ISO 41015:2023
(Main)Facility management — Influencing organizational behaviours for improved facility outcomes
Facility management — Influencing organizational behaviours for improved facility outcomes
This document gives guidance on the ways in which a facility management (FM) organization can influence organizational behaviours to achieve improved facility outcomes, including how it can engage, empower and influence users, service providers and other interested parties with one another for improved outcomes and user experience while interfacing with the built environment. Consequently, and simultaneously, these behaviours can be harnessed to contribute to the achievement of the demand organization’s objectives and goals in an organizational sense, regardless of the type of organization or built environment involved. This is the fundamental link to the role of FM as defined in ISO 41001. This document is intended to build upon the requirements in ISO 41001, which adheres to the Plan-Do-Check-Act methodology. This document is applicable to organizations both large and small. NOTE 1 For the purposes of this document, the term “organization” refers to the FM organization unless otherwise stated. NOTE 2 The terms “facility management” and “facilities management” can be used interchangeably.
Facility management — Influencer les comportements organisationnels pour obtenir de meilleurs résultats en matière d’installations
Le présent document fournit des recommandations sur les différentes manières dont un organisme de facility management (FM) peut influencer les comportements organisationnels afin d’obtenir de meilleurs résultats en matière d’installations, y compris la façon dont le FM peut impliquer, responsabiliser et influencer les utilisateurs, les fournisseurs de services et d’autres parties intéressées agissant entres elles pour optimiser les résultats et l’expérience utilisateur lors de toute interaction avec l’environnement construit. Par conséquent, et simultanément, il est possible de s’appuyer sur ces comportements pour atteindre les objectifs et buts de l’organisme demandeur au niveau organisationnel, indépendamment du type d’organisme ou de l’environnement construit concerné. Cela fait fondamentalement le lien avec le rôle du FM, comme défini dans l’ISO 41001. Le présent document vise à compléter les exigences de l’ISO 41001, qui se basent sur la méthodologie PDCA (Plan-Do-Check-Act). Le présent document s’applique aux organismes de grande taille comme de petite taille. NOTE 1 Pour les besoins du présent document, le terme «organisme» fait référence à l’organisme de facility management (ou organisme de FM), sauf indication contraire. NOTE 2 Les termes anglais «facility management» et «facilities management» peuvent être utilisés de manière interchangeable.
General Information
Relations
Standards Content (Sample)
INTERNATIONAL ISO
STANDARD 41015
First edition
2023-03
Facility management — Influencing
organizational behaviours for
improved facility outcomes
Facility management — Influencer les comportements
organisationnels pour obtenir de meilleurs résultats en matière
d’installations
Reference number
© ISO 2023
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Website: www.iso.org
Published in Switzerland
ii
Contents Page
Foreword .iv
Introduction .v
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Context of the organization .2
4.1 General . 2
4.2 Understanding the organization . 2
4.3 Identifying organizational strategic goals and objectives . 3
4.3.1 General . 3
4.3.2 Aligning with organizational goals . 3
4.4 Demonstrating and communicating value . 4
5 Influencing behaviour .4
5.1 General . 4
5.2 Ability to influence. 4
5.3 Developing key relationships . 4
5.4 Behavioural change . 5
5.5 Value drivers . 6
5.5.1 General . 6
5.5.2 Working with value drivers . 7
5.6 Opportunities to influence . 7
6 Planning for change .8
6.1 General . 8
6.2 Change process . . 8
6.3 Risks and opportunities encountered during changes . 8
6.4 Framework to support behavioural change . 9
7 Aligning FM actions to strategic outcomes . 9
7.1 General . 9
7.2 Outputs and outcomes . 9
7.3 Applying value drivers . 9
7.4 Target outputs . 10
8 Performance evaluation .11
8.1 General . 11
8.2 Outcome evaluation . 11
8.3 Performance indicators . 11
8.3.1 General . 11
8.3.2 Focus . 11
8.3.3 Attributes . 12
8.4 Evaluation .12
8.4.1 General .12
8.4.2 Evaluation attributes . . .12
8.4.3 Indicators of success .12
8.4.4 Evaluation methodologies .12
9 Improvement .13
9.1 General .13
9.2 Continual improvement .13
9.3 Demonstrating improvement .13
Annex A (informative) Guidance .14
Bibliography .24
iii
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular, the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www.iso.org/directives).
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of
any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or
on the ISO list of patent declarations received (see www.iso.org/patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation of the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and
expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO’s adherence to
the World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT), see
www.iso.org/iso/foreword.html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 267, Facility management, in collaboration
with the European Committee for Standardization (CEN) Technical Committee CEN/TC 348, Facility
Management, in accordance with the Agreement on technical cooperation between ISO and CEN (Vienna
Agreement).
Any feedback or questions on this document should be directed to the user’s national standards body. A
complete listing of these bodies can be found at www.iso.org/members.html.
iv
Introduction
This document is intended for owners, operators and service providers (internal and/or external)
at a facility. It identifies the different ways in which facility improvements can positively influence
behaviours which can increase the contribution of the facility to the demand organization. While
behaviours are subjective, guidance on how these can be clearly specified and measured will enable
a collective, collaborative and common objective to be reached by all parties. Influencing behaviour
should be seen in the context of the ways in which individuals act or conduct themselves.
Efficient and effective facility management (FM) will ultimately fulfil the demand organization’s
requirement for optimal performance and allow for a more agile organizational approach. The
organization should be able to determine the potential impact that its approaches have on meeting the
demand organization’s mission so that the organization can align and deliver its services accordingly.
This document provides guidance on the appropriate operation of the facility so that its contribution to
meeting the demand organization’s mission and goals can be clearly specified and measured.
Annex A provides examples and more guidance related to the specific clauses.
v
INTERNATIONAL STANDARD ISO 41015:2023(E)
Facility management — Influencing organizational
behaviours for improved facility outcomes
1 Scope
This document gives guidance on the ways in which a facility management (FM) organization can
influence organizational behaviours to achieve improved facility outcomes, including how it can
engage, empower and influence users, service providers and other interested parties with one another
for improved outcomes and user experience while interfacing with the built environment.
Consequently, and simultaneously, these behaviours can be harnessed to contribute to the achievement
of the demand organization’s objectives and goals in an organizational sense, regardless of the type of
organization or built environment involved. This is the fundamental link to the role of FM as defined in
ISO 41001.
This document is intended to build upon the requirements in ISO 41001, which adheres to the Plan-Do-
Check-Act methodology.
This document is applicable to organizations both large and small.
NOTE 1 For the purposes of this document, the term “organization” refers to the FM organization unless
otherwise stated.
NOTE 2 The terms “facility management” and “facilities management” can be used interchangeably.
2 Normative references
The following documents are referred to in the text in such a way that some or all of their content
constitutes requirements of this document. For dated references, only the edition cited applies. For
undated references, the latest edition of the referenced document (including any amendments) applies.
ISO 41011, Facility management — Vocabulary
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the terms and definitions given in ISO 41011 and the following apply.
ISO and IEC maintain terminology databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: available at https:// www .electropedia .org/
3.1
organizational behaviour
result of how interested parties interact with one another and the built environment within a demand
organization
Note 1 to entry: These interactions subsequently influence how the demand organization itself behaves and how
well it performs.
3.2
outcome
final result or consequence of an output (3.3)
Note 1 to entry: Outcomes and outputs may affect each other through a circular process.
3.3
output
end product or service of a process
Note 1 to entry: Outputs and outcomes (3.2) may affect each other through a circular process.
3.4
value driver
factor that has perceived worth to the demand organization or interested party
4 Context of the organization
4.1 General
The organization supports the demand organization in circumstances determined substantially by
behaviours in the demand organization. To deliver value to the demand organization, the organization
should identify, align with and give prompt priority to demand organization needs and initiatives.
These may arise from external or internal issues.
4.2 Understanding the organization
The organization has a direct role in the delivery of outputs supporting the core business of the
demand organization. It also contributes to the outcomes and competitive advantage of the demand
organization. The organization is situated to influence demand organization behaviours, actions and
decisions that can affect the achievement of demand organization goals in areas such as economy,
productivity, resilience and reputation.
The organization should determine the potential impact that FM processes and activities have in
carrying out the mission of the demand organization. It should recommend policies and processes that
have potential for successful performance within the constraints of the demand organization context,
and consistent with demand organization culture.
The organization should communicate to the demand organization the context in which it operates and
its FM strategy, and the FM impact on elements such as:
— mission;
— vision;
— values;
— infrastructure;
— workspace;
— processes;
— marketing relationship;
— attracting and retaining talent;
— people development;
— communication;
— sustainability;
— health and safety;
— finance;
— risks and opportunities;
— compliance;
— performance;
— executive team;
— productivity;
— culture;
— technology;
— quality;
— geopolitics;
— innovation.
In addition, the organization should map the external and internal issues that can impact or influence
the demand organization. These factors can include the following:
— External context: economic, social, spatial and environmental issues, as experienced by end users at
present and in the foreseeable future.
— Internal context: people (user experience, organizational culture), place (image, collaboration,
flexibility, cost) and process (productivity, reliability, innovation) issues.
To map the external and internal issues that apply to FM and the impact outcomes sought by the demand
organization, the organization should remain aware of current demand organization principles,
policies, strategies and initiatives
The organization should periodically identify how external and internal issues impact and influence
demand organization behaviours and actions, and facility user experiences and outcomes, throughout
the facility life cycle and across strategic and tactical levels of operation.
4.3 Identifying organizational strategic goals and objectives
4.3.1 General
The organization should identify the demand organization goals and objectives that can be influenced
to achieve positive outcomes and user experiences. The organization should determine goals, objectives
and targets, including factors critical to success, their measurement and the environment for achieving
them. To do so, the organization should remain familiar with and align with demand organization
goals and objectives, and the interested parties affected. The demand organization should support the
organization with information pertaining to its goals and objectives.
4.3.2 Aligning with organizational goals
In preparation for influencing behaviour, the organization should map how its business approaches,
activities and practices can affect the achievement of demand organization goals and objectives. It
should then recommend changes, as necessary, to ensure that FM can provide effective support.
Changes to organizational policies, processes or procedures should be considered whenever a
misalignment between goals and anticipated results becomes evident. The organization should also
consider incidental impacts on existing outputs when proposing a change. The effectiveness of this
provision can be enhanced by the use of scheduled reviews.
When working with goals, objectives, operating principles and approaches, the organization should
adopt the same business terminology as used by the demand organization. This also applies to
subsequent control, planning and monitoring activities.
4.4 Demonstrating and communicating value
Before the organization can influence organizational behaviour, it should demonstrate its value as a key
interested party to the demand organization.
The organization may demonstrate value as a key interested party by:
— aligning outputs and outcomes achieved with organizational goals, targets and objectives;
— negating, mitigating or transferring organizational risk;
— reducing direct costs;
— improving efficiency and productivity;
— delivering intangible or indirect value by enhancing reputation through facility appearance,
business conduct and interactions with the community.
5 Influencing behaviour
5.1 General
The organization should align itself with the demand organization’s goals.
The organization should acquire and maintain a clear and thorough understanding of demand
organization needs and expectations. Then, it can identify how to influence behaviour to meet them.
5.2 Ability to influence
Changes in conditions, processes, provisions, policies and attendant behaviours are often involved in
reaching objectives at all levels. When a need for change is identified, the organization should carefully
consider how to approach implementation. Methodologies should be appropriate in scale to the desired
change and should facilitate the ability to adopt the desired behaviour. Clause 6 discusses planning for
change in more detail.
The organization should recognize that influence is founded upon:
— how the organizational culture shapes decision-making and behaviour;
— professional attitudes, motivations and skills;
— the level of maturity of the organization;
— the relationship of the FM staff with facility users and others with a stake in facility operation.
The organization should self-assess to identify its level of maturity and competence to influence
interested parties. Principal areas to develop are key relationships (see 5.3), principles of behavioural
change (see 5.4), perception of value (see 5.5) and identifying opportunities to influence (see 5.6).
5.3 Developing key relationships
Often, the ability to influence behaviour is dependent on the relationship between the influencer and the
interested party. This relationship determines the degree to which interested parties can be influenced
and the extent to which the behavioural change can be achieved.
The influencer (i.e. the organization) should be perceived as authentic, trustworthy, reliable, responsive,
relatable and knowledgeable.
Information and communication are key to developing relationships of influence. The information
should communicate the purpose, desired outcomes and benefits, as applicable to the demand
organization and relevant interested parties.
The organization should identify and map relevant interested parties and other requirements that can
impact the demand organization’s ability to achieve its strategic goals. These can include, but are not
limited to:
— functional areas within the demand organization, including:
— leadership;
— finance;
— procurement;
— human resources;
— information technology (IT);
— risk management;
— environment and sustainability;
— public relations;
— legal and regulatory requirements;
— government and community officials;
— service providers;
— customers and clients.
The organization should focus on developing relationships with key interested parties to ensure that:
a) it understands the motivations and drivers of each interested party;
b) interested parties understand how the organization can support the achievement of shared goals.
These interested party relationships are key to achieving behavioural change when a higher level of
engagement is necessary to achieve the desired outcome.
5.4 Behavioural change
Behavioural change occurs when an interested party demonstrates a change in thinking and approach
to a situation to achieve a different outcome.
The organization should consider how its own business approaches and practices can facilitate the
adoption of desired behaviours. By doing so, the organization can ensure that it is not placing undue
burden for change on the interested party.
The organization should consider, for example, the following:
— Can the desired outcome be achieved through automation? If so, this does not require action on
the part of the interested party. However, the organization should communicate the value to the
demand organization as a result of the processes.
— Can the desired outcome be achieved by changes to the physical environment? Even subtle changes
can influence individuals to act in a desired manner. Environments free of debris and signs of
deterioration prompt individuals to maintain the desired state. Appropriate signage supports
wayfinding. Again, communicating the value of these initiatives increases the understanding of the
FM value among interested parties and, as a result, expands its ability to influence future change
efforts.
— Does achieving the desired outcome require a high level of engagement from the interested
party(ies)? In this case, a change management process can be necessary. The organization should
assess its competency in this area.
The change management process should consider what motivates the behaviour of end users and other
interested parties. When the motivating factors are understood, the ability to alter the current situation
as part of a change management process is simplified.
Whether the change sought will be mandatory or optional can affect the form, timing and level of
engagement when planning and implementing a change.
5.5 Value drivers
5.5.1 General
Value drivers can be considered as factors that motivate or influence the demand organization and
associated interested party behaviour.
By aligning processes and practices with value drivers, the organization can increase its ability to
influence behaviour to achieve valuable objectives and desired outcomes. Being clear about value
drivers enables behavioural change to be focused on results, leading to the outcomes envisaged by the
demand organization.
This document suggests 15 value drivers for use by the organization to influence the demand
organization or interested parties, see Table 1.
Table 1 — Value drivers for organizational influence
Category Value driver Realization examples
1. Satisfaction Establishing and maintaining reliable, accessible, even-handed,
consistently applied, smoothly integrated, progressive, and objective
policies and processes.
2. Image Advancing positive perceptions, internal and external, among
interested parties, the public, the media and other organizations
including competitors and government.
3. Culture Demonstrating human-centred culture by encouraging knowledge,
proficiency, communication, collaboration, resilience, inclusion and
People
diversity. Preferring process analysis and improvement over politics
of blame. In interactions, communications and policies, emphasizing
knowledge, proficiency, collaboration, resilience, inclusion and
diversity. Utilizing analysis and process improvement to affect how
people experience the facility.
4. Wellness and safety in Establishing and maintaining active health and safety policies and
the workplace programmes responsive to staff, customers and contractors/
suppliers, and anchored in mission.
a
Product is synonymous with service.
NOTE The value drivers are adapted from Reference [5].
TTabablele 1 1 ((ccoonnttiinnueuedd))
Category Value driver Realization examples
5. Risk and compliance Recognizing, profiling and managing hazards as risks, prioritizing as
to likelihood and severity.
6. Productivity Establishing and maintaining smoothly integrated systems and
processes. Shepherding staff in the use of time and energy.
Encouraging collaboration.
7. Performance Substantially involving staff in process design and implementation,
especially leading indicators and due responses.
Process
8. Governance Establishing and maintaining practical, steady, fair, open and
and
transparent governance, conveniently engaged.
a
product
9. Quality Building a culture and capabilities of quality and reliability. Adopting
technical provisions and engaging staff across disciplines.
10. Agility/adaptability Maintaining active awareness of changing demands, circumstances,
priorities, opportunities, problems and challenges, within and outside
of FM and demand organizations.
11. Innovation and Encouraging individuals and collaborations that bring forward
creativity innovations and ideas. Tracking those implemented and the results.
12. Financial matters Managing all costs attentively, adjusting spending, evaluating present
options and informing budgeting.
Economy
13. Value of assets Calibrating all aspects of asset operations and maintenance (O&M)
against market values, depreciation, whether critical for business,
replacement cost and availability, and found reliability.
14. Sustainability Developing, managing, promoting and monitoring throughput of
energy and materials and sustainable practices. Communicating with
interested parties and maintaining liaison with the local community.
Society
15. Corporate social Becoming a prominent community member and demonstrating good
responsibility corporate citizenship with programmes, events and sponsorship.
a
Product is synonymous with service.
NOTE The value drivers are adapted from Reference [5].
5.5.2 Working with value drivers
Demand organization strategic objectives represent aims and targets for the organization, guiding the
selection of value drivers to promote to the demand organization and associated interested parties
to influence behaviour. The organization should prioritize and determine the scope of initiatives for
improvement and change based on value drivers. (7.3 gives extensive FM examples.) Recognizing and
applying multiple value drivers furnish additional opportunities to influence behaviour.
The organization can determine the likelihood of success by identifying the critical success factors
(CSFs) and applying relevant and appropriate metrics, deriving key performance indicators (KPIs) and
adopting service level agreements (SLAs) stemming from value drivers.
5.6 Opportunities to influence
Working with value drivers, the organization should identify specific factors that can influence the
demand organization to take advantage of opportunities for positive outcomes. In aiming to achieve
the desired outcomes, the organization should manage expectations. In instances where individual
perspectives do not reflect the views of the organization, the organization can focus on aligning/
influencing user expectations towards the outcomes sought.
Opportunities to influence will be evident at one or more levels and should lead to planning by the
organization as follows:
— Strategic level: aligned with the key objectives and direction of the demand organization including
vision, mission, values, planning, guiding principles, objectives, policies and structures.
— Tactical level: aligned with the organization’s strategy and the demand organization’s strategy for
operational performance.
— Operational level: aligned with the organization’s strategy and tactical levels and the methods used
to respond to interested party interests.
Organizational responsibilities vary widely by region, culture and other factors. The organization
should identify business functions within its influence, consider opportunities for improvements to
achieve the desired outcomes of the demand organization, and manage expectations for doing so.
When implementing change initiatives, the organization can make effective use of influence founded
upon value drivers and managing expectations for change outcomes.
6 Planning for change
6.1 General
Organizations should consider and develop an integrated and systematic approach to making changes
that will influence behaviour. Such changes should be supported by top management and encompass all
interested parties.
6.2 Change process
When behavioural change involves a high level of engagement from various interested parties, the
organization should adopt a process approach to planning, coordinating and controlling the change
process.
The approach should include:
— plans to communicate the need for the change and the anticipated goals;
— what changes will occur and when they will be made;
— how interested parties will be affected and how they will benefit from the change;
— what are the CSFs to achieve the desired change outcome(s);
— how the CSFs will be measured and what measurement targets will constitute success;
— how and to whom the change metrics will be reported;
— plans to sustain the change behaviour.
Consultation with interested parties is essential to reduce the risk that dissatisfaction erodes the
success of the change initiative. A clear plan should be established that identifies key points when
communication should occur. The communication content should be specific and relevant to interested
parties. A successful plan addresses the needs and concerns of potentially dissatisfied interested
parties.
6.3 Risks and opportunities encountered during changes
There can be multiple risks and opportunities in the process of changing to improve demand
organization outcomes associated with FM and facility use. The organization should identify the
potential risks and opportunities associated with the proposed changes by engaging relevant interested
parties to consider the impacts.
6.4 Framework to support behavioural change
Once the need for change has been determined, perspective benefits evaluated, risks and opportunities
identified, and the likely cost and time to achieve the desired outcomes established, the organization
should develop a framework to plan the change effort and to sustain the outcomes obtained.
The framework should comprise definitions, processes, guidelines for desired behaviours, metrics to
track outcomes and a continuous improvement process, with KPIs established for each work process.
The framework should include:
— setting goals for:
— efficiency goals (efficiency of resources);
— effectiveness goals (user satisfaction, productivity, health and well-being);
— time frames;
— interested party experience focus (roadmap with touchpoints);
— communication plan;
— cost plan;
— risks and opportunities assessment, detailing the impact to the demand organization;
— risks and opportunities register, which should be maintained at all times;
— methods for monitoring, measuring, analysing and evaluation;
— how the outcome will be evaluated and reported.
Use metrics may:
— quantify the strategic objectives of the demand organization;
— consist of dynamic data sets that are agreed to by the demand organization.
The organization should readily inform the demand organization and interested parties about progress.
The organization should determine and deliver information on the level and content of feedback
matched to the needs and preferences of the demand organization and interested parties.
7 Aligning FM actions to strategic outcomes
7.1 General
Subclause 5.5 introduced value drivers as key to influencing demand organization and associated
interested party behaviour. This clause illustrates the role of value drivers in aligning organizational
outputs with outcomes sought by the demand organization.
7.2 Outputs and outcomes
The organization should target, implement and monitor outputs within its areas and levels of influence
to support the desired outcomes of the demand organization. Value drivers are a primary consideration
to drive target outputs.
7.3 Applying value drivers
Targeting which outputs to implement should take into consideration value drivers (see 5.5) to
influence behaviours that aid the outcomes intended by the demand organization. Value drivers inform
behaviours at every stage, with emphasis shifting as a project or programme progresses. Table 2
illustrates important value drivers by the stage of a demand organization generic initiative (e.g.
renovation of an occupied building or upgrading O&M technology).
Table 2 — Effective value drivers in an FM engagement
Stage Facility management role as a Value drivers to emphasize
project or programme progresses (see Table 1)
Prior to demand Executing ongoing O&M, risk management, condition All (1 to 15)
organization assessment, and operational expense and capital
initiative expense projections. Responding to issues and
interests of FM customers and interested parties.
Applying continuous improvement. Maintaining
awareness of facilities trends and market conditions
as they can impact the demand organization.
When the demand Recognizing FM areas of influence, clarifying Governance (8), culture (3),
organization initiates outcomes, understanding contexts. image (2), performance (7),
new or changed financial matters (12)
strategies, policies,
programmes, or
projects
Preparing to produce Establishing and refining target outputs and budget. Performance (7), innovation
outputs Identifying threats. Evaluating and mitigating risks. and creativity (11), risk and
compliance (5), financial
matters (12), asset manage-
ment (13), agility and
adaptability (10)
Producing outputs Implementing processes and measures. Productivity (6), quality (9),
Communicating with the demand organization. agility/adaptability (10),
Maintaining liaisons with all participating units and financial matters (12),
interested parties. wellness in the workplace (4),
sustainability (14), corporate
social responsibility (15)
Value drivers are applicable over to the full range of organizational activities to target and produce
outputs that lead to intended outcomes. Clause A.7 identifies value drivers over a sampling of FM
activity areas.
Identifying, accepting and specifying key outputs to targets is mainly the responsibility of the
organization. How does the organization remain on target, ensuring delivery of value to the demand
organization? The organization should utilize value drivers when forming and managing processes to
meet output targets. Value drivers unquestionably influence design, planning and production.
7.4 Target outputs
Identifying matches between FM areas of influence and the needs or opportunities of the demand
organization enables the organization to target the outputs that best lead to the outcomes envisioned
by the demand organization. When setting target outputs, familiarity with demand organization
structure, leadership, culture, business environment and ways of operating informs the organization in
applying value drivers.
The organization should identify and meet target outputs that are key to FM performance and value in
the view of the demand organization.
8 Performance evaluation
8.1 General
The organization should measure the success of its initiatives in terms of the demand organization
outcomes achieved.
8.2 Outcome evaluation
Evaluation enables the organization to track and measure progress toward achieving strategic goals or
initiatives, and to fulfil the mission of the demand organization. An evaluation of outcomes shows how
well a change or initiative has achieved its goals, consistent with frameworks, models and priorities
(see 6.4).
An outcome evaluation should give an account of what the project has achieved, or not achieved, and
should compare this with expectations. It should address the following key questions in sufficient detail
to improve ongoing and future projects:
— What behavioural changes took place during the project and what is their relationship to the
outcome(s)? Recognizing and attributing behaviours of the demand organization to organizational
processes and outputs aids in understanding how to bring success to projects.
— What outcome(s) were obtained and what are the reasons for success or failure? It is important to
know why things happened as they did and to analyse the factors which influenced the way the
project progressed.
— Were there unexpected outcomes – positive or negative? It is common for changes to produce
unintended consequences. It is important to understand the impacts on the demand organization
and other interested parties.
— What actions should be taken? The output of the evaluation should be an action plan to sustain
positive outcomes, correct negative outcomes, and improve the outcomes of ongoing and future
projects.
8.3 Performance indicators
8.3.1 General
To evaluate performance, the organization should measure and analyse the outcomes of the demand
organization. It should also measure its own outputs which give rise to outcomes. The organization
should identify performance indicators to use for evaluation. A performance indicator is a specific,
observable and measurable accomplishment or change that shows progress toward achieving the
desired output or outcome.
8.3.2 Focus
Performance indicators can focus on any aspect of FM. Performance indicators employ one or more of
the following:
— People: personnel related to their competence, learning and development, communications and
presence in every workplace and process.
— Place: the built environment supporting outputs and outcomes.
— Process: policies, actions, provisions, governance, strategic and tactical focus, operations,
productivity, risk management, finance, marketing and sales, supply chain and change management
8.3.3 Attributes
Performance indicators should possess several attributes to ensure appropriateness of use, both in the
development stage and in use, including:
— key to performance;
— SMART (specific, measurable, achievable, relevant, timely);
— direct and plain effects on outcomes or outputs;
— simple, convenient, quick and economical to utilize;
— deliberately formed, specified, named, maintained and integrated into work processes;
— indicating performance status, “leading” or already obtained, or
...
NORME ISO
INTERNATIONALE 41015
Première édition
2023-03
Facility management — Influencer
les comportements organisationnels
pour obtenir de meilleurs résultats en
matière d’installations
Facility management — Influencing organizational behaviours for
improved facility outcomes
Numéro de référence
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publication ne peut être reproduite ni utilisée sous quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique,
y compris la photocopie, ou la diffusion sur l’internet ou sur un intranet, sans autorisation écrite préalable. Une autorisation peut
être demandée à l’ISO à l’adresse ci-après ou au comité membre de l’ISO dans le pays du demandeur.
ISO copyright office
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Publié en Suisse
ii
Sommaire Page
Avant-propos .iv
Introduction .v
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives .1
3 Termes et définitions . 1
4 Contexte de l’organisme . 2
4.1 Généralités . 2
4.2 Comprendre l’organisme . 2
4.3 Identifier les buts et objectifs organisationnels stratégiques . 4
4.3.1 Généralités . 4
4.3.2 S’aligner sur les buts organisationnels . 4
4.4 Démontrer et communiquer les valeurs . 4
5 Influencer les comportements . 4
5.1 Généralités . 4
5.2 Capacité à influencer . 5
5.3 Développer des relations clés . 5
5.4 Changements comportementaux . 6
5.5 Vecteurs de valeur . 6
5.5.1 Généralités . 6
5.5.2 Travailler avec des vecteurs de valeur. 8
5.6 Opportunités d’influence . 8
6 Planifier les changements .9
6.1 Généralités . 9
6.2 Processus de changement . 9
6.3 Risques et opportunités lors des changements . 9
6.4 Cadre pour encourager les changements de comportement . 9
7 Aligner les actions du FM et les résultats stratégiques .10
7.1 Généralités . 10
7.2 Éléments de sortie et résultats . 10
7.3 Appliquer les vecteurs de valeur . 10
7.4 Éléments de sortie cibles . 11
8 Évaluation des performances .12
8.1 Généralités .12
8.2 Évaluation des résultats . .12
8.3 Indicateurs de performances . 12
8.3.1 Généralités .12
8.3.2 Focalisation . 12
8.3.3 Attributs . . .13
8.4 Évaluation .13
8.4.1 Généralités .13
8.4.2 Attributs d’évaluation . 13
8.4.3 Indicateurs de succès . 13
8.4.4 Méthodologies d’évaluation . 13
9 Amélioration .14
9.1 Généralités . 14
9.2 Amélioration continue . 14
9.3 Démontrer l’amélioration . 14
Annexe A (informative) Recommandations.15
Bibliographie .26
iii
Avant-propos
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux.
L’ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier, de prendre note des différents
critères d’approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été
rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir
www.iso.org/directives).
L’attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l’objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l’élaboration du document sont indiqués dans l’Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l’ISO (voir www.iso.org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l’ISO liés à l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion
de l’ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir www.iso.org/avant-propos.
Le présent document a été préparé par le comité technique ISO/TC 267, Facility management, en
collaboration avec le comité technique CEN/TC 348, Facility Management, du Comité européen de
normalisation (CEN), conformément à l’Accord de coopération technique entre l’ISO et le CEN (Accord
de Vienne).
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes
se trouve à l’adresse www.iso.org/fr/members.html.
iv
Introduction
Le présent document est destiné aux propriétaires, opérateurs et fournisseurs de services (internes
comme externes) d’installations. Y sont identifiées les différentes manières dont les améliorations
apportées aux installations peuvent influencer les comportements de façon positive, ceci afin de pouvoir
optimiser le rôle des installations par rapport à l’organisme demandeur. Bien que les comportements
soient subjectifs, les recommandations sur la manière de clairement spécifier et évaluer ces derniers
permettent d’établir un objectif collectif, collaboratif et commun à atteindre pour toutes les parties. Il
convient de considérer les comportements influents comme la manière dont agissent ou se comportent
les individus.
Un facility management (FM) efficient et efficace répond finalement aux exigences de l’organisme
demandeur concernant l’optimisation de ses performances et la mise en place d’une approche
organisationnelle plus souple. Il convient que l’organisme soit capable de déterminer l’impact potentiel
de ses approches sur la réussite de la mission de l’organisme demandeur afin qu’il puisse aligner
et fournir ses services en conséquence. Le présent document offre des recommandations sur le
fonctionnement adéquat des installations afin que leur rôle dans la réussite de la mission et des buts de
l’organisme demandeur soit clairement spécifié et évalué.
L’Annexe A fournit des exemples et davantage de recommandations concernant des articles spécifiques.
v
NORME INTERNATIONALE ISO 41015:2023(F)
Facility management — Influencer les comportements
organisationnels pour obtenir de meilleurs résultats en
matière d’installations
1 Domaine d’application
Le présent document fournit des recommandations sur les différentes manières dont un organisme
de facility management (FM) peut influencer les comportements organisationnels afin d’obtenir
de meilleurs résultats en matière d’installations, y compris la façon dont le FM peut impliquer,
responsabiliser et influencer les utilisateurs, les fournisseurs de services et d’autres parties intéressées
agissant entres elles pour optimiser les résultats et l’expérience utilisateur lors de toute interaction
avec l’environnement construit.
Par conséquent, et simultanément, il est possible de s’appuyer sur ces comportements pour atteindre
les objectifs et buts de l’organisme demandeur au niveau organisationnel, indépendamment du type
d’organisme ou de l’environnement construit concerné. Cela fait fondamentalement le lien avec le rôle
du FM, comme défini dans l’ISO 41001.
Le présent document vise à compléter les exigences de l’ISO 41001, qui se basent sur la méthodologie
PDCA (Plan-Do-Check-Act).
Le présent document s’applique aux organismes de grande taille comme de petite taille.
NOTE 1 Pour les besoins du présent document, le terme «organisme» fait référence à l’organisme de facility
management (ou organisme de FM), sauf indication contraire.
NOTE 2 Les termes anglais «facility management» et «facilities management» peuvent être utilisés de manière
interchangeable.
2 Références normatives
Les documents suivants sont cités dans le texte de sorte qu’ils constituent, pour tout ou partie de leur
contenu, des exigences du présent document. Pour les références datées, seule l’édition citée s’applique.
Pour les références non datées, la dernière édition du document de référence s’applique (y compris les
éventuels amendements).
ISO 41011, Facility management — Vocabulaire
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et les définitions de l’ISO 41011 ainsi que les suivants
s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse https:// www .electropedia .org/
3.1
comportement organisationnel
conséquence de la manière dont interagissent les parties intéressées agissant entre elles et avec
l’environnement construit au sein d’un organisme demandeur
Note 1 à l'article: Ces interactions influencent ensuite le comportement de l’organisme demandeur ainsi que ses
performances.
3.2
résultat
conséquence finale d’un élément de sortie (3.3)
Note 1 à l'article: Les résultats et les éléments de sortie peuvent s’influencer mutuellement dans le cadre d’un
processus circulaire.
3.3
élément de sortie
produit ou service final résultant d’un processus
Note 1 à l'article: Les éléments de sortie et les résultats (3.2) peuvent s’influencer mutuellement dans le cadre
d’un processus circulaire.
3.4
vecteur de valeur
facteur dont la valeur est perçue par un organisme demandeur ou une partie intéressée
4 Contexte de l’organisme
4.1 Généralités
L’organisme soutient l’organisme demandeur dans des circonstances principalement déterminées
par les comportements au sein de l’organisme demandeur. Pour créer de la valeur pour l’organisme
demandeur, il convient que l’organisme identifie les besoins et initiatives de l’organisme demandeur,
qu’il s’aligne sur ces derniers et qu’il les considère comme des priorités de premier ordre. Ces besoins et
initiatives peuvent découler de problèmes internes ou externes.
4.2 Comprendre l’organisme
L’organisme joue un rôle direct dans la fourniture d’éléments de sortie soutenant l’activité commerciale
principale de l’organisme demandeur. Il contribue également aux résultats et aux avantages compétitifs
de l’organisme demandeur. L’organisme se positionne pour influencer les comportements, actions et
décisions de l’organisme demandeur susceptibles d’influer sur la réalisation des buts de ce dernier,
dans des domaines comme l’économie, la productivité, la résilience et la réputation.
Il convient que l’organisme détermine l’impact potentiel que les processus et activités de FM ont sur
la réalisation de la mission de l’organisme demandeur. Il convient qu’il recommande des politiques et
processus en fonction de leur capacité à permettre d’atteindre les performances souhaitées malgré
les contraintes liées au contexte de l’organisme demandeur, conformément à la culture de l’organisme
demandeur.
Il convient que l’organisme spécifie à l’organisme demandeur le contexte dans lequel la stratégie de
FM est mise en place et dans lequel l’organisme lui-même intervient, ainsi que l’impact du FM sur les
éléments, tels que:
— la mission;
— la vision;
— les valeurs;
— l’infrastructure;
— l’espace de travail;
— les processus;
— les relations marketing;
— l’attraction et la rétention des talents;
— le développement du personnel;
— la communication;
— la durabilité;
— la santé et la sécurité;
— les finances;
— les risques et opportunités;
— la conformité;
— les performances;
— l’équipe de direction;
— la productivité;
— la culture;
— la technologie;
— la qualité;
— la géopolitique;
— l’innovation.
En outre, il convient que l’organisme cartographie les problèmes internes et externes susceptibles
d’avoir un impact sur l’organisme demandeur ou de l’influencer. Ces facteurs peuvent comprendre:
— le contexte externe: les problèmes d’ordre économique, social, spatial, environnemental, tel
qu’expérimentés par les utilisateurs finaux, maintenant et dans un futur proche;
— le contexte interne: les problèmes liés aux personnes (expérience utilisateur, culture
organisationnelle), à l’emplacement (image, collaboration, flexibilité, coûts) et aux processus
(productivité, fiabilité, innovation).
Pour cartographier les problèmes internes et externes s’appliquant au FM et les résultats d’impact
recherchés par l’organisme demandeur, il convient que l’organisme reste conscient des principes,
politiques, stratégies et initiatives actuels de l’organisme demandeur.
Il convient que l’organisme identifie régulièrement la manière dont les problèmes internes et externes
impactent et influencent les comportements et actions de l’organisme demandeur ainsi que les
expériences utilisateur et résultats des installations, pendant tout le cycle de vie des installations, et ce
à tous les niveaux stratégiques et tactiques opérationnels.
4.3 Identifier les buts et objectifs organisationnels stratégiques
4.3.1 Généralités
Il convient que l’organisme identifie les buts et objectifs de l’organisme demandeur sur lesquels il
est possible d’agir pour atteindre des résultats et des expériences utilisateur positifs. Il convient que
l’organisme détermine les buts, objectifs et cibles (y compris les facteurs de réussite critiques), leur
évaluation et l’environnement nécessaire pour les atteindre. Pour ce faire, il convient que l’organisme
garde à l’esprit les buts et objectifs de l’organisme demandeur, qu’il s’aligne sur ces derniers et qu’il
connaisse les parties intéressées concernées. Il convient que l’organisme demandeur fournisse à
l’organisme des informations relatives à ses buts et objectifs.
4.3.2 S’aligner sur les buts organisationnels
Afin de se préparer à influencer les comportements, il convient que l’organisme cartographie la
manière dont ses approches, ses activités et ses pratiques commerciales peuvent avoir un impact sur la
réalisation des buts et objectifs de l’organisme demandeur. Il convient qu’il recommande ensuite, le cas
échéant, de procéder à des changements afin d’assurer un FM efficace.
Il convient d’envisager des changements au niveau des politiques, processus ou procédures
organisationnels si les buts et les résultats attendus ne sont clairement pas alignés. Lorsqu’il propose
des changements, il convient que l’organisme prenne également en considération les impacts indirects
de ces changements sur les éléments de sortie existants. Des revues régulières peuvent être organisées
afin de renforcer l’efficacité de cette mesure.
Il convient que l’organisme adopte la même terminologie commerciale que l’organisme demandeur
concernant les buts, objectifs, principes opérationnels et approches. Cela vaut également pour les
activités ultérieures de vérification, de planification et de surveillance.
4.4 Démontrer et communiquer les valeurs
Avant que l’organisme puisse influencer les comportements organisationnels, il convient qu’il prouve la
valeur qu’il peut apporter en tant que partie intéressée clé à l’organisme demandeur.
L’organisme peut démontrer sa valeur en tant que partie intéressée clé en:
— alignant les éléments de sortie et résultats atteints avec les buts, cibles et objectifs organisationnels;
— neutralisant, limitant ou transférant les risques organisationnels;
— réduisant les coûts directs;
— améliorant l’efficacité et la productivité;
— apportant une valeur intangible ou indirecte par l’amélioration de la réputation grâce à l’apparence
des installations, la conduite des affaires et les interactions avec la communauté.
5 Influencer les comportements
5.1 Généralités
Il convient que l’organisme s’aligne sur les buts de l’organisme demandeur.
Il convient que l’organisme comprenne durablement et de façon claire et approfondie les attentes
et besoins de l’organisme demandeur. Il peut ensuite identifier de quelle manière influencer les
comportements pour atteindre les objectifs fixés.
5.2 Capacité à influencer
Les changements à apporter pour atteindre les objectifs à tous les niveaux concernent souvent les
conditions, processus, dispositions, politiques et comportements des personnes concernées. Lorsqu’un
changement est nécessaire, il convient que l’organisme envisage sa mise en œuvre avec prudence. Il
convient que les méthodologies soient appropriées au regard de l’ampleur des changements souhaités
et qu’elles facilitent l’adoption des comportements souhaités. La planification des changements est
détaillée à l’Article 6.
Il convient que l’organisme reconnaisse que l’influence repose sur:
— la manière dont la culture organisationnelle façonne le processus de prise de décisions et les
comportements;
— les attitudes, les motivations et les compétences professionnelles;
— le niveau de maturité de l’organisme;
— la relation du personnel du FM avec les utilisateurs des installations et d’autres personnes concernées
par le fonctionnement des installations.
Il convient que l’organisme s’autoévalue afin d’identifier son niveau de maturité et de compétences pour
influencer les parties intéressées. Les principaux domaines à développer sont les relations clés (5.3), les
principes du changement de comportements (5.4), la perception de la valeur (5.5) et l’identification des
opportunités d’influence (5.6).
5.3 Développer des relations clés
La capacité à influencer les comportements dépend souvent de la relation entre l’influenceur et la partie
intéressée. Cette relation détermine la mesure dans laquelle la partie intéressée peut être influencée et
la mesure dans laquelle son comportement peut changer.
Il convient que l’influenceur (à savoir l’organisme) soit perçu comme une personne de confiance,
authentique, fiable, responsable, compétente et à laquelle il est possible de s’identifier.
Les informations et la communication sont cruciales pour développer des relations d’influence. Il
convient que les informations véhiculent le but, les résultats souhaités et les avantages relatifs à
l’organisme demandeur ainsi qu’aux parties intéressées pertinentes.
Il convient que l’organisme identifie et cartographie les parties intéressées pertinentes ainsi que les
autres exigences susceptibles d’avoir un impact sur la capacité de l’organisme demandeur à atteindre
ses buts stratégiques. Ces exigences peuvent inclure, mais sans s’y limiter:
— les domaines opérationnels au sein de l’organisme demandeur, y compris:
— le leadership;
— les finances;
— les achats;
— les ressources humaines;
— les technologies de l’information (IT);
— la gestion du risque;
— l’environnement et la durabilité;
— les relations publiques;
— les exigences légales et réglementaires;
— les représentants du gouvernement et des communautés;
— les fournisseurs de services;
— les clients.
Il convient que l’organisme se concentre sur le développement des relations avec les parties intéressées
clés afin de s’assurer:
a) qu’il comprend les motivations et moteurs de chaque partie intéressée;
b) que les parties intéressées comprennent comment l’organisme peut les aider à atteindre les buts
communs.
Les relations avec les parties intéressées sont essentielles pour arriver à changer les comportements,
surtout lorsqu’un haut niveau d’implication est nécessaire pour obtenir les résultats désirés.
5.4 Changements comportementaux
Les changements comportementaux se produisent lorsqu’une partie intéressée modifie sa façon de
penser et d’aborder une situation afin d’obtenir un résultat différent.
Il convient que l’organisme sache comment ses propres approches et pratiques commerciales peuvent
faciliter l’adoption des comportements désirés. L’organisme peut ainsi s’assurer qu’il ne force pas les
parties intéressées à changer.
Il convient, par exemple, que l’organisme pose les questions suivantes:
— le résultat souhaité peut-il être obtenu grâce à l’automatisation? Si tel est le cas, aucune action n’est
requise de la part des parties intéressées. Toutefois, il convient que l’organisme communique cette
information à l’organisme demandeur en fin de processus;
— le résultat souhaité peut-il être obtenu grâce à des changements opérés au niveau de l’environnement
physique? De subtils changements peuvent suffire à influencer les personnes et les faire agir de la
manière souhaitée. Les environnements ne présentant aucun débris ni aucun signe de détérioration
incitent les individus à les conserver dans l’état souhaité. Une signalisation adéquate permet de
se diriger facilement. De la même façon, communiquer sur la valeur de ces initiatives permet aux
parties intéressées de mieux comprendre la valeur du FM. Cela augmente, par conséquent, sa
capacité à influencer les efforts de changements futurs;
— atteindre le résultat souhaité exige-t-il un haut niveau d’implication des parties intéressées? Dans
ce cas, un processus de management du changement peut s’avérer nécessaire. Il convient que
l’organisme évalue sa compétence dans ce domaine.
Il convient que le processus de management du changement prenne en compte ce qui motive le
comportement des utilisateurs finaux et d’autres parties intéressées. Lorsque les facteurs de motivation
sont compris, il est plus simple de modifier la situation actuelle dans le cadre d’un processus de
management du changement.
Le fait que le changement recherché soit obligatoire ou facultatif peut influer sur la forme, les délais et
le niveau d’implication relatifs à la planification et à la mise en œuvre d’un changement.
5.5 Vecteurs de valeur
5.5.1 Généralités
Les vecteurs de valeur peuvent être considérés comme des facteurs motivant ou influençant le
comportement de l’organisme demandeur ainsi que des parties intéressées associées.
En alignant les processus et pratiques avec les vecteurs de valeur, l’organisme peut accroître son
influence sur les comportements pour atteindre des objectifs importants et les résultats souhaités.
Bien connaître les vecteurs de valeur permet d’axer les changements de comportement par rapport aux
résultats pour obtenir les effets souhaités par l’organisme demandeur.
Le présent document propose quinze vecteurs de valeur à utiliser pour que l’organisme influence
l’organisme demandeur ou les parties intéressées (voir le Tableau 1).
Tableau 1 — Vecteurs de valeur pour l’influence organisationnelle
Catégorie Vecteur de valeur Exemples de mise en œuvre
1. Satisfaction Établir et maintenir des politiques et processus fiables, accessibles,
impartiaux, constants, intégrés de façon fluide, progressifs et
objectifs.
2. Image Être perçu de manière positive, en interne comme en externe, par
les parties intéressées, le public, les médias et d’autres organismes,
y compris les concurrents et le gouvernement.
3. Culture Démontrer une culture centrée sur l’humain en encourageant les
connaissances, la maîtrise, la communication, la collaboration, la
Personnes
résilience, l’inclusion et la diversité. Préférer l’analyse et l’amélioration
des processus plutôt que les politiques de reproches. Dans les inte-
ractions, communications et politiques, mettre en avant les connais-
sances, la maîtrise, la collaboration, la résilience, l’inclusion et la diver-
sité. Utiliser l’analyse et l’amélioration des processus pour influencer
l’expérience utilisateur des installations.
4. Bien-être et sécurité au Établir et maintenir des politiques et programmes de sécurité et de
travail santé actifs, adaptés au personnel, aux clients ainsi qu’aux sous-
traitants/fournisseurs et ancrés par rapport à la mission.
5. Risque et conformité Reconnaître, analyser et gérer les dangers comme des risques, en les
hiérarchisant en fonction de leur probabilité et de leur gravité.
6. Productivité Établir des systèmes et processus intégrés de façon fluide et assurer
leur pérennité. Guider le personnel dans l’emploi de son temps et de
son énergie. Encourager la collaboration.
7. Performances Impliquer de façon significative le personnel dans la conception et la
mise en œuvre de processus, notamment concernant les indicateurs
principaux et les réponses appropriées.
Processus 8. Gouvernance Établir et maintenir une gouvernance pratique, stable, équitable,
et ouverte et transparente, facilement applicable.
a
produit
9. Qualité Construire une culture et des compétences autour de la qualité et de la
fiabilité. Adopter des dispositions techniques et impliquer le
personnel dans différents domaines.
10. Agilité/adaptabilité Être constamment conscient des exigences, circonstances, priorités,
opportunités, problèmes et défis changeants inhérents ou non au FM
et aux organismes demandeurs.
11. Innovation et Encourager les individus et les collaborations qui permettent de faire
créativité émerger des innovations et des idées. Suivre celles déjà mises en
œuvre et les résultats obtenus.
12. Considérations finan- Gérer scrupuleusement tous les coûts en adaptant les dépenses,
cières évaluant les options présentes et documentant le budget.
13. Valeur des actifs Évaluer tous les aspects de l’exploitation et de la maintenance par
Économie
rapport à la valeur sur le marché, leur dépréciation, leur nature
critique pour l’activité, les coûts de remplacement et la disponibilité
ainsi que la fiabilité affichée.
a
Le terme «produit» est synonyme de «service».
NOTE Les vecteurs de valeur sont adaptés de la Référence [5].
TTaabblleeaau 1 u 1 ((ssuuiitte)e)
Catégorie Vecteur de valeur Exemples de mise en œuvre
14. Durabilité Développer, gérer, promouvoir et surveiller le rendement en matière
d’énergie et de matériaux et les pratiques durables. Communiquer
avec les parties intéressées et conserver le lien avec les communautés
locales.
Société
15. Responsabilité sociale Devenir un membre éminent de la communauté et donner l’exemple en
des entreprises matière d’entreprise citoyenne grâce à des programmes, événements
et parrainages.
a
Le terme «produit» est synonyme de «service».
NOTE Les vecteurs de valeur sont adaptés de la Référence [5].
5.5.2 Travailler avec des vecteurs de valeur
Les objectifs stratégiques de l’organisme demandeur correspondent aux buts et cibles de l’organisme
afin d’orienter le choix des vecteurs de valeur à présenter à l’organisme demandeur ainsi qu’aux parties
intéressées associées pour influencer les comportements. Il convient que l’organisme hiérarchise et
détermine la portée des initiatives d’amélioration et de changement en fonction des vecteurs de valeur.
(Des exemples détaillés de FM sont donnés en 7.3.) Reconnaître et utiliser plusieurs vecteurs de valeur
permet de profiter d’autant d’opportunités supplémentaires d’influencer les comportements.
L’organisme peut déterminer les chances de réussite en identifiant les facteurs clés de succès (ou CSF, de
l’anglais «Critical Success Factors»), en appliquant les indicateurs de mesure pertinents et appropriés,
en calculant les indicateurs clés de performance (ou KPI, de l’anglais «Key Performance Indicators»),
et en adoptant des accords de niveau de service (ou SLA, de l’anglais «Service Level Agreements»)
découlant des vecteurs de valeur.
5.6 Opportunités d’influence
Il convient qu’en travaillant avec les vecteurs de valeur, l’organisme identifie les facteurs spécifiques
qui peuvent influencer l’organisme demandeur afin de profiter des opportunités de créer des résultats
positifs. Il convient que l’organisme gère les attentes afin d’atteindre les résultats souhaités. Dans les
cas où les perspectives individuelles ne reflètent pas la vision de l’organisme, ce dernier peut aligner/
influencer les attentes des utilisateurs en fonction des résultats souhaités.
Des opportunités d’influence apparaissent comme évidentes à un ou plusieurs niveaux. Il convient
qu’elles poussent l’organisme à planifier:
— au niveau stratégique: en alignement avec les objectifs clés et la direction de l’organisme demandeur,
y compris la vision, la mission, les valeurs, la planification, les principes directeurs, les objectifs, les
politiques et les structures;
— au niveau tactique: en alignement avec la stratégie de l’organisme et la stratégie de l’organisme
demandeur en matière de performances opérationnelles;
— au niveau opérationnel: en alignement avec la stratégie de l’organisme, les niveaux tactiques et les
méthodes employées pour satisfaire les intérêts des parties intéressées.
Les responsabilités organisationnelles varient considérablement selon les régions, les cultures et
d’autres facteurs. Il convient que l’organisme identifie les fonctions commerciales qu’il influence
et envisage des opportunités d’amélioration pour obtenir les résultats souhaités par l’organisme
demandeur et gérer les attentes correspondantes.
En conclusion, pour mettre en œuvre des initiatives de changement, l’organisme peut utiliser
efficacement une influence axée sur les vecteurs de valeur et sur la gestion des attentes pour obtenir les
changements souhaités.
6 Planifier les changements
6.1 Généralités
Il convient que les organismes envisagent et développent une approche intégrée et systématique de
mise en œuvre des changements qui influencent les comportements. Il convient que la direction
soutienne ces changements et que ces derniers impliquent toutes les parties intéressées.
6.2 Processus de changement
Lorsque les changements de comportement demandent un haut niveau d’implication de la part de
différentes parties intéressées, il convient que l’organisme adopte une approche par processus vis-à-vis
de la planification, de la coordination et du contrôle du processus de changement.
Il convient que cette approche comprenne:
— des plans pour communiquer le besoin de changer et les buts attendus;
— les changements qui vont se produire et quand;
— la manière dont les parties intéressées seront affectées et quels seront les avantages pour elles;
— les CSF à remplir pour obtenir les résultats souhaités suite aux changements;
— la façon d’évaluer les CSF et les cibles de mesure considérées comme satisfaisantes;
— la façon de consigner les indicateurs de mesure du changement et les personnes à qui ils sont
communiqués;
— des plans pour soutenir les comportements de changement.
Il est essentiel de consulter les parties intéressées pour empêcher au maximum le risque d’insatisfaction
d’affecter les chances de réussite de l’initiative de changement. Il convient qu’un plan clair identifiant
les étapes clés indiquant quand il convient de communiquer soit établi. Il convient que les contenus
communiqués soient spécifiques et pertinents pour les parties intéressées. Un plan réussi aborde les
besoins ou problèmes des parties intéressées potentiellement insatisfaites.
6.3 Risques et opportunités lors des changements
Le processus de changement visant à améliorer les résultats de l’organisme demandeur concernant le
FM et l’utilisation des installations peut impliquer de nombreux risques et opportunités. Il convient
que l’organisme identifie les risques et opportunités potentiels associés aux changements proposés en
demandant aux parties intéressées pertinentes de considérer les impacts.
6.4 Cadre pour encourager les changements de comportement
Une fois que le besoin de changement a été déterminé, que les perspectives d’avantages ont été évaluées,
que les risques et opportunités ont été identifiés et que les coûts et les délais probables pour atteindre
les résultats souhaités ont été définis, il convient que l’organisme développe un cadre pour planifier les
efforts liés au changement et soutenir les résultats souhaités.
Il convient que ce cadre comprenne les définitions, les processus, les lignes directrices concernant les
comportements souhaités, les mesures permettant d’évaluer les résultats et un processus d’amélioration
continue, ainsi que des KPI définis pour chaque processus de travail.
Il convient que ce cadre inclut:
— la définition des buts:
— en matière d’efficience (des ressources);
— en matière d’efficacité (satisfaction des utilisateurs, productivité, santé et bien-être);
— des calendriers;
— l’axe relatif à l’expérience des parties intéressées (feuille de route avec points de contact);
— un plan de communication;
— un plan de dépenses;
— une évaluation des risques et opportunités détaillant l’impact sur l’organisme demandeur;
— un registre énumérant les risques et opportunités qu’il convient de mettre à jour en permanence;
— des méthodes pour surveiller, mesurer, analyser et évaluer;
— la manière d’évaluer et de consigner les résultats.
Les indicateurs de mesure peuvent:
— quantifier les objectifs stratégiques de l’organisme demandeur;
— comprendre des ensembles de données dynamiques approuvés par l’organisme demandeur.
Il convient que l’organisme fasse rapidement état des progrès à l’organisme demandeur et aux parties
intéressées. Il convient que l’organisme détermine et fournisse des informations sur les niveaux
atteints et les contenus fournis pour satisfaire les besoins et préférences de l’organisme demandeur et
des parties intéressées.
7 Aligner les actions du FM et les résultats stratégiques
7.1 Généralités
Sont présentés en 5.5 les vecteurs de valeur comme étant cruciaux pour influencer les comportements
de l’organisme demandeur et des parties intéressées associées. Le présent article illustre le rôle des
vecteurs de valeur dans l’alignement des éléments de sortie organisationnels et des résultats recherchés
par l’organisme demandeur.
7.2 Éléments de sortie et résultats
Il convient que l’organisme cible, mette en œuvre et surveille les éléments de sortie dans ses domaines
d’influence et selon les niveaux correspondants afin de soutenir les résultats souhaités par l’organisme
demandeur. Les vecteurs de valeur jouent un rôle primordial pour obtenir les éléments de sortie cibles.
7.3 Appliquer les vecteurs de valeur
Il convient que les vecteurs de valeur soient pris en compte au moment de déterminer les éléments de
sortie à mettre en œuvre (voir en 5.5) pour influencer les comportements permettant d’atteindre les
résultats souhaités par l’organisme demandeur. Les vecteurs de valeur nourrissent les comportements à
toutes les étapes, leur importance évoluant en même temps que le projet ou le programme. Le Tableau 2
illustre des vecteurs de valeur importants selon les étapes de l’initiative générique d’un organisme
demandeur (par exemple, la rénovation d’un bâtiment occupé ou la mise à jour des technologies
d’exploitation et de maintenance).
Tableau 2 — Vecteurs de valeur efficaces impliqués dans le facility management
Stade Rôle du facility management Vecteurs de valeur à mettre
au fur et à mesure que le projet ou le programme en avant
évolue (voir Tableau 1)
Avant l’initiative Assurer l’exploitation et la maintenance en cours, Tout (1 à 15)
de l’organisme gérer les risques, évaluer les conditions, prévoir les
demandeur frais de fonctionnement et les dépenses en cap
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