ISO/TR 56004:2019

INFORME ISO/TR
TÉCNICO 56004
Primera edición
Traducción oficial
2019-02
Official translation
Traduction officielle
Evaluación de la gestión de la
innovación — Orientación
Innovation Management Assessment — Guidance
Évaluation du management de l'innovation — Lignes directrices
Publicado por la Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza, como
traducción oficial en español avalada por el Grupo de Trabajo Spanish
Translation Task Force (STTF), que ha certificado la conformidad en
relación con las versiones inglesa y francesa.
Número de referencia
DOCUMENTO PROTEGIDO POR COPYRIGHT
© ISO 2019
Reservados los derechos de reproducción. Salvo prescripción diferente, o requerido en el contexto de su implementación, no podrá
reproducirse ni utilizarse ninguna parte de esta publicación bajo ninguna forma y por ningún medio, electrónico o mecánico,
incluidos el fotocopiado, o la publicación en Internet o una Intranet, sin la autorización previa por escrito. La autorización puede
solicitarse a ISO en la siguiente dirección o al organismo miembro de ISO en el país solicitante.
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Email: copyright@iso.org
Website: www.iso.org
Publicada en Suiza
Versión española publicada en 2021
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
ii © ISO 2019 – Todos los derechos reservados

Índice Página
Prólogo .iv
Prólogo de la versión en español .v
Introducción .vi
1 Objeto y campo de aplicación. 1
2 Referencias normativas . 1
3 Términos y definiciones . 1
4 Razones para realizar una evaluación de la gestión de la innovación .2
5 Elección del enfoque de evaluación de la gestión de la innovación .3
5.1 Generalidades . 3
5.2 Comprensión de los diferentes enfoques para la evaluación de la gestión de la
innovación . 3
5.2.1 Criterios de desempeño para la gestión de la innovación . 5
5.2.2 Opciones para implementar la evaluación de la gestión de la innovación . 6
5.3 Tipo y calidad de las salidas de la evaluación de la gestión de la innovación. 6
5.4 Formatos de las salidas de la evaluación de la gestión de la innovación . 7
6 Proceso de evaluación de la gestión de la innovación . 7
7 Preparación de la evaluación de la gestión de la innovación . 9
7.1 Propósito estratégico y alcance de la evaluación de la gestión de la innovación . 9
7.2 Diseño de la evaluación de la gestión de la innovación adecuado para la organización .10
7.3 Resultados esperados de la evaluación de la gestión de la innovación .10
7.4 Métricas de desempeño para la evaluación de la gestión de la innovación .10
7.5 Recursos necesarios (internos y externos) .11
7.6 Capacidad y voluntad de cambio de la organización .11
7.7 Preparación de la puesta en marcha de la evaluación de la gestión de la innovación .11
8 Realización de la evaluación de la gestión de la innovación .13
8.1 Configuración de las herramientas .13
8.2 Recopilación de datos (cuantitativos y cualitativos) .13
8.3 Análisis de datos .14
8.3.1 Depuración de datos .14
8.3.2 Interpretación de datos e identificación de brechas .15
9 Conclusión de la evaluación de la gestión de la innovación .15
9.1 Documentación de hallazgos .15
9.2 Estructura y contenido del informe de la evaluación de la gestión de la innovación .16
9.2.1 Ejemplos de los resultados del análisis de datos organizados por tema/
materia .16
9.2.2 Ejemplos de resultados de análisis de datos organizados por urgencia o
complejidad .17
9.3 Comunicación de los resultados de la evaluación de la gestión de la innovación .17
9.4 Recomendaciones para mejorar la gestión de la innovación .17
10 Mejora en la propia evaluación de la gestión de la innovación .18
10.1 Recomendaciones para mejorar la evaluación de la gestión de la innovación .18
10.2 Definición de la hoja de ruta para mejorar las futuras evaluaciones de la gestión de
la innovación .19
10.3 Implementación de las acciones planteadas en la hoja de ruta .19
Annexe A (informativo) Principios de la evaluación de la gestión de la innovación .20
Annexe B (informativo) Presentación de los resultados de la evaluación de la gestiónde la
innovación (ejemplos de ilustraciones) .27
Bibliografía .31
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
Prólogo
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos
nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de elaboración de las Normas
Internacionales se lleva a cabo normalmente a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo
miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho
de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, gubernamentales y no
gubernamentales, vinculadas con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente
con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todos los temas de normalización electrotécnica.
En la Parte 1 de las Directivas ISO/IEC se describen los procedimientos utilizados para desarrollar este
documento y aquellos previstos para su mantenimiento posterior. En particular debería tomarse nota
de los diferentes criterios de aprobación necesarios para los distintos tipos de documentos ISO. Este
documento ha sido redactado de acuerdo con las reglas editoriales de la Parte 2 de las Directivas ISO/
IEC (véase www .iso .org/ directives).
Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de este documento puedan
estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la identificación de alguno
o todos los derechos de patente. Los detalles sobre cualquier derecho de patente identificado durante
el desarrollo de este documento se indicarán en la Introducción y/o en la lista ISO de declaraciones de
patente recibidas (véase www .iso .org/ patents).
Cualquier nombre comercial utilizado en este documento es información que se proporciona para
comodidad del usuario y no constituye una recomendación.
Para una explicación de la naturaleza voluntaria de las normas, el significado de los términos específicos
de ISO y las expresiones relacionadas con la evaluación de la conformidad, así como la información
acerca de la adhesión de ISO a los principios de la Organización Mundial del Comercio (OMC) respecto a
los Obstáculos Técnicos al Comercio (OTC), véase www .iso .org/ iso/ foreword .html.
Este documento ha sido elaborado por el Comité Técnico ISO/TC 279, Gestión de la innovación.
Cualquier comentario o pregunta sobre este documento deberían dirigirse al organismo nacional de
normalización del usuario. En www .iso .org/ members .html se puede encontrar un listado completo de
estos organismos.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
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Prólogo de la versión en español
Este documento ha sido traducido por el Grupo de Trabajo Spanish Translation Task Force (STTF)
del Comité Técnico ISO/TC 279, Gestión de la innovación, en el que participan representantes de los
organismos nacionales de normalización y representantes del sector empresarial de los siguientes
países:
Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, España, Honduras, México, Panamá, Perú.
Esta traducción es parte del resultado del trabajo que el Grupo ISO/TC 279/STTF, viene desarrollando
desde su creación en el año 2019 para lograr la unificación de la terminología en lengua española en el
ámbito de la gestión de la innovación.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
Introducción
La innovación es el impulsor clave para que las organizaciones creen valor a partir de nuevos productos,
servicios, procesos o modelos de negocio. Por lo tanto, la innovación requiere ser gestionada de manera
sistemática. Muchas organizaciones han establecido su propia Gestión de la Innovación (GI). Esto podría
basarse en factores clave de éxito, como la estrategia de innovación y los objetivos, las operaciones para
la innovación incluyendo los procesos y las estructuras organizacionales, y factores que habilitan la
innovación, el soporte a la innovación, incluyendo, entre otros, la cultura de la innovación, herramientas
y métodos, competencias, recursos humanos y financieros. Gestionar la innovación de una manera
sistemática, crea valor y asegura el futuro de las organizaciones. Como consecuencia, las organizaciones
buscan orientación para continuar desarrollando sus capacidades de gestionar la innovación y su
desempeño. Un requisito previo es la transparencia en el desempeño actual de la organización de su
GI. Para lograr la transparencia, son esenciales las evaluaciones efectivas y regulares de la GI. En este
contexto, este documento está diseñado para responder a la siguiente pregunta principal: ¿Cómo puede
una Evaluación de la Gestión de la Innovación (EGI) contribuir al desarrollo futuro de una organización
y su GI?
Este documento proporciona una orientación sobre por qué es beneficioso implementar una EGI, qué se
puede esperar de una buena EGI, cómo llevarla a cabo y cómo actuar sobre los resultados de una EGI.
Más específicamente, este documento proporciona los fundamentos para considerar una buena EGI y
proporciona la base para llevar a cabo ese proceso. Está destinado a ayudar al usuario a comprender lo
siguiente:
— el valor y los beneficios de llevar a cabo una EGI (razones para realizar una EGI);
— los diferentes enfoques para una EGI;
— el proceso de la EGI, sus etapas e impacto;
— el potencial de mejora para la GI, la EGI y, como resultado, para la organización evaluada.
Antes de continuar, se recomienda al lector consultar el Anexo A de este documento, que describe los
principios clave detrás de una buena EGI.
Los detalles de un Sistema de Gestión de la Innovación (SGI) se pueden encontrar en la Norma
1))
ISO 56002 particularmente en los Capítulos 9 y 10 que cubren la evaluación del desempeño y la
mejora. Para obtener detalles específicos sobre la innovación y herramientas o técnicas para la gestión
de la innovación, consulte la Norma ISO 56003 y los documentos siguientes de la serie. La terminología
2))
común de gestión de la innovación se puede encontrar en la Norma ISO 56000 , “Fundamentos y
vocabulario”.
1) )  En elaboración. Etapa al momento de la publicación: ISO/DIS 56002.
2) )  En elaboración. Etapa al momento de la publicación: ISO/CD 56000.
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TECHNICAL REPORT ISO/TR 56004:2019 (traducción oficial)
Evaluación de la gestión de la innovación — Orientación
1 Objeto y campo de aplicación
Este documento ayudará al lector a comprender por qué es beneficioso realizar una Evaluación de la
Gestión de la Innovación (EGI), qué evaluar, cómo llevar a cabo la EGI, y así maximizar los beneficios
resultantes, que son universalmente aplicables a:
— las organizaciones que buscan un éxito sostenido en sus actividades de innovación;
— las organizaciones que realizan las EGIs;
— los usuarios y otras partes interesadas (por ejemplo, clientes, proveedores, aliados de negocios,
organizaciones de financiamiento, universidades y autoridades públicas) que buscan confianza en
la capacidad de una organización para gestionar la innovación de efectivamente;
— las partes interesadas que buscan mejorar la comunicación a través de un entendimiento común de
la gestión de la innovación (GI), a través de una evaluación;
— los proveedores de capacitación, evaluación o asesoramiento en la GI;
— los desarrolladores de normas relacionadas;
— los académicos interesados en la investigación relacionada con la EGI.
Además, este documento está destinado a ser aplicable a:
— todos los tipos de organizaciones, independientemente del sector, antigüedad, tamaño o país;
— todos los enfoques de la GI, independientemente de su nivel de sofisticación y complejidad;
— todas las modalidades de gestión de la innovación, ya sean centralizadas o descentralizadas;
— todas las formas de innovar, por ejemplo, interna, colaborativa, abierta, o impulsada por usuarios,
mercado o tecnología;
— todos los tipos de innovación, como producto, servicio, proceso, modelo de negocio, innovación
organizacional, desde incrementales hasta radicales.
2 Referencias normativas
No hay referencias normativas en este documento.
3 Términos y definiciones
Para los fines de este documento, se aplican los términos y definiciones siguientes.
ISO e IEC mantienen bases de datos terminológicas para su utilización en normalización en las siguientes
direcciones:
— Plataforma de búsqueda en línea de ISO: disponible en https:// www .iso .org/ obp
— Electropedia de IEC: disponible en https:// www .electropedia .org/
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3.1
innovación
entidad nueva o modificada que realiza o redistribuye valor
Nota 1 a la entrada: La novedad y el valor son relativos a, y están determinados por, la percepción de la
organización y las partes interesadas.
Nota 2 a la entrada: Una innovación puede ser un producto, servicio, proceso, modelo, método, etc.
Nota 3 a la entrada: La innovación es un resultado. La palabra “innovación” a veces se refiere a actividades o
procesos que resultan en, o que tienen como objetivo, la innovación. Cuando se usa "innovación" en este sentido,
siempre debería usarse con algún tipo de calificador, por ejemplo “actividades de innovación”.
Nota 4 a la entrada: Para fines de medición estadística, consulte el Manual de Oslo (OCDE/Eurostat 2018): 'Entidad
nueva o modificada' corresponde a 'un producto o proceso nuevo o mejorado, o una combinación de los mismos,
que difiere significativamente de los productos o procesos anteriores de la unidad'. 'Realizar o redistribuir valor'
corresponde a 'y se ha puesto a disposición de los usuarios potenciales o ha sido puesto en uso por la unidad'.
[FUENTE: ISO 9000:2015, 3.6.15, modificado utilizando el término “entidad” en lugar de “objeto” y
agregando notas]
3.2
gestión de la innovación
gestión con respecto a la innovación (3.1)
Nota 1 a la entrada: La gestión de la innovación puede incluir el establecimiento de una visión, una política y
objetivos de innovación, y estrategias, procesos, estructuras, roles y responsabilidades y apoyo a la innovación,
para lograr estos objetivos a través de la planificación, las operaciones, la evaluación del desempeño, la mejora y
otras actividades de innovación.
3.3
proceso de innovación
proceso con respecto a la innovación (3.1)
Nota 1 a la entrada: Los procesos de innovación generalmente se planifican y se llevan a cabo en condiciones
controladas para realizar valor.
Nota 2 a la entrada: Los procesos de innovación están diseñados para gestionar la incertidumbre con la innovación
como el resultado previsto. No todos los procesos de innovación resultan en innovación.
Nota 3 a la entrada: Un proceso de innovación consiste en varias actividades de innovación o elementos del
proceso, por ejemplo, identificación de ideas y oportunidades, ideación, elaboración de prototipos, desarrollo,
implementación.
Nota 4 a la entrada: Los procesos de innovación se pueden implementar dentro de una organización o entre
organizaciones en el caso de, por ejemplo, innovación colaborativa, agrupaciones de innovación, redes de valor o
ecosistemas.
4 Razones para realizar una evaluación de la gestión de la innovación
Antes de iniciar una EGI, es preferible que la organización comprenda las razones para llevar a cabo
una EGI así como su desempeño actual de la GI. Puede ser necesario tener claridad sobre la GI y cómo
se está desempeñando, o puede ser necesario realizar un cambio en la organización para mejorar su
desempeño. En el primer caso, el objetivo de la EGI es proporcionar información sobre el desempeño
actual, tanto las fortalezas como las debilidades y las brechas en la creación del valor deseado a través
de una mejor GI. Esta será la base para definir e implementar acciones de mejora. En el segundo caso, la
EGI podría generar una hoja de ruta para la transformación que incluya cambios organizacionales para
alcanzar un nivel de alto desempeño innovador. Las siguientes razones pueden desencadenar que una
organización inicie una EGI.
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Tabla 1 — Posibles razones para que una organización lleve a cabo una EGI
Obtención de una mejor comprensión de la GI Determinación del desempeño de la GI actual
— Aprender cuáles son los factores clave de éxito — Descubrir los aspectos de la GI que conducen a brechas
para una GI efectiva y cómo aprovecharlos de desempeño, por ejemplo, entre objetivos de creación de
valor y resultados reales
— Comprender mejor cómo los factores clave de éxito
de la GI se integran y se aprovechan en la organización — Evaluar la posición de la organización basada en la
creación de valor desde la innovación
— Identificar la falta de alineación en la organización
(actividades, estructuras, procesos, responsabilidades,
cultura, recursos humanos, finanzas, etc.) que impiden los
resultados de la GI
— Comparar el desempeño de la organización con pun-
tos de referencia externos: como líderes de innovación/
crecimiento reconocidos, competidores u otras partes
interesadas externas e identificar las mejores prácticas
en la GI
Mejora del desempeño y aumento
Cumplimiento de requisitos internos/externos
del valor de la organización
— Cumplir metas/objetivos estratégicos — Entradas estructuradas en una hoja de ruta y los re-
cursos necesarios para mejorar el desempeño de la GI
— Cumplir con los requisitos de financiamiento para
proyectos de innovación o calificación de la organización — Fomentar innovación, aprendizaje y cultura dinámica
en el contexto de la debida diligencia para apoyar la evolución de la organización
Tenga en cuenta que las motivaciones en la Tabla 1 no son exhaustivas, ni están destinadas a describir
todos los beneficios posibles de realizar una EGI. Las razones para iniciar una EGI guiarán su alcance,
propósito estratégico, recursos necesarios y, lo más importante, el nivel de cambio resultante.
5 Elección del enfoque de evaluación de la gestión de la innovación
5.1 Generalidades
Al seleccionar el enfoque más apropiado de la EGI, se espera que la organización tenga una clara
comprensión de:
— los diferentes enfoques para la EGI;
— el alcance de la EGI;
— los tipos y la calidad de las salidas de la EGI;
— los formatos de las salidas de la EGI.
Estas consideraciones podrían servir como criterios de selección para identificar el enfoque más
apropiado para la EGI.
5.2 Comprensión de los diferentes enfoques para la evaluación de la gestión de la
innovación
Los diferentes enfoques de la EGI, incluyen evaluaciones por medio de listas de verificación o estudios
comparativos. Las listas de verificación ofrecen una lista de asuntos a ser considerados al evaluar la GI
y su despliegue. Los estudios comparativos se construyen sobre valores de gestión de la innovación de
grupos de pares tanto internos como externos y proporcionan transparencia del desempeño de la GI y
la competitividad de la organización.
Tabla 2 — Potenciales enfoques para una evaluación de la gestión de la innovación
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
Sin importar si la EGI se efectúa utilizando un enfoque de listas de verificación o estudios comparativos,
es posible diseñarla sobre una variedad de dimensiones, como se muestra en la Tabla 2.
— El “Objetivo de la EGI” se definirá como primer paso al planificar la EGI. El alcance, y por lo tanto
el resultado de las preguntas que se formularán serán distintas dependiendo de si la EGI se enfoca
en el cumplimiento de las metas definidas, en el valor creado a partir de una mejora en la GI, o en la
capacidad de mejora de la GI de la organización.
— La “Extensión (amplitud) de la EGI” cubre toda la unidad, definida ya sea por un estado de resultados
común o por un estado anual de desempeño. Todos los factores de la gestión de la innovación dentro
de esta unidad se abordarán en la EGI ya que son interdependientes.
— La selección de los “Objetos evaluados (Foco)” asegura que los resultados de la EGI reflejen las
interdependencias de, por ejemplo, la estrategia de innovación, cultura/liderazgo, proceso de
innovación de una organización. Sólo así se podrán identificar las raíces/causas para la mejora de la
GI.
— Al decidir sobre la “Participación de expertos” una organización toma una decisión seria sobre
la calidad, disponibilidad e independencia de los recursos internos. Las recomendaciones de un
tercero externo podrían tener más credibilidad e impacto sobre la implementación de las mejoras
necesarias.
— La “Recopilación de datos” se determinará por el alcance definido de la EGI y por la disponibilidad
de datos que se definieron para la EGI.
— Seleccionar las “Herramientas para la recopilación de datos” especialmente para la pequeña y
mediana empresa (PyME) se ha vuelto más fácil ya que existen herramientas en línea probadas que
ofrecen cuestionarios exhaustivos que reflejan las interdependencias de la estrategia de innovación,
organización y cultura de innovación, así como por ejemplo, los procesos de innovación y presentan
el desempeño de la GI de la organización en un informe bien estructurado solo con un clic al ratón.
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— Los “Tipos de datos” – cualitativos o cuantitativos – usualmente se usan en combinación para medir
la eficacia y eficiencia de la GI de una organización.
— Los “Métodos de análisis de datos” estarán completamente automatizados cuando se utilice una
herramienta de EGI en línea que ofrezca este servicio. Sin embargo, la interpretación efectiva de
los resultados de la EGI tendrá en cuenta el nivel de ambición, la presión al cambio por razones
competitivas/externas, los recursos disponibles y las capacidades para impulsar el cambio que
posee la organización.
— La selección del “Tipos de referencia” y los “Tipos de comparación” dependen del acceso que tenga
la organización a datos de referencia. Cuando una organización efectúe una EGI por primera vez,
no habrá datos internos disponibles. Aquí las metas definidas o los puntos de referencia externos
podrían servir de referencia.
— La “Interpretación de datos” idealmente debería ofrecer acciones para una mejora adicional de la
GI. Sin embargo, la “Interpretación de datos” también podría describir las posibilidades o predecir
lo que pasará como resultado de ciertas acciones.
— En el “Formato de salida de EGI” la organización define qué tipos de salida se requieren en la
organización para lograr la transparencia e impacto necesaria de la EGI en cada nivel de la jerarquía.
— Las “Recomendaciones de la EGI” reflejan el alcance completo definido para la EGI. Las
recomendaciones también podrían afectar a toda la organización que se evalúa o incluso a sus redes
de valor.
5.2.1 Criterios de desempeño para la gestión de la innovación
Los criterios de desempeño pueden incluir medidas cuantitativas y cualitativas para cada uno de los
factores de éxito de la GI, tales como la estrategia, la organización y la cultura de la innovación, los
procesos de innovación, los factores que permiten la innovación y los resultados de la innovación.
Las medidas cuantitativas permiten un análisis numérico, mientras que las medidas cualitativas las
complementarán con una riqueza y profundidad adicionales.
Los criterios se seleccionan para proveer información sobre el impacto de la GI en la creación de valor
de la organización a partir de la innovación. Esto puede definirse, por ejemplo, por el valor a través de:
— el crecimiento en:
— los ingresos a partir de la innovación;
— las ganancias a partir de la innovación;
— la participación en el mercado a partir de la innovación;
— el número de empleados;
— el alcance geográfico a partir de la innovación;
— el número de beneficiarios (por ejemplo, de negocios sociales u organizaciones del sector
público) que se alcanzan con la innovación ofrecida;
— el valor generado para los beneficiarios alcanzados, desarrollo social y/o sostenibilidad
ambiental;
— su habilidad para fijar el ritmo de la innovación por medio de:
— la optimización del ciclo de vida de la innovación;
— la velocidad de la innovación;
— su eficiencia basada en:
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— los recursos asignados para lograr el valor definido;
— los plazos definidos que se lograron o incluso aceleraron;
— los niveles de calidad definidos que se lograron o incluso excedieron.
5.2.2 Opciones para implementar la evaluación de la gestión de la innovación
La EGI podría ser un escaneo muy simple de alto nivel, basado en unas pocas preguntas, obteniendo una
idea inicial del desempeño de la GI, o una investigación muy detallada, basada en un mayor rango de
preguntas cualitativas y/o cuantitativas. Tanto una EGI simple como una detallada, pueden efectuarse
como parte de un enfoque escalonado cuando así se requiera. Para las organizaciones grandes con
muchas unidades organizacionales separadas, o unidades geográficamente esparcidas, podría haber
diferentes enfoques para la GI implementada. En esos casos, puede ser beneficioso realizar varias
evaluaciones paralelas para evaluar completamente el desempeño global (o individual) de la GI. La
eficiencia y eficacia de la EGI aumenta cuando se utilizan herramientas automatizadas comprobadas.
La EGI se puede llevar a cabo internamente por parte de un equipo dedicado, con la ayuda de expertos
externos, o conducirse completamente mediante recursos provenientes de una parte externa. El
equipo puede utilizar una combinación de entrevistas, encuestas e investigación de escritorio, lo cual
idealmente produciría resultados tanto cuantitativos como cualitativos (Figura 1).
Figura 1 — Componentes clave y enfoques para la evaluación de la gestión de la innovación
Los formatos de las respuestas podrían ser de diferentes tipos, como escalas Likert (psicométricas) de
5-7 puntos, ábacos de colores u otras formas de escalas normalizadas. Los encuestados pueden incluir
gerentes, empleados, clientes externos y/o socios.
5.3 Tipo y calidad de las salidas de la evaluación de la gestión de la innovación
La calidad de las salidas de la EGI depende de la calidad de los datos que se recopilan y documentan, así
como de los informes que presentan los resultados de la EGI.
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Para todos los tipos de enfoques de la EGI, es importante que coincidan los esfuerzos requeridos de los
encuestados con la necesidad de detalle deseada. Los aspectos a asegurar son:
— la validez de los supuestos subyacentes que se utilizan para construir el conjunto de datos/base de
datos;
— la consistencia de las respuestas, por medio de la guía detallada o de preguntas suficientemente
simples y no ambiguas;
— la validez de los resultados, por medio de un número suficiente de respuestas en relación al tamaño
de la organización.
Un buen apoyo para el análisis y la planificación de las acciones, se basa en un conjunto de datos bien
definido que permite filtrar, hacer estudios comparativos y/o análisis de correlaciones para poder:
— analizar datos para reportar las fortalezas, debilidades y/o brechas en capacidades en la GI;
— comparar y contrastar los datos de la evaluación con evaluaciones anteriores o con estudios
comparativos;
— comparar y contrastar los datos de la evaluación con datos pertinentes de otras fuentes.
Al comparar con bases de datos externas, se puede evaluar la calidad de la base de datos según su
exactitud, tamaño, edad, confidencialidad, e integridad de los datos.
La salida de la EGI sea un informe bien estructurado que resalte las fortalezas y las debilidades de la GI.
Estas informaciones constituyen la base de un conjunto de recomendaciones para mejorar la GI y EGIs
adicionales. La calidad del informe se define según su relevancia para los objetivos originales de la EGI,
su completitud, validez estadística, claridad de estructura y lenguaje, y la posibilidad de usarlo como
base para futuros planes de acción.
5.4 Formatos de las salidas de la evaluación de la gestión de la innovación
Los resultados de la EGI se pueden presentar en muchos formatos diferentes, como gráficas de radar
(araña), histogramas y tablas de puntaje. En el Anexo B se ofrecen algunos ejemplos.
La selección de cómo comunicar el tipo de representación de datos de salida dependerá de la cultura
actual de la organización, de las futuras necesidades de innovación de la organización y se espera que
sea entendida fácilmente en todos los niveles de la organización.
Si la evaluación ofrece respuestas cuantitativas, la organización podrá establecer una tabla de puntaje
o una gráfica de radar para dar seguimiento al nivel de mejoría de su desempeño de GI en el tiempo.
6 Proceso de evaluación de la gestión de la innovación
El proceso EGI es diseñado para evaluar la GI en una organización, con el objetivo de aumentar el valor
a partir de las oportunidades e ideas que se convierten exitosamente en innovaciones. La GI incluye la
estrategia de innovación, la organización y cultura de la innovación, los procesos de innovación y los
factores habilitadores de la innovación, tales como los recursos o el conocimiento. Tales aspectos de la
GI se interrelacionan y se manejan de manera conjunta para maximizar el valor. Por lo tanto, se espera
que la EGI brinde orientación a una organización sobre cómo se está desempeñando la GI en términos
de creación de valor, así como en qué mejorarlo.
La EGI se puede llevar a cabo sobre todos los aspectos de la GI y la eficacia de sus interacciones; y
sobre cómo la GI conduce a incrementar el valor. También se espera que la implementación de una EGI
produzca mejoras en el propio proceso de evaluación.
Hay varios factores de éxito que conforman una buena EGI. Puede ser útil visualizar cómo se
interconectan. Véase la Figura 2.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
Figura 2 — Evaluación de la gestión de la innovación
Una preparación centrada en los impactos es el requisito previo para una EGI exitosa. Durante la
preparación de la EGI, se espera que la organización tome conciencia de los resultados esperados y del
valor esperado con la EGI. Por lo tanto, la dirección buscará definir el propósito estratégico para la
EGI (¿por qué se aplica una EGI?), la disposición y capacidad de cambio en la organización, así como
el alcance y el nivel de detalle apropiado en el que se espera que la EGI opere (¿qué evaluar?). Con el
lanzamiento de una EGI, la organización también se compromete a tomar acciones para mejorar la
eficacia y eficiencia de su GI.
Una vez que se haya logrado un acuerdo sobre estos asuntos, se puede definir el enfoque, las
herramientas, los procesos y el equipo más adecuado (en términos de tamaño y experiencia) para la
ejecución de la EGI. Se requiere una comprensión clara de cómo el enfoque de la EGI seleccionado va a
asegurar el logro de los objetivos definidos.
Durante la ejecución de la EGI, la atención se centra mejor en las acciones específicas que tienen un
alto impacto en el desempeño de la GI de la organización. La aplicación del enfoque de evaluación, las
herramientas y los procesos, asi como los recursos invertidos se establecen en función de los objetivos
definidos.
La EGI produce los mejores resultados cuando se identifican acciones concretas para maximizar el
impacto, y tales acciones son comunicadas claramente. La EGI se repite a intervalos apropiados y se
vincula con actividades de mejoramiento continuo que aseguren que la GI y la EGI se desarrollen en
línea con la evolución de las prioridades estratégicas y/o externas que afectan a la organización.
Se espera que una EGI cree valor en cada fase del proceso. Durante la fase de preparación, el valor
resulta del entendimiento común de las necesidades y beneficios de la EGI, así como del enfoque
adecuado. La ejecución de la EGI genera valor para la organización al crear un entendimiento común
de los vacíos identificados (transparencia). Durante la fase final, se identifica el potencial de valores
adicionales. De esta manera, se pueden definir las acciones recomendadas necesarias para eliminar las
brechas y generar valor adicional.
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7 Preparación de la evaluación de la gestión de la innovación
Al pensar en iniciar una EGI, la organización considerará cómo se integra a otras actividades de la
organización, y las intenciones futuras de la organización y su disposición para la EGI. La organización
tendrá como objetivo lograr la claridad de:
— el propósito estratégico y el alcance de la EGI;
— el diseño adecuado de la EGI para la organización;
— los resultados esperados de la EGI;
— las métricas de desempeño para la EGI;
— los recursos necesarios (internos y/o externos);
— la capacidad y la voluntad de cambio de la organización; y
— el establecimiento y la implementación de la EGI.
Cada paso se trata con más detalle en los siguientes apartados.
7.1 Propósito estratégico y alcance de la evaluación de la gestión de la innovación
Para optimizar los resultados, la EGI se alineará con la ambición, la estrategia y los objetivos de la
organización, al tiempo que se reconoce que en muchos casos la organización esperará que la EGI
aporte elementos de entrada en forma de recomendaciones y sugerencias que podrían alterar el nivel
de ambición y los objetivos de la organización, y que la alta dirección tendrá que aprobar.
Se recomienda fuertemente obtener una visión completa del desempeño de la GI. Por lo tanto, el
alcance de aplicación de la EGI tiene por objetivo realizar una evaluación holística que abarque todos
los aspectos de la GI. Esto proporcionará la información necesaria y las causas raíz subyacentes de las
brechas en el desempeño, que conducen a la pérdida de oportunidades para la creación de valor o las
pérdidas de inversiones en innovación. La EGI podría cubrir objetos como:
— la estrategia de innovación;
— la organización y la cultura de la innovación;
— el proceso de innovación (ciclo de vida);
— los factores que permiten la innovación (como recursos, conocimientos, TI, gestión de proyectos y
portafolios);
— los resultados de la innovación.
El enfoque de la EGI puede ser diseñado para que coincida con una estructura organizacional específica,
como un grupo con muchas unidades y/o ubicaciones geográficas que requieren que se completen y
comparen múltiples evaluaciones (estudio comparativo) en lugar de una sola evaluación general. Esto
revelará las brechas en la GI.
Las siguientes preguntas podrían ayudar a definir el alcance:
— ¿Cuáles son los factores clave del éxito de la GI y sus interrelaciones, que se considerarán en la EGI?
— ¿Qué partes de la organización, sus proveedores, socios o colaboradores estarán involucrados,
toda la organización o sólo ciertas subunidades? ¿Qué personas tienen que estar disponibles para
encuestas, entrevistas u otras interacciones?
— ¿Qué nivel de detalle será necesario para cumplir con el propósito estratégico de la EGI?
— ¿Qué entregables y resultados se esperan de la EGI, por ejemplo, tipos de informes, resultados de
talleres, puntos de referencia basados en comparaciones con otras organizaciones?
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
— ¿Qué nivel de compromiso puede mantener la organización, por ejemplo, el compromiso de la alta
dirección, el presupuesto, la formación?
Esta lista no es exhaustiva.
7.2 Diseño de la evaluación de la gestión de la innovación adecuado para la
organización
Como se muestra en la Tabla 2, hay muchas características y opciones diferentes entre las que se
puede elegir para el diseño de la EGI. La organización tiene que considerar los resultados esperados, el
esfuerzo requerido, la experiencia disponible y el tiempo en la realización de la EGI, así como su acceso
a herramientas probadas de la EGI al diseñar la próxima EGI.
7.3 Resultados esperados de la evaluación de la gestión de la innovación
Una EGI tiene por objeto conducir a beneficios financieros claros u otras formas de creación de valor
como resultado de un serio análisis de brechas, una hoja de ruta factible acordada e implementada que
mejore el desempeño de la GI.
Los resultados inmediatos de la EGI podrían revelar una necesidad urgente de mejorar la eficacia y
eficiencia de la GI. La organización tiene que estar preparada y dispuesta a tomar estos resultados
como un desencadenante para tomar las acciones necesarias. Por lo tanto, en la preparación de la EGI se
espera un claro consenso sobre:
— ¿Quién recibirá los resultados de la EGI: la dirección, el personal o un rango más amplio de partes
interesadas?
— ¿Qué se hará con los resultados de la EGI? ¿Cuáles son las expectativas de cada grupo?
— ¿Qué desea comunicar la organización sobre la EGI?
— ¿Qué acciones se tomarán una vez que la organización haya recibido los resultados de la EGI para
asegurar la disposición para el cambio?
— ¿Qué pasa después? ¿Cómo se revisarán, implementarán y dotarán de recursos los cambios
identificados?
Al examinar todos los resultados de la EGI y aportar claridad a todas las partes involucradas, la
organización está preparada para comenzar a implementar las recomendaciones que surgieron de la
EGI. La EGI también podría contribuir a:
— identificar nuevas oportunidades tales como nuevos mercados, alianzas, alianzas de negocio
colaborativas, servicios mejorados o fuentes de inversión y financiamiento;
— recomendaciones sobre la eficiencia del negocio;
— enriquecer el flujo de ideas y el portafolio de innovación;
— desarrollar e implementar una base de datos de la EGI;
— aumentar la toma de conciencia del personal sobre la visión estratégica de la organización en
materia de innovación.
7.4 Métricas de desempeño para la evaluación de la gestión de la innovación
Antes de la implementación de la EGI, se definirán las métricas de desempeño de la EGI para poder
determinar el éxito de esta. Estas métricas pueden incluir:
— la eficacia de la EGI, como las brechas detectadas en la GI o el potencial adicional de creación de
valor de la GI;
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
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