de innovación de una organización.
Como tal, debería apoyar la creación de valor para todas las partes interesadas pertinentes. Esto
incluye valor a largo y corto plazo; valor explícito e implícito; valor financiero y no financiero (por
ejemplo, incremento de competencias, ventaja t
...