ISO 56007:2023

NORME ISO
INTERNATIONALE 56007
Première édition
2023-08
Management de l’innovation —
Outils et méthodes de management
des opportunités et des idées —
Recommandations
Innovation management — Tools and methods for managing
opportunities and ideas — Guidance
Numéro de référence
DOCUMENT PROTÉGÉ PAR COPYRIGHT
© ISO 2023
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publication ne peut être reproduite ni utilisée sous quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique,
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Publié en Suisse
ii
Sommaire Page
Avant-propos .v
Introduction . vi
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives .1
3 Termes et définitions . 2
4 Préparation au management des opportunités et des idées . 2
4.1 Généralités . 2
4.2 Termes clés . 2
4.3 Incertitude . 4
4.3.1 Généralités . 4
4.3.2 Incertitudes par opposition aux risques . 4
4.3.3 Réduction de l’incertitude . 4
4.3.4 Détermination de l’incertitude . 5
4.4 Questions et principes fondamentaux . 5
4.5 Identification des opportunités, génération des idées et cheminement . 6
4.6 Considérations relatives aux phases amont de l’innovation . 7
4.7 Méthodes de management des opportunités et des idées . 9
5 Personnes et organisation . 9
5.1 Généralités . 9
5.2 Leadership . 9
5.2.1 Généralités . 9
5.2.2 Engagement de la direction . 9
5.2.3 Stratégie . 10
5.2.4 Gouvernance . 11
5.2.5 Portefeuille d’innovations en phase amont . 11
5.3 Facteurs facilitateurs — Ressources .12
5.3.1 Généralités .12
5.3.2 Ressources financières .12
5.3.3 Temps et espace . . 13
5.3.4 Compétences et rôles .13
5.4 Facteurs facilitateurs — Accompagnement organisationnel .13
5.4.1 Généralités .13
5.4.2 Culture, motivation et reconnaissance . 13
5.4.3 Gestion de la propriété des idées et de la propriété intellectuelle (PI) .15
5.4.4 Innovation responsable, inclusivité et durabilité .15
6 Processus et activités en phases amont de l’innovation .15
6.1 Généralités . 15
6.2 Identification . 17
6.2.1 Généralités . 17
6.2.2 Choisir la bonne voie . 17
6.2.3 Opportunités et idées inspirantes . 17
6.2.4 Recherche d’idées . 18
6.2.5 Production et recueil des opportunités et des idées . 19
6.2.6 Cadrage des opportunités et des idées . 19
6.3 Création de concepts . 20
6.3.1 Qu’est-ce qu’un concept innovant? . 20
6.3.2 Regroupement/thématisation . 20
6.3.3 Création de concepts . 21
6.3.4 Catalogage des incertitudes liées au concept innovant .22
6.3.5 Sélection des concepts innovants . 22
6.4 Validation des concepts innovants . 22
6.4.1 Généralités .22
iii
6.4.2 Essai . 23
6.4.3 Sélection . 25
7 Évaluation .29
7.1 Généralités .29
7.2 Éléments d’entrée.30
7.3 Activités . 30
7.4 Éléments de sortie . 31
Annexe A (informative) Préparation au management des opportunités et des idées .32
Annexe B (informative) Gestion de l’incertitude pour les opportunités et les idées .42
Annexe C (informative) Processus et activités en phases amont de l’innovation .53
Bibliographie .65
iv
Avant-propos
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux.
L’ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier, de prendre note des différents
critères d’approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document
a été rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2
(voir www.iso.org/directives).
L’attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l’objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l’élaboration du document sont indiqués dans l’Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l’ISO (voir www.iso.org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l’ISO liés à l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion
de l’ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir le lien suivant: www.iso.org/iso/fr/avant-propos.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 279, Management de l’innovation,
en collaboration avec le comité technique CEN/TC 389, Management de l’innovation, du Comité européen
de normalisation (CEN), conformément à l’Accord de coopération technique entre l’ISO et le CEN (Accord
de Vienne).
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes
se trouve à l’adresse www.iso.org/fr/members.html.
v
Introduction
0.1  Généralités
L’aptitude à innover est essentielle à la croissance, à la viabilité et à l’impact de tout organisme dans
la société. Le management des opportunités et des idées est au cœur du processus de management de
l’innovation. Le présent document se concentre sur les premières étapes des opportunités et des idées
en phase amont de l’innovation; les outils et les méthodes pour identifier les opportunités, créer des
concepts innovants et valider les concepts innovants dont le développement et le déploiement sont à
envisager. Il ne traite pas des idées qui résultent des activités de développement et de déploiement.
Tout organisme souhaitant innover a besoin de faire aboutir les bonnes opportunités et idées afin de
fournir un flux d’innovations potentielles. Le présent document donne des lignes directrices pour les
activités depuis l’intention jusqu’à la sélection en vue du développement.
0.2  Recommandations
Le présent document donne des lignes directrices aux organismes et aux personnes pour créer de la
valeur à partir de leurs opportunités et de leurs idées aux niveaux stratégique et opérationnel.
Les opportunités et les idées peuvent provenir de n’importe où, par exemple de sources descendantes ou
ascendantes (top-down, bottom-up), à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisme. Elles peuvent couvrir
tout le continuum des types d’innovations, de l’innovation incrémentale à l’innovation radicale. Il est
nécessaire pour les organismes de gérer leurs efforts selon différents niveaux de sophistication et de
complexité, en fonction de leur taille, de leur maturité, de leur contexte et de leur ambition.
Le présent document prend en compte ces différents niveaux en fonction du type d’organisme et des
ambitions en matière d’innovation. Il peut également aider les utilisateurs à sélectionner et à adapter
les méthodes et les outils qui conviennent à leurs circonstances spécifiques.
Les types d’organismes et d’utilisateurs du présent document comprennent, par exemple:
a) les grands organismes bien établis (à but lucratif et à valeur sociale) désireux d’être plus
systématiques dans leurs activités de management des idées et des opportunités;
b) les petites et moyennes entreprises (PME) qui cherchent à structurer davantage leurs activités
d’innovation;
c) les start-up/capital-risqueurs qui réfléchissent à la manière d’évaluer plus systématiquement les
opportunités et les idées;
d) les organismes à but non lucratif qui cherchent à tirer parti des activités d’innovation pour bâtir un
organisme plus innovant au profit de leurs parties intéressées;
e) les organisations non gouvernementales (ONG) visant à transformer les écosystèmes d’innovation
grâce à des activités d’innovation plus efficaces et efficientes;
f) les personnes, à l’intérieur ou à l’extérieur d’un organisme, qui cherchent un cadre pour manager
les opportunités et les idées; et
g) les universités et les instituts de recherche qui explorent de nouvelles façons de créer de la valeur
en répondant aux besoins et aux attentes d’un organisme et de ses parties intéressées.
0.3  Phases amont de l’innovation
La Figure 1 présente les activités en phases amont de l’innovation en relation avec les processus
d’innovation décrits dans l’ISO 56002. La Figure 1 souligne la nature itérative du management des
opportunités et des idées, avec des cycles d’apprentissage qui réduisent l’incertitude et permettent la
création de valeur.
vi
Figure 1 — Activités en phases amont de l’innovation en relation avec les processus
d’innovation de l’ISO 56002
Les principaux articles du présent document fournissent des informations et des recommandations
comme suit:
— l’Article 4 porte sur la préparation au management des opportunités et des idées, y compris les
termes de référence clés, les questions fondamentales à poser, le cheminement des idées, les facteurs
d’incitation à l’innovation à prendre en compte et les différentes méthodes qui peuvent s’appliquer;
— l’Article 5 se concentre sur les personnes et les considérations organisationnelles et sur la manière
dont elles peuvent avoir une incidence sur le management des opportunités et des idées;
— l’Article 6 détaille les activités de management des opportunités et des idées, ainsi que leurs
interrelations notamment lors de l’identification, de la création et de la validation des concepts
(affinés ensuite lors des essais et de la sélection);
— l’Article 7 porte sur l’examen et l’évaluation des activités et des efforts en phase amont de l’innovation.
0.4  Référence aux autres normes de management de l’innovation
Le présent document se rapporte à la famille de normes ISO 56000, élaborée par l’ISO/TC 279,
comme suit:
a) l’ISO 56000 pour comprendre les principaux termes, définitions, concepts et principes du
management de l’innovation;
b) l’ISO 56002 pour l’établissement, la mise en œuvre, la tenue à jour et l’amélioration continue d’un
système de management de l’innovation;
c) l’ISO 56003 pour travailler ensemble en vue d’innover par le biais de partenariats en innovation;
d) l’ISO/TR 56004 pour planifier, mettre en œuvre et agir en fonction des résultats issus d’une
évaluation du management de l’innovation;
e) l’ISO 56005 pour établir et mettre en œuvre un cadre et une stratégie en matière de propriété
intellectuelle (PI), et des outils pour les activités de management de la PI;
vii
f) l’ISO 56006 pour développer et fournir une intelligence permettant de prendre stratégiquement
des décisions en matière d’innovation;
1)
g) l’ISO 56008 pour la planification, la conception et le choix d’indicateurs et de mesures pour
mesurer les activités d’innovation et les portefeuilles d’innovations.
1) En préparation. Stade au moment de la publication: ISO/DIS 56008.
viii
NORME INTERNATIONALE ISO 56007:2023(F)
Management de l’innovation — Outils et méthodes
de management des opportunités et des idées —
Recommandations
1 Domaine d’application
Le présent document fournit des recommandations relatives au management des opportunités et
des idées en:
— expliquant les raisons et l’intérêt d’un management efficace des idées;
— décrivant comment se préparer aux activités en phases amont de l’innovation;
— traitant les enjeux concernant les personnes et l’organisme, y compris le leadership, la culture et la
stratégie en matière d’innovation;
— détaillant les activités d’innovation et leurs interrelations;
— précisant les considérations relatives à l’évaluation des activités et des processus qui sont
importantes pour le succès de l’innovation.
Un sous-ensemble de processus est traité selon la description faite dans l’ISO 56002, c’est-à-dire par
l’identification des opportunités, la création de concepts et la validation de ceux-ci. Les activités dans
le cadre de ces processus, lorsqu’elles sont gérées ensemble, permettent de proposer des concepts
innovants viables à développer. Le développement de ces concepts innovants en solutions et le
déploiement de ces solutions sont traités dans l’ISO 56002 et n’entrent pas dans le domaine d’application
du présent document de recommandations.
Le présent document fournit des recommandations pour tout type d’innovation dans le continuum
allant de l’innovation incrémentale à l’innovation radicale, telles que définies dans l’ISO 56000.
Les présentes recommandations sont destinées à:
— tout utilisateur impliqué dans l’innovation, que ce soit pour un organisme ou à titre individuel;
— tout type ou échelle d’organisme;
— toute compréhension de la création et de la réalisation de valeur, que ce soit dans un objectif de
profit, d’impact social, de changement d’orientation stratégique, ou tout autre objectif.
Le présent document peut aider les organismes à gérer leurs opportunités et leurs idées de manière
systématique afin de créer une plus grande valeur à partir des activités en phases amont de l’innovation,
pour arriver à des décisions d’arrêt ou de poursuite concernant leur développement. Il n’existe pas une
seule et même méthode ou batterie d’outils à utiliser dans toutes les situations. Le choix est influencé
par une série de considérations connexes, lesquelles sont traitées dans le présent document.
2 Références normatives
Les documents suivants sont cités dans le texte de sorte qu’ils constituent, pour tout ou partie de leur
contenu, des exigences du présent document. Pour les références datées, seule l’édition citée s’applique.
Pour les références non datées, la dernière édition du document de référence s’applique (y compris les
éventuels amendements).
ISO 56000, Management de l’innovation — Principes essentiels et vocabulaire
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions de l’ISO 56000 s’appliquent.
NOTE Pour les définitions qui ne sont pas incluses dans l’ISO 56000, elles le seront dans la prochaine version
de l’ISO 56000.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https:// www .iso .org/ obp;
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse https:// www .electropedia .org/ .
4 Préparation au management des opportunités et des idées
4.1 Généralités
Pour se préparer avec succès au management des opportunités et des idées, il convient que les
organismes:
— s’alignent sur des termes clés pour créer un langage commun;
— posent les bonnes questions au bon moment pour rendre possible l’apprentissage;
— traitent les considérations organisationnelles qui sont spécifiques aux activités d’innovation;
— acquièrent une vision claire du cheminement des opportunités et des idées;
— comprennent comment différentes méthodes peuvent être appliquées.
Chacune de ces considérations renvoie d’une manière ou d’une autre à tout ou partie de trois processus
fondamentaux décrits dans l’ISO 56002: l’identification des opportunités, la création de concepts et la
validation des concepts.
Le parcours de l’innovateur aspire à apprendre, de manière itérative, à réduire l’incertitude afin
d’obtenir une clarté suffisante pour faire des choix, comme décrit en 4.3. Le résultat attendu des
activités en phases amont de l’innovation est de fournir des concepts innovants validés et prêts à
être développés. L’Article 6 fournit des conseils sur les activités qui permettent d’atteindre le résultat
escompté. L’Annexe A fournit une vue d’ensemble des méthodes associées.
Dans le présent document, la validation est divisée entre les essais et la sélection. Les essais couvrent
toutes les activités qui contribuent à réduire les incertitudes pour atteindre un résultat tel que décrit
en 4.2 et 4.3. La sélection couvre les activités de prise de décision qui sont nécessaires pour identifier
les opportunités ou les idées qui méritent une plus grande attention avant de devenir finalement des
concepts innovants adaptés pour être développés. La sélection peut également conduire à remanier
ou à archiver les opportunités, les idées et les concepts innovants qui ne répondent pas aux critères
de sélection.
4.2 Termes clés
Il convient que l’organisme tienne compte des descriptions des termes suivantes pour se préparer au
management des opportunités et des idées:
— tandis que le «management de l’innovation» est un processus permettant de gérer l’ensemble du
cycle de vie de l’innovation, le présent document se concentre uniquement sur les activités en phases
amont de l’innovation visant à préparer les concepts innovants en vue de leur développement;
— un «champ d’opportunité» peut répondre à une stratégie actuelle ou à une intention stratégique
ou peut émerger en raison de changements externes et internes. Il a le potentiel de soutenir,
de développer ou de renouveler un organisme;
— une «opportunité» émerge d’un ensemble de circonstances qui peuvent conduire à une innovation
potentielle. Elle peut également conduire à des idées ou à des domaines d’opportunité;
— une «idée» peut être inspirée spontanément par une opportunité ou un champ d’opportunité.
Elle peut répondre à un enjeu ou un problème à résoudre, exprimé ou non, à un besoin ou à un
désir. Elle peut émerger par sérendipité ou à la suite d’un défi direct ou d’une demande. Elle peut
également être liée à des opportunités ou à des champs d’opportunité;
— un «concept innovant» est le résultat de l’évolution et de l’affinement d’opportunités ou d’idées de
développement, ou des deux;
— une «incertitude» (telle que définie dans l’ISO 56000) est un manque de connaissance ou de
compréhension sur un large éventail de considérations qui augmente l’imprévisibilité d’une
innovation souhaitée/potentielle;
— un «risque» (tel que défini dans l’ISO 56000) est un écart par rapport à une attente, découlant d’une
incertitude ou d’un événement;
— la «valeur» (telle que définie dans l’ISO 56000) est le bénéfice qui peut être obtenu en satisfaisant
les besoins et les attentes perçus par les organismes et les parties intéressées.
Dans le contexte de l’élaboration d’un système de management de l’innovation par un organisme,
l’ISO 56002 conseille de travailler en partant des «champs d’opportunité» pour arriver aux
«opportunités», puis aux «idées». Dans d’autres contextes, comme dans le cadre d’une start-up, les idées
peuvent venir avant les opportunités, voire avant les champs d’opportunité.
La Figure 2 ci-dessous représente la relation entre un champ d’opportunité, une opportunité et une idée.
Figure 2 — Relation entre champ d’opportunité, opportunité et idée
Il convient que l’organisme considère les opportunités ou les idées, ou les deux, comme le point de
départ ou les éléments d’entrée des phases amont de l’innovation. Ces éléments d’entrée sont utilisés
pour créer et valider des concepts innovants, qui peuvent ensuite être développés et déployés pour
créer de la valeur. En général, une opportunité est plus susceptible d’être le point de départ d’une
innovation radicale ou de rupture, car une exploration plus poussée est nécessaire pour en apprendre
davantage sur la solution potentielle. Une idée est plus susceptible d’être le point de départ d’une
innovation incrémentale car on en sait plus sur la solution potentielle. Les opportunités et les idées
peuvent présenter des niveaux d’incertitude faibles, moyens ou élevés pour différentes catégories,
en fonction de leur maturité et de leur complexité. L’Annexe B fournit des descriptions des méthodes et
outils de gestion de l’incertitude dans ces contextes.
Les moteurs de la création de valeur peuvent inclure la poursuite de nouvelles ambitions
stratégiques, l’identification de champs spécifiques à explorer, la résolution de défis organisationnels,
le développement de nouveaux produits, services ou modèles d’exploitation, et/ou la mise à profit
des connaissances du comportement des parties intéressées. Un champ d’opportunité est un marché
exploratoire, un domaine, ou un secteur d’intérêt stratégique, dans lequel il est possible d’identifier une
opportunité ou une idée. Il peut également être considéré comme une thématique.
4.3 Incertitude
4.3.1 Généralités
L’incertitude découle d’un état de manque d’information, de compréhension ou de connaissance
qui augmente l’imprévisibilité d’un résultat souhaité ou potentiel. Puisque les phases amont de
l’innovation consistent à explorer de nouveaux champs d’opportunité, toute nouvelle opportunité ou
idée est confrontée à différents niveaux d’incertitude exprimés sous forme d’hypothèses, de questions,
d’inconnues ou de problèmes potentiels qu’il est nécessaire de résoudre. Ces incertitudes concernent des
facteurs, par exemple le besoin du marché, la faisabilité technologique, l’acceptation sociale, la maturité
de l’idée, l’adéquation avec la stratégie, les ressources ou le modèle d’affaires, les attentes des parties
intéressées, la responsabilité environnementale, le coût ou le temps estimé pour le développement, etc.
L’accent est mis sur ce qu’il est nécessaire d’apprendre à travers un éventail de facteurs afin de réduire
l’incertitude.
4.3.2 Incertitudes par opposition aux risques
Même s’ils sont souvent confondus, les incertitudes et les risques sont deux choses différentes.
Les risques peuvent être analysés et se voir attribuer une probabilité d’occurrence. Tandis que les
risques peuvent être atténués et couverts en fonction de leur probabilité, les incertitudes ne peuvent
être réduites qu’en poursuivant les recherches, les essais et l’apprentissage afin de combler les lacunes
dans les connaissances et la compréhension. Contrairement aux risques, une probabilité d’occurrence
ne peut être attribuée aux incertitudes. Il est possible d’attribuer une probabilité à la possibilité de
trouver l’information, mais pas à l’incertitude elle-même.
L’incapacité d’obtenir les informations, la compréhension ou les connaissances manquantes crée le
risque que le manque de connaissance affecte négativement le concept innovant. Le risque est un effet
de l’incertitude et est décrit comme un écart par rapport à ce qui est attendu, les conséquences d’un
événement et sa probabilité d’occurrence pouvant dans la plupart des cas être quantifiées à partir des
informations, de l’expérience et/ou des capacités disponibles.
4.3.3 Réduction de l’incertitude
L’objectif des phases amont de l’innovation est d’identifier et de réduire l’incertitude à un niveau
acceptable pour les décideurs en comblant les lacunes en matière d’information, de compréhension ou
de connaissances, par un processus d’affinement des opportunités et des idées et la création de concepts
innovants. Cela nécessite une itération et une réévaluation par rapport à un ensemble d’options ou
de critères de sélection (voir 6.4.1). Lorsque l’incertitude est suffisamment réduite et que le concept
innovant est considéré comme validé, il est alors prêt à être développé.
La réduction du niveau d’incertitude peut donc être obtenue par des méthodes ou des outils d’exploration
et d’essai, tels que des prototypes, des essais, des études de marché, des projets de recherche, des pilotes,
la vérification d’hypothèses, des contributions créatives itératives, des recherches et l’acquisition de
données, des simulations, des scénarisations, des modélisations, des expérimentations sur le marché,
ou le recours à des experts internes/externes au sein de réseaux pour trouver des réponses aux
questions. La construction de prototypes est un moyen d’apprendre et d’acquérir des connaissances
sur la faisabilité. L’utilisation de méthodes, telles que celle de l’utilisateur pionner («Lead User») ou le
«Design Thinking», est un moyen efficace de vérifier les besoins ou les désirs des utilisateurs ainsi que
l’adéquation de la solution souhaitée pour les clients potentiels.
Dans le présent document, les activités visant à obtenir les informations, la compréhension ou les
connaissances manquantes font partie intégrante des essais. Les essais sont, avec la sélection, l’une des
deux composantes de la validation. De plus amples informations sur le management de la réduction de
l’incertitude figurent en 6.3.4 (catalogage des incertitudes liées au concept innovant) et en 6.4.1 (essais).
4.3.4 Détermination de l’incertitude
Étant donné que le management des idées varie considérablement en fonction du niveau d’incertitude,
il convient que l’organisme détermine les niveaux d’incertitude. Comme indiqué en 5.2.4, le classement
en trois niveaux (faible, moyen et élevé) peut être efficace pour la gestion du portefeuille d’innovations
ainsi que pour le choix des méthodes de management de l’innovation.
L’Annexe B fournit des exemples de méthodes et d’outils spécifiques pour gérer les incertitudes au
sein des organismes selon les catégories suivantes: technique/mise en œuvre, ressources, marché/
mission et parties intéressées, et indépendamment de celles-ci. Les outils se concentrent sur la façon
de déterminer, d’identifier et de réduire les incertitudes, et incluent une calibration des efforts pour
les réduire.
4.4 Questions et principes fondamentaux
Pour comprendre le contexte du management des opportunités et des idées, il convient que l’organisme
examine comment les questions suivantes s’appliquent aux initiatives d’innovation actuelles,
planifiées et futures:
— Pourquoi chercher de nouvelles opportunités? Il existe de nombreuses raisons de décider de
rechercher de nouvelles opportunités, notamment: la concurrence, les nouvelles technologies,
la baisse des ventes/de la croissance, l’économie, les obligations légales, les changements politiques
et sociaux, des innovations obsolètes, l’engagement des clients/utilisateurs, les ambitions de la
mission.
— Quels sont les objectifs? Rendre les demandes d’informations plus spécifiques en demandant
«En quoi ces objectifs permettent de concentrer les efforts de management de l’innovation sur les
types d’innovations ou sur les clients, ou sur les attributs des produits ou des services ou l’objet de
la mission?».
— Quand cela va-t-il/peut-il se produire? Le calendrier, la séquence, l’identification des jalons sont
autant de considérations importantes pour la planification et le maintien des opportunités et des
idées sur la bonne voie.
— Qui faut-il impliquer et mobiliser? Des questions clés à prendre en compte sont: «Qui est impliqué
dans la création et la validation des concepts innovants?» «Avons-nous les bonnes capacités et
ressources?» «Qui en bénéficiera?» «Qui pourrait être opposé ou être lésé par ce concept innovant?»
«Qui joue quels rôles?».
— Sur quoi se concentrer? Élargir les efforts en posant des questions telles que «Où pourrions-nous
encore.?» ou concentrer les efforts sur «Où cela fonctionnera-t-il le mieux?» pour les opportunités
et les idées envisagées.
— Quelles sont les meilleures options de management de l’innovation? Choisir parmi un ensemble
spécifique d’options, par exemple: «Quels sont les méthodes et les outils les plus appropriés pour
affiner les opportunités et les idées ou mettre en place des expérimentations?».
— Comment assurer le succès de la démarche? Une fois que la difficulté/le besoin/le désir est établi(e),
chercher à s’assurer que les efforts en matière de management des opportunités et des idées sont
couronnés de succès. «Quelles sont les meilleures méthodes à utiliser?» Envisager de formuler des
questions telles que «Comment pourrions-nous.?».
— Quelles sont les bonnes questions à poser? Envisager des questions basées sur des catégories
d’incertitude. Voir l’Annexe B pour des exemples.
Ces questions fournissent un cadre d’apprentissage permettant de comprendre les considérations et les
facteurs de réussite du management des opportunités et des idées.
Il est également important de considérer ces questions à travers le prisme des principes de management
de l’innovation énumérés dans l’ISO 56000 qui peuvent être spécifiques aux activités en phases amont
de l’innovation comme suit:
— adaptabilité: élaborer des structures et des processus adaptables;
— gestion de l’incertitude: capacité à gérer l’incertitude et le risque;
— exploitation de signaux faibles: efficacité à capturer les signaux faibles pour les exploiter avec
succès.
4.5 Identification des opportunités, génération des idées et cheminement
Les activités en phases amont de l’innovation peuvent être gérées à la fois dans le cadre de systèmes
de management de l’innovation plus complets et indépendamment de ceux-ci, c’est-à-dire pour des
initiatives plus globales dans le cadre d’un système jusqu’à des idées plus isolées. À titre d’illustration,
voir la Figure 1 dans l’Introduction.
Il convient que les organismes disposent de processus permettant de produire, de saisir et de trier
rapidement les opportunités et les idées. Davantage d’idées provenant d’une diversité de sources est
préférable à un stade précoce que quelques idées provenant d’un petit nombre de sources.
Il convient que l’organisme traite les opportunités et les idées différemment en fonction de leurs
catégories et de leurs niveaux d’incertitude. Il faut pour cela répéter les activités et apprendre par
la pratique, en réduisant l’incertitude à chaque itération, et sélectionner les concepts innovants à
poursuivre ou à arrêter en fonction de leur potentiel de création de valeur. Il convient de poser des
questions et de vérifier les réponses sur la base d’hypothèses et de critères de sélection, comme indiqué
à l’Article 6. Il convient que les cycles d’apprentissage soient répétés jusqu’à ce que l’incertitude soit
réduite grâce à l’acquisition de connaissances et d’informations. L’objectif étant de décider si un concept
innovant est prêt à être développé, les connaissances et les informations obtenues peuvent faciliter la
prise de décision sur la base des critères de sélection convenus.
La Figure 3 ci-dessous illustre le cheminement des opportunités, des idées et des concepts innovants et
leur relation avec les processus en phases amont de l’innovation. L’ordre des activités n’est pas universel
et il convient de l’adapter aux circonstances ou aux processus, ou aux deux. Lorsque cela est pratiqué,
cela permet une meilleure prise de décision.
Figure 3 — Cheminement jusqu’à la sélection
Pour réduire l’incertitude, il convient que l’organisme:
— saisisse les tendances, par exemple du secteur, du marché, de la technologie, de la société;
— effectue des analyses de marché sur la concurrence et le potentiel de valeur;
— cherche à obtenir des retours de clients/utilisateurs à partir de prototypes et de l’observation
des clients au sujet d’une opportunité, d’une idée ou d’un concept innovant, et détermine quelles
caractéristiques, produits, services et solutions sont les plus susceptibles d’intéresser les utilisateurs
et les clients;
— utilise les personas et l’analyse de l’expérience utilisateur pour étudier les difficultés, les besoins,
les désirs et les motivations concernant la façon dont un client ou un utilisateur potentiel peut
adopter un nouveau produit, un nouveau service ou une nouvelle solution;
— demande l’avis des parties intéressées, intègre les concepts innovants issus des partenaires pour
l’expérimentation, la distribution et sur la chaîne d’approvisionnement, et obtienne le soutien des
responsables financiers et organisationnels internes quant à la capacité de l’organisme à produire
et à déployer un nouveau produit, un nouveau service ou une nouvelle solution;
— utilise la veille commerciale, concurrentielle et stratégique conjointement à l’analyse des marques
et de la propriété intellectuelle (PI) pour évaluer le retour sur investissement et la viabilité d’une
opportunité, d’une idée ou d’un concept innovant.
Des recommandations pratiques plus détaillées relatives aux processus en phases amont de l’innovation
et aux activités connexes sont fournies à l’Article 6.
4.6 Considérations relatives aux phases amont de l’innovation
Différentes considérations peuvent influencer la manière dont il convient de gérer les opportunités et
les idées, notamment les méthodes et les outils à utiliser et la manière de les utiliser. Il peut s’agir de
la manière de penser, de ce à quoi il faut réfléchir, de la manière d’évaluer les contributions et de la
manière de prendre les décisions d’arrêt ou de poursuite.
— Échelle et domaine d’application
L’origine de l’opportunité ou de l’idée, les efforts déployés pour la gérer ou son impact final
peuvent déterminer l’échelle et le domaine d’application. Les idées et les opportunités peuvent être
insignifiantes, de nature à changer la donne ou se situer entre les deux.
L’échelle concerne la taille et l’évolution d’une opportunité ou d’une idée.
Le domaine d’application en fixe les limites.
Lorsque l’échelle ou le domaine d’application n’est pas bien connu, expérimenter d’abord à petite
échelle et itérer jusqu’à en savoir suffisamment pour permettre le management ultérieur de
l’opportunité, de l’idée ou du concept innovant.
— Incertitude et risque
Les méthodes et les outils peuvent être appliqués différemment au cours du continuum d’incertitude.
Les innovations incrémentales et radicales représentent respectivement les limites de l’i
...

NORMA ISO
INTERNACIONAL 56007
Traducción oficial
Primera edición
2023-08
Official translation
Traduction officielle
Gestión de la innovación —
Herramientas y métodos para la
gestión de oportunidades e ideas —
Orientación
Innovation management — Tools and methods for managing
opportunities and ideas — Guidance
Management de l’innovation — Outils et méthodes de management
des opportunités et des idées — Recommandations
Publicado por la Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza,
como traducción oficial en español avalada por el Translation
Management Group, que ha certificado la conformidad en relación
con las versiones inglesa y francesa.
Número de referencia
DOCUMENTO PROTEGIDO POR COPYRIGHT
© ISO 2023
Todos los derechos reservados. Salvo que se especifique de otra manera o se requiera en el contexto de su implementación, no
puede reproducirse ni utilizarse ninguna parte de esta publicación bajo ninguna forma y por ningún medio, electrónico o mecánico,
incluidos el fotocopiado, o la publicación en Internet o una Intranet, sin la autorización previa por escrito. La autorización puede
solicitarse a ISO en la siguiente dirección o al organismo miembro de ISO en el país del solicitante.
ISO copyright office
CP 401 • Ch. de Blandonnet 8
CH-1214 Vernier, Geneva
Phone: +41 22 749 01 11
Email: copyright@iso.org
Website: www.iso.org
Publicado en Suiza
Version espanola publicada en 2024
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
ii
Índice Página
Prólogo .v
Prólogo de la versión en español. vi
Introducción .vii
1 Objeto y campo de aplicación . 1
2 Referencias normativas . 1
3 Términos y definiciones .2
4 Preparación para la gestión de oportunidades e ideas . 2
4.1 Generalidades . 2
4.2 Términos clave . 2
4.3 Incertidumbre . 4
4.3.1 Generalidades . 4
4.3.2 Incertidumbres ante los riesgos . 4
4.3.3 Reducción de la incertidumbre . 4
4.3.4 Determinación de la incertidumbre . 5
4.4 Preguntas y principios fundamentales . 5
4.5 Identificación de la oportunidad, generación de la idea y el progreso . 6
4.6 Consideraciones relativas a las fases iniciales de la innovación . 7
4.7 Métodos para gestionar oportunidades e ideas . 9
5 Personas y organización .9
5.1 Generalidades . 9
5.2 Liderazgo . 9
5.2.1 Generalidades . 9
5.2.2 Compromiso de la alta dirección . 9
5.2.3 Estrategia . 10
5.2.4 Gobernanza . 11
5.2.5 Portafolio en las fases iniciales de la innovación . 11
5.3 Factores facilitadores — Recursos .12
5.3.1 Generalidades .12
5.3.2 Recursos financieros .12
5.3.3 Tiempo y espacio .13
5.3.4 Competencias y roles .13
5.4 Factores facilitadores — Apoyo organizacional . 13
5.4.1 Generalidades .13
5.4.2 Cultura, motivación y reconocimiento . 13
5.4.3 Propiedad de las ideas y gestión de la propiedad intelectual (PI) .15
5.4.4 Innovación responsable, inclusividad y sostenibilidad .15
6 Procesos y actividades en las fases iniciales de la innovación .15
6.1 Generalidades . 15
6.2 Identificación . 17
6.2.1 Generalidades . 17
6.2.2 Seleccionar el camino correcto . 17
6.2.3 Inspirar oportunidades e ideas . 17
6.2.4 Origen de las ideas . 18
6.2.5 Generar y capturar oportunidades e ideas . 19
6.2.6 Delimitación de oportunidades e ideas . 19
6.3 Creación de conceptos. 20
6.3.1 ¿Qué es un concepto de innovación? . 20
6.3.2 Agrupación/tematización . 20
6.3.3 Generación de conceptos . 21
6.3.4 Catalogación de las incertidumbres de los conceptos de innovación .22
6.3.5 Selección de los conceptos de innovación .22
6.4 Validación de los conceptos de innovación . 22
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
iii
6.4.1 Generalidades .22
6.4.2 Ensayos .23
6.4.3 Selección . 25
7 Evaluación .29
7.1 Generalidades .29
7.2 Elementos de entrada . 29
7.3 Actividades . 30
7.4 Resultados .30
Anexo A (informativo) Preparación para la gestión de las oportunidades y las ideas .32
Anexo B (informativo) Gestión de la incertidumbre para las oportunidades y las ideas .42
Anexo C (informativo) Procesos y actividades en las fases iniciales de la innovación .53
Bibliografía.65
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
iv
Prólogo
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos
nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de elaboración de las Normas
Internacionales se lleva a cabo normalmente a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo
miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho
de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, gubernamentales y no
gubernamentales, vinculadas con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente
con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todos los temas de normalización electrotécnica.
En la Parte 1 de las Directivas ISO/IEC se describen los procedimientos utilizados para desarrollar este
documento y aquellos previstos para su mantenimiento posterior. En particular debería tomarse nota
de los diferentes criterios de aprobación necesarios para los distintos tipos de documentos ISO. Este
documento ha sido redactado de acuerdo con las reglas editoriales de la Parte 2 de las Directivas ISO/
IEC (véase www.iso.org/directives).
ISO llama la atención sobre la posibilidad de que la implementación de este documento pueda conllevar
el uso de una o varias patentes. ISO no se posiciona respecto a la evidencia, validez o aplicabilidad de los
derechos de patente reivindicados. A la fecha de publicación de este documento, ISO no había recibido
notificación de que una o varias patentes pudieran ser necesarias para su implementación. No obstante,
se advierte a los usuarios que esta puede no ser la información más reciente, la cual puede obtenerse
de la base de datos de patentes disponible en www.iso.org/patents. ISO no será responsable de la
identificación de parte o la totalidad de dichos derechos de patente.
Cualquier nombre comercial utilizado en este documento es información que se proporciona para
comodidad del usuario y no constituye una recomendación.
Para una explicación de la naturaleza voluntaria de las normas, el significado de los términos específicos
de ISO y las expresiones relacionadas con la evaluación de la conformidad, así como la información
acerca de la adhesión de ISO a los principios de la Organización Mundial del Comercio (OMC) respecto a
los Obstáculos Técnicos al Comercio (OTC), véase www.iso.org/iso/foreword.html.
Este documento ha sido elaborado por el Comité Técnico ISO/TC 279, Gestión de la innovación, en
colaboración con el Comité Europeo de Normalización (CEN) Comité Técnico CEN/TC 389, Gestión de la
innovación, conforme al acuerdo de cooperación técnica entre ISO y CEN (Acuerdo de Viena).
Cualquier comentario o pregunta sobre este documento deberían dirigirse al organismo nacional de
normalización del usuario. En www.iso.org/members.html se puede encontrar un listado completo de
estos organismos.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
v
Prólogo de la versión en español
Este documento ha sido traducido por el Grupo de Trabajo Spanish Translation Task Force (STTF)
del Comité Técnico ISO/TC 279, Gestión de la innovación, en el que participan representantes de los
organismos nacionales de normalización y otras partes interesadas, para lograr la unificación de la
terminología en lengua española en el ámbito de la gestión de la innovación.
Este documento ha sido validado por el ISO/TMBG/Spanish Translation Management Group (STMG)
conformado por los siguientes países: Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Ecuador,
El Salvador, España, Guatemala, Honduras, República Dominicana, México, Panamá, Paraguay, Perú y
Uruguay.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
vi
Introducción
0.1  General
La capacidad de innovar es fundamental para el crecimiento, la viabilidad y el impacto en la sociedad
de cualquier organización. La gestión de las oportunidades y las ideas es fundamental para el proceso
de gestión de la innovación. Este documento se centra en las oportunidades e ideas en las fases iniciales
de la innovación; en las herramientas y los métodos para identificar oportunidades, crear conceptos de
innovación y validar conceptos de innovación para su desarrollo e implementación. No aborda las ideas
que resultan de las actividades de desarrollo e implementación.
Cualquier organización que desee innovar necesita llevar buenas oportunidades e ideas hasta su
realización para proporcionar un flujo de innovaciones potenciales. Este documento proporciona
directrices para las actividades desde la intención hasta la selección para el desarrollo.
0.2  Orientación
Este documento proporciona directrices a las organizaciones y a las personas para generar valor a
partir de sus oportunidades e ideas a niveles estratégicos y operativos.
Las oportunidades y las ideas pueden provenir de cualquier origen, por ejemplo, de arriba hacia abajo,
de abajo hacia arriba, interno o externo a la organización. Pueden abarcar todo el espectro de los tipos
de innovación, desde incremental hasta radical. Las organizaciones necesitan gestionar sus acciones
a distintos niveles de sofisticación y complejidad, dependiendo de su tamaño, madurez, contexto y
aspiración.
Este documento da soporte a estos distintos niveles según el tipo de organización y las aspiraciones de
innovación. También puede ayudar a los usuarios a seleccionar y adaptar métodos y herramientas que
sean adecuados para sus circunstancias específicas.
Los tipos de organizaciones y usuarios de este documento incluyen, por ejemplo:
a) organizaciones consolidadas, grandes (en cuanto a beneficios y a valor social) que deseen ser más
sistemáticas en sus actividades de gestión de las ideas y las oportunidades;
b) pequeñas y medianas empresas (pymes) que busquen estructurar mejor sus actividades de
innovación;
c) organizaciones emergentes/inversores de riesgo que estén considerando cómo valorar las
oportunidades e ideas de manera más sistemática;
d) organizaciones sin fines de lucro que busquen impulsar las actividades de innovación para
construir una organización más innovadora para el beneficio de sus partes interesadas;
e) organizaciones no gubernamentales (ONG) que pretendan transformar los ecosistemas de
innovación mediante actividades de innovación más eficaces y eficientes;
f) personas dentro o fuera de una organización que busquen un marco de referencia para gestionar
las oportunidades y las ideas;
g) universidades e instituciones de investigación que exploren nuevas maneras de crear valor
abordando las necesidades y las expectativas de la organización y de sus partes interesadas.
0.3  Fases iniciales de la innovación
La Figura 1 presenta las fases iniciales de las actividades de innovación en relación con los procesos
de innovación según se describe en la Norma ISO 56002. La Figura 1 hace hincapié en la naturaleza
iterativa de la gestión de oportunidades e ideas, con ciclos de aprendizaje que reducen la incertidumbre
y conducen a la generación de valor.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
vii
Figura 1 — Fases iniciales de las actividades de innovación en relación con los procesos
de innovación según la Norma ISO 56002
Los capítulos principales de este documento proporcionan información y orientación de la siguiente
manera:
— El Capítulo 4 se enfoca en la preparación para la gestión de las oportunidades e ideas, incluyendo los
términos clave de referencia, las cuestiones fundamentales que preguntar, el progreso de las ideas,
los impulsores de la innovación a considerar, y los distintos métodos que se pueden aplicar;
— El Capítulo 5 se enfoca en las consideraciones sobre las personas y sobre la organización y cómo
pueden afectar a la gestión de las oportunidades e ideas;
— El Capítulo 6 detalla las actividades de gestión de las oportunidades y las ideas y sus interrelaciones
a través de la identificación, la creación de conceptos y la validación (posteriormente refinado en
ensayos y selección);
— El Capítulo 7 cubre la revisión y la valoración de las actividades y los esfuerzos en las fases iniciales
de la innovación.
0.4  Relación con otras normas de gestión de la innovación
Este documento se relaciona con la familia de Normas ISO 56000, desarrolladas por el ISO/TC 279, de la
siguiente manera:
a) ISO 56000 para comprender los términos, definiciones, conceptos y principios principales de la
gestión de la innovación.
b) ISO 56002 para establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión
de la innovación.
c) ISO 56003 para trabajar en conjunto para innovar mediante alianzas en innovación.
d) ISO/TR 56004 para planificar, implementar y actuar sobre los resultados de una evaluación de la
gestión de la innovación.
e) ISO 56005 para establecer e implementar un marco de referencia de la propiedad intelectual (PI),
una estrategia y unas herramientas para las actividades de gestión de la PI.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
viii
f) ISO 56006 para desarrollar y proporcionar inteligencia que permite tomar decisiones de innovación
impulsadas estratégicamente.
1)
g) ISO 56008 para planificar, diseñar y seleccionar los indicadores y las métricas para medir las
actividades y los portafolios de innovación.
1) En preparación. Etapa en el momento de la publicación: ISO/DIS 56008:2023.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
ix
NORMA INTERNACIONAL ISO 56007:2023 (traducción oficial)
Gestión de la innovación — Herramientas y métodos para
la gestión de oportunidades e ideas — Orientación
1 Objeto y campo de aplicación
Este documento proporciona orientación sobre la gestión de oportunidades e ideas:
— explicando las razones y el valor de gestionar las ideas eficazmente;
— describiendo cómo preparar las actividades en las fases iniciales de innovación;
— abordando temas relacionados con las personas y las organizaciones, incluyendo el liderazgo, la
cultura y la estrategia de la innovación;
— detallando las actividades de innovación y sus interrelaciones;
— destacando las consideraciones relativas a la valoración de las actividades y los procesos que son
importantes para el éxito de la innovación.
Se aborda un subconjunto de procesos según se describen en la Norma ISO 56002, estos son, la
identificación de oportunidades, la creación de conceptos y su validación. Las actividades dentro de
estos procesos, cuando se gestionan conjuntamente, propician la generación de conceptos de innovación
viables para su desarrollo. Desarrollar estos conceptos de innovación en soluciones e implementar estas
soluciones se abordan en la Norma ISO 56002 y están fuera del campo de aplicación de este documento
de orientación.
Este documento proporciona orientación para cualquier tipo de innovación, desde incremental hasta
radical, según se define en la Norma ISO 56000.
Esta orientación está prevista para:
— cualquier usuario implicado en la innovación, tanto para una organización como para una persona;
— cualquier tipo o tamaño de organización;
— cualquier entendimiento sobre la creación y generación de valor, ya sea para generar beneficio,
impacto social, cambios en la dirección estratégica o cualquier otro propósito.
Este documento puede ayudar a las organizaciones a gestionar de manera sistemática sus oportunidades
e ideas, a fin de generar un mayor valor a partir de las actividades en las fases iniciales de innovación
para llegar a decisiones de continuar/no continuar su desarrollo. No hay un único método o conjunto
de herramientas para su uso en todas las situaciones. La elección se ve afectada por un rango de
consideraciones interrelacionadas que se abordan en este documento.
2 Referencias normativas
En el texto se hace referencia a los siguientes documentos de manera que parte o la totalidad de su
contenido constituyen requisitos de este documento. Para las referencias con fecha, solo se aplica la
edición citada. Para las referencias sin fecha se aplica la última edición (incluida cualquier modificación
de esta).
ISO 56000, Gestión de la innovación — Fundamentos y vocabulario
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
3 Términos y definiciones
Para los fines de este documento, se aplican los términos y definiciones incluidos en la Norma ISO 56000.
NOTA Para aquellas definiciones que no estén incluidas en la Norma ISO 56000, se incluirán en la próxima
edición de la Norma ISO 56000.
ISO e IEC mantienen bases de datos terminológicas para su utilización en normalización en las siguientes
direcciones:
— Plataforma de búsqueda en línea de ISO: disponible en https:// www .iso .org/ obp
— Electropedia de IEC: disponible en https:// www .electropedia .org/
4 Preparación para la gestión de oportunidades e ideas
4.1 Generalidades
Para prepararse exitosamente para la gestión de oportunidades e ideas, las organizaciones deberían:
— alinearse en sus términos clave para crear un lenguaje común;
— hacer las preguntas correctas en el momento oportuno para permitir el aprendizaje;
— abordar las consideraciones organizacionales que son específicas de las actividades de innovación;
— tener una visión clara del progreso de la oportunidad y la idea;
— comprender cómo pueden aplicarse los distintos métodos.
Cada una de estas consideraciones hace referencia de un modo u otro a los tres procesos fundamentales,
o a partes de estos, descritos en la Norma ISO 56002: identificar oportunidades, crear conceptos y
validar conceptos.
El progreso que busca el innovador es aprender, iterativamente, a reducir la incertidumbre para alcanzar
la claridad suficiente para tomar decisiones según se describe en el apartado 4.3. El resultado previsto
de las actividades en las fases iniciales de innovación es entregar conceptos de innovación validados
que estén listos para su desarrollo. El Capítulo 6 proporciona asesoramiento sobre las actividades que
permiten alcanzar este resultado previsto. El Anexo A proporciona una visión general de los métodos
relacionados.
En este documento, la validación se divide a su vez en ensayos y selección. Los ensayos cubren todas las
actividades que contribuyen a reducir la incertidumbre para alcanzar un resultado según se describe en
los apartados 4.2 y 4.3. La selección cubre las actividades de toma de decisión que son necesarias para
identificar las oportunidades e ideas que merezcan una mayor atención y que en última instancia se
conviertan en conceptos de innovación adecuados para su desarrollo. La selección también puede llevar
a reelaborar o archivar oportunidades, ideas y conceptos de innovación que no cumplan los criterios de
selección.
4.2 Términos clave
La organización debería considerar las siguientes descripciones de términos para prepararse para la
gestión de oportunidades e ideas:
— si bien la “gestión de la innovación” es un proceso para gestionar el ciclo de vida completo de la
innovación, este documento se enfoca sólo en las actividades en las fases iniciales de innovación que
preparan los conceptos de innovación para su desarrollo;
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
— un “área de oportunidad” puede abordar una estrategia actual o una intención estratégica o puede
surgir debido a cambios externos e internos. Tiene el potencial de sostener, hacer crecer o renovar
una organización;
— una “oportunidad” surge de un conjunto de circunstancias que pueden conducir a una innovación
potencial. También puede conducir a ideas o a áreas de oportunidad;
— una “idea” puede inspirarse espontáneamente en una oportunidad o en un área de oportunidad.
Puede abordar una necesidad, un deseo o un asunto o problema a resolver, establecido o no.
Puede surgir por casualidad o a partir de un desafío directo o una demanda. También puede estar
relacionado con oportunidades o con áreas de oportunidad;
— un “concepto de innovación” es el resultado de evolucionar y refinar oportunidades o ideas para su
desarrollo, o ambas;
— una “incertidumbre” (según se define en la Norma ISO 56000) es la falta de comprensión o
conocimiento en una amplia gama de consideraciones que aumenta la impredecibilidad de una
innovación deseada/potencial;
— un “riesgo” (según se define en la Norma ISO 56000) es una desviación respecto a lo esperado que
surge de la incertidumbre o de un evento;
— “valor” (según se define en la Norma ISO 56000) es la ganancia proveniente de satisfacer necesidades
y expectativas percibidas por las organizaciones y por las partes interesadas.
En el contexto de una organización que desarrolla un sistema de gestión de la innovación, la Norma
ISO 56002 aconseja trabajar desde las “áreas de oportunidad” hacia las “oportunidades” y seguir hacia
las “ideas”. En otros contextos, tales como en una empresa emergente, las ideas pueden venir antes que
las oportunidades o incluso que las áreas de oportunidad.
La Figura 2 representa la relación entre área de oportunidad, una oportunidad y una idea.
Figura 2 — Relación entre un área de oportunidad, una oportunidad y una idea
La organización debería tratar las oportunidades o ideas, o ambas, como los puntos de partida o los
elementos de entrada para las fases iniciales de la innovación. Estas entradas se utilizan para crear
y validar conceptos de innovación, que entonces pueden ser desarrollados e implementados para
generar valor. Normalmente, es más probable que una oportunidad sea el punto de partida para una
innovación radical o una innovación disruptiva, ya que se requiere más exploración para aprender
sobre la solución potencial. Es más probable que una idea sea el punto de partida para una innovación
incremental ya que se sabe más sobre la solución potencial. Las oportunidades y las ideas pueden tener
niveles de incertidumbre bajo, medio o alto en distintas categorías según su madurez y su complejidad.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
El Anexo B proporciona descripciones de métodos y herramientas para gestionar la incertidumbre en
estos contextos.
Se pueden incluir impulsores de valor tales como perseguir nuevas aspiraciones estratégicas, identificar
áreas específicas para la exploración, abordar desafíos organizacionales, desarrollar nuevos productos,
servicios o modelos operativos, y/o basarse en percepciones sobre el comportamiento de las partes
interesadas. Un área de oportunidad es un mercado exploratorio, un dominio o un área prioritaria
estratégica en donde se puede identificar una oportunidad o idea. También puede considerarse como
una temática.
4.3 Incertidumbre
4.3.1 Generalidades
La incertidumbre surge de un estado de deficiencia de información, de comprensión o de conocimiento
que aumenta la impredecibilidad de un resultado deseado o potencial. Dado que las fases iniciales
de la innovación se basan en explorar nuevas áreas de oportunidad, cualquier nueva oportunidad o
idea se enfrenta a distintos niveles de incertidumbre expresados como suposiciones, preguntas,
desconocimientos o problemas potenciales que necesitan resolverse. Estas incertidumbres abordan
factores como, por ejemplo, necesidades del mercado, viabilidad técnica, aceptación social, madurez de
la idea, ajuste al modelo estratégico, de recursos o de negocio, expectativas de las partes interesadas,
responsabilidad ambiental, costo estimado o tiempo para su desarrollo. El enfoque está en qué se
necesita aprender dentro de una gama de factores para reducir la incertidumbre.
4.3.2 Incertidumbres ante los riesgos
Aunque a veces se confunden, las incertidumbres y los riesgos no son lo mismo. Los riesgos se pueden
analizar y se les puede asignar una probabilidad de que ocurran. Si bien los riesgos pueden mitigarse y es
posible protegerse contra ellos basándose en la probabilidad, las incertidumbres sólo pueden reducirse
a través de más investigaciones, ensayos y aprendizaje para subsanar brechas de conocimiento y
comprensión. Al contrario que los riesgos, no se puede asignar a las incertidumbres una probabilidad
de ocurrencia. Puede asignarse una probabilidad a la posibilidad de encontrar la información, pero no a
la incertidumbre misma.
La incapacidad de obtener la información, la comprensión o el conocimiento que faltan crean el riesgo
de que el conocimiento que falta afecte negativamente al concepto de innovación. El riesgo es un efecto
de la incertidumbre y se describe como una desviación respecto a lo esperado, donde las consecuencias
de un evento y su probabilidad de ocurrencia pueden cuantificarse en la mayoría de los casos a partir
de la información disponible, la experiencia y/o las capacidades.
4.3.3 Reducción de la incertidumbre
El propósito de las fases iniciales de la innovación es identificar y reducir la incertidumbre a un nivel
aceptable para los encargados de tomar las decisiones subsanando carencias de información, de
comprensión o de conocimientos, a través de un proceso de refinamiento de oportunidades e ideas y
la generación de conceptos de innovación. Requiere de iteración y reevaluación frente a un conjunto de
opciones o criterios de selección (véase 6.4.1). Cuando la incertidumbre se reduce suficientemente y se
considera que el concepto de innovación está validado, entonces está listo para su desarrollo.
Reducir el nivel de incertidumbre puede lograrse mediante métodos o herramientas de exploración
y ensayo, tales como prototipos, pruebas, estudios de mercado, proyectos de investigación, pruebas
piloto, verificación de hipótesis, contribuciones creativas iterativas, investigación y adquisición de
datos, simulaciones, guiones gráficos, modelado, experimentos en el mercado, o a través del contacto
con expertos internos/externos dentro de redes para buscar respuestas a las preguntas. Construir
prototipos es un modo de aprender y adquirir conocimiento sobre la viabilidad. Utilizar métodos, tales
como “Lead User” o “Design Thinking” son maneras eficientes de verificar las necesidades o deseos de los
usuarios, así como la idoneidad de la solución deseada para los clientes potenciales.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
En este documento, las actividades para obtener información, comprensión o conocimiento que falte
se incluyen como parte de los ensayos. Los ensayos, junto con la selección, son los dos componentes
de la validación. Se aporta más información sobre la gestión de la reducción de la incertidumbre en los
apartados 6.3.4 (catalogación de las incertidumbres de los conceptos de innovación) y 6.4.2 (ensayos).
4.3.4 Determinación de la incertidumbre
Como la gestión de las ideas varía considerablemente con el nivel de incertidumbre, la organización
debería determinar los niveles de incertidumbre. Como se resume en el apartado 5.2.4, la determinación
en tres niveles de bajo, medio y alto puede ser eficaz para la gestión del portafolio de innovación, así
como para seleccionar los métodos de gestión de la innovación.
El Anexo B proporciona ejemplos de métodos y herramientas específicos para gestionar las
incertidumbres dentro de las siguientes categorías e independientes de ellas, organización, técnica/
implementación, recursos, mercado/misión, y partes interesadas. Las herramientas comprenden cómo
determinar, identificar y reducir las incertidumbres, incluyendo la calibración de los esfuerzos para
reducirlas.
4.4 Preguntas y principios fundamentales
Al comprender el contexto para la gestión de las oportunidades e ideas, la organización debería
considerar cómo aplican las siguientes preguntas a las iniciativas de innovación actuales, planificadas
y futuras.
— ¿Por qué buscar nuevas oportunidades? Hay muchas razones para decidir perseguir nuevas
oportunidades, incluyendo: competencia, nuevas tecnologías, descenso de ventas/crecimiento,
económicas, obligaciones legales, cambios políticos y sociales, innovaciones obsoletas, compromiso
con los clientes/usuarios, aspiraciones de la misión.
— ¿Cuáles son los objetivos? Hacer averiguaciones más específicas preguntando “¿Cómo ayudan estos
objetivos a concentrar los esfuerzos de gestión de la innovación en tipos de innovación o en los
clientes o en atributos de los productos o el servicio o en el propósito de la misión?”
— ¿Cuándo ocurrirá/podría ocurrir esto? La elección del momento oportuno, la secuencia, identificación
de hitos, son todas consideraciones importantes para planificar y mantener las oportunidades e
ideas por buen camino.
— ¿A quién implicar y comprometer? Las preguntas clave a considerar son “¿Quién está involucrado en
la creación y validación de los conceptos de innovación?” “¿Tenemos las capacidades y los recursos
adecuados?” “¿A quién se beneficia?” “¿Quién se podría oponer o verse perjudicado por este concepto
de innovación?” “¿Quién desempeña qué roles?”
— ¿Dónde enfocarse? Expandir esfuerzos haciendo preguntas tales como “¿En qué otro lugar
podríamos…?” o enfocar esfuerzos en “¿Dónde funcionará mejor esto?” para las oportunidades e
ideas previstas.
— ¿Qué opciones de gestión de la innovación son las mejores? Elegir entre un conjunto específico de
opciones, por ejemplo, “¿Qué métodos y herramientas son los más apropiados para el refinamiento
de oportunidades e ideas o para establecer experimentos?”.
— ¿Cómo establecer esto para que tenga éxito? Una vez que se establece un dolor/una necesidad/un
deseo, buscar asegurarse de que los esfuerzos en gestión de las oportunidades y las ideas sean
exitosos. “¿Cuáles son los mejores métodos por utilizar?”. Considerar formular preguntas tales como
“¿Cómo podríamos…?”.
— ¿Cuáles son las preguntas correctas que plantear? Considerar preguntas basadas en categorías de
incertidumbre. Para ejemplos véase el Anexo B.
Estas preguntas proporcionan un marco de referencia de aprendizaje para comprender las
consideraciones y los factores de éxito para gestionar las oportunidades e ideas.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
También es importante considerar estas preguntas a través de la mirada de los principios de gestión de
la innovación enumerados en la Norma ISO 56000, que pueden ser específicos para las actividades en
las fases iniciales de innovación de la siguiente:
— adaptabilidad: desarrollar estructuras y procesos adaptables;
— gestión de la incertidumbre: capacidad de gestionar la incertidumbre y el riesgo;
— explotación de las ideas: eficacia en la captura de ideas para explotarlas exitosamente.
4.5 Identificación de la oportunidad, generación de la idea y el progreso
Las actividades en las fases iniciales de innovación pueden gestionarse tanto dentro como
independientemente de sistemas de gestión de la innovación más completos, es decir, para iniciativas
más integrales como parte de un sistema hasta ideas autónomas. A modo de ilustración, véase la
Figura 1 en la Introducción.
Las organizaciones deberían tener procesos para generar, capturar y clasificar rápidamente
oportunidades e ideas. Es preferible contar con más ideas provenientes de una diversidad de fuentes en
una etapa temprana que con unas pocas ideas provenientes de pocas fuentes.
La organización debería gestionar las oportunidades y las ideas de manera diferente basándose
en sus categorías y sus niveles de incertidumbre. Esto requiere la iteración a través de actividades
y el aprendizaje con la práctica, reduciendo la incertidumbre con cada iteración, y seleccionando los
conceptos de innovación con los que avanzar o detener, basado en su potencial para entregar valor.
Deberían plantearse preguntas, y deberían verificarse las respuestas, basándose en las suposiciones y
los criterios de selección, según se resume en el Capítulo 6. Debería haber ciclos repetidos de aprendizaje
hasta que la incertidumbre se reduzca a través de la adquisición de conocimientos e información. Como
el objetivo es decidir si un concepto de innovación está listo para su desarrollo, los conocimientos y la
información obtenidos pueden ayudar en la toma de decisiones basándose en los criterios de selección
acordados.
La Figura 3 a continuación ilustra el progreso de las oportunidades, las ideas y los conceptos de
innovación y su relación con los procesos en las fases iniciales de innovación. El orden de las actividades
no es universal y debería adaptarse a las circunstancias o a los procesos, o a ambos. Cuando se practica
esto, permite una toma de decisiones más exitosa.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
Figura 3 — Progreso para la selección
Para reducir la incertidumbre, la organización debería:
— capturar tendencias, por ejemplo, del sector, del mercado, tecnológicas, sociales;
— llevar a cabo análisis de mercado sobre la competencia y el valor potencial;
— buscar la retroalimentación del cliente/usuario respecto a los prototipos y recabar las observaciones
de los clientes en torno a una oportunidad, una idea o un concepto de innovación y qué características,
productos, servicios y soluciones tienen mayor probabilidad de ser de interés para los usuarios y
clientes;
— utilizar el análisis de experiencia de usuario y tipología de personas para estudiar los dolores, las
necesidades, los deseos y las motivaciones sobre cómo un cliente o usuario potencial puede adoptar
un nuevo producto, servicio o solución;
— buscar la retroalimentación de las partes interesadas, incorporar conceptos de innovación
provenientes de la experimentación, la distribución y los socios de la cadena de suministro, y
conseguir el apoyo de líderes internos, financieros y de la organización, sobre la capacidad de la
organización para producir e implementar un nuevo producto, servicio o solución;
— utilizar la inteligencia de negocio, competitiva y estratégica junto con el análisis de la marca y la PI
para evaluar el retorno de la inversión (del inglés, return on investment, ROI) y la viabilidad de una
oportunidad, una idea o un concepto de innovación.
En el Capítulo 6
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