ISO/TS 30421:2021

SPÉCIFICATION ISO/TS
TECHNIQUE 30421
Première édition
2021-05
Management des ressources
humaines — Indicateurs de mesure
pour le renouvellement et la rétention
Human resource management — Turnover and retention metrics
Numéro de référence
DOCUMENT PROTÉGÉ PAR COPYRIGHT
© ISO 2021
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publication ne peut être reproduite ni utilisée sous quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique,
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Publié en Suisse
ii
Sommaire Page
Avant-propos .iv
Introduction .v
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives .1
3 Termes et définitions . 1
4 Renouvellement .1
4.1 Généralités . 1
4.2 Description . 1
4.3 Objectif de la mesure du taux de renouvellement . 2
4.3.1 Analyse comparative interne . 2
4.3.2 Analyse comparative externe . 2
4.3.3 Comprendre les départs . 2
4.4 Formule pour calculer le taux de renouvellement . 2
4.5 Utiliser le chiffre correspondant au renouvellement . 4
4.6 Tendances et impact du renouvellement . 4
4.6.1 Généralités . 4
4.6.2 Segmentation du renouvellement . 4
4.6.3 Criticité . 5
4.6.4 Coûts liés au renouvellement . 6
4.6.5 Opérations liées aux départs ou aux résiliations de contrats (par exemple,
coûts de départ) . 7
4.6.6 Coûts liés au recrutement. 7
4.6.7 Coûts liés à l’accueil et à la mise à niveau . 7
4.7 Réduire le renouvellement . 10
4.7.1 Généralités . 10
4.7.2 Renouvellement involontaire . 10
4.7.3 Renouvellement volontaire . 10
4.7.4 Renouvellement regrettable et non-regrettable . 10
5 Rétention .10
5.1 Généralités . 10
5.2 Mesure du taux de rétention . 11
5.2.1 Généralités . 11
5.2.2 Taux de rétention par poste .12
5.2.3 Ancienneté moyenne de la main-d’œuvre .13
5.3 Stratégie de rétention . 13
5.4 Tendances et impact de la rétention . 14
5.5 Ancienneté moyenne des employés aux postes critiques . 14
5.6 Amélioration de la rétention aux postes critiques . 14
Bibliographie .15
iii
Avant-propos
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux.
L’ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier, de prendre note des différents
critères d'approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a
été rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir
www.iso.org/directives).
L'attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l'objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L'ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l'élaboration du document sont indiqués dans l'Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l'ISO (voir www.iso.org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l'ISO liés à l'évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l'adhésion
de l'ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir www.iso.org/avant-propos.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 260, Management des ressources
humaines.
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes
se trouve à l’adresse www.iso.org/members.html.
iv
Introduction
S’il est important de comprendre les exigences relatives à la main-d’œuvre (ISO 30400:2016, 10.1) d’une
organisation (ISO 30409) ainsi que de savoir recruter les bonnes personnes pour pourvoir les postes
vacants (ISO 30405; ISO/TS 30411), il est tout aussi crucial que l’équipe en charge du recrutement des
employés sache retenir une diversité optimale d’employés. Cela implique de s’assurer que les bonnes
personnes ne quittent pas l’organisation, sous peine de devoir pourvoir leurs postes et gérer les
répercussions au niveau de la satisfaction au travail, de l’économie, de l’efficacité et du rendement des
opérations dans l’organisation.
L’une des exigences centrales liées à la conception du présent document est de fournir aux professionnels
un outil normalisé pour déterminer les taux bruts de renouvellement et de rétention ainsi qu’une
perspective de segmentation plus approfondie de la main-d’œuvre sur plusieurs années. Il convient
d’effectuer à la fois les mesures et l’interprétation des mesures en contexte. Le présent document décrit
les évaluations menant aux résultats chiffrés des indicateurs correspondants et les méthodes de calcul
utilisées pour les mesures quantitatives.
Les mesures et indicateurs fournis visent à aider les professionnels en vue du recrutement, du soutien
aux responsables hiérarchiques et de la planification de la main-d’œuvre dont le service des Ressources
humaines est en charge. La présente spécification définit ces mesures et indicateurs et détaille les
techniques de regroupement et de documentation des données utilisées pour les obtenir.
Le présent document décrit les mesures et indicateurs internationalement acceptés qui permettent de
définir le taux de renouvellement et les mesures de rétention de la main-d’œuvre dans les organisations.
Étant donné que les organisations fonctionnent différemment, le présent document prend en compte les
variations au sein des organisations tout en fournissant une méthodologie solide. Il permet de comparer
les taux de renouvellement et de rétention des personnes embauchées entre les organisations et entre
les services d’une même organisation.
Le renouvellement de la main-d’œuvre dans les organisations est observé, analysé et décrit comme ci-
après.
Le renouvellement de la main-d’œuvre fait référence à la proportion d’employés, de prestataires et de
travailleurs occasionnels ou temporaires quittant l’organisation au cours d’une période définie (un an,
en général) et est exprimé en pourcentage du nombre total de l’effectif. Dans son acceptation la plus
large, le renouvellement comprend à la fois les départs volontaires et les départs involontaires. Il est
possible de calculer le taux de renouvellement en classant les départs volontaires et involontaires en
fonction de leur motif: suppression de poste, départ en retraite, démission ou renvoi.
La rétention de la main-d’œuvre renvoie à la capacité d’une organisation de conserver sa main-d’œuvre.
Elle est mesurée en tant que durée de service spécifique (un an ou plus, en général) d’une proportion de
la main-d’œuvre et est exprimée en pourcentage de l’effectif général.
Pour décrire et définir le renouvellement ainsi que la rétention au sein des organisations, le présent
document soulève des problématiques qu’il convient de prendre en compte au moment de déterminer
la nature et l’étendue de toute action relative au renouvellement et à la rétention. Le présent document
insiste sur le soin qu’il est nécessaire d’apporter à l’interprétation des mesures.
Ces problématiques incluent le besoin de comprendre l’environnement de travail extérieur. Les facteurs
potentiellement pertinents sont: les niveaux d’emploi dans le domaine, le secteur ou l’industrie, l’offre
relative aux compétences exigées, les tendances liées à la mobilité de la main-d’œuvre, la migration, les
compétences et les activités des concurrents (ce qui peut concerner d’autres secteurs lorsqu’il s’agit de
compétences transférables rares).
Certaines problématiques internes à l’organisation impactent également le renouvellement et la
rétention. Elles peuvent englober des facteurs d’hygiène du travail en lui-même ou, plus subtilement,
des facteurs culturels, sociétaux et juridiques, qui peuvent faire d’une organisation un endroit de travail
attractif ou non. L’organisation peut modifier sa direction stratégique ou se restructurer, ce qui entraîne
des changements considérables dans la composition de la main-d’œuvre en termes d’aptitudes et de
v
compétences. Des problématiques peuvent également émerger au niveau du leadership, de la qualité du
travail des responsables ainsi que des pratiques de management des employés dans toutes les équipes,
sans oublier les politiques et procédures adoptées.
Si tous ces facteurs internes et externes peuvent influer sur le renouvellement, il est important
de comprendre que ce dernier n’est pas forcément une mauvaise chose. Il existe toujours un niveau
stable d’érosion du personnel en raison des départs à la retraite, des congés maladie, etc. Ce sont
des circonstances sur lesquelles l’organisation n’a que peu ou pas de contrôle. Un certain niveau de
renouvellement fonctionnel est également souhaitable car il permet de laisser partir les personnes peu
performantes, d’économiser sur les salaires, de faire progresser d’autres employés et d’introduire de
nouvelles idées, de nouveaux talents et de nouvelles compétences dans l’organisation. Tout repose sur
l’anticipation et l’alignement des mouvements du personnel sur les projets de l’entreprise concernant la
main-d’œuvre.
L’attention d’une organisation se concentre sur une sous-catégorie du renouvellement: lorsqu’un
important taux de renouvellement du personnel relève du renouvellement dysfonctionnel ou regrettable,
à savoir les départs qui ont un impact négatif sur l’entreprise (pertes en compétences et connaissances).
Lorsque le renouvellement est dysfonctionnel, l’organisation doit en gérer les conséquences: coûts de
remplacement du personnel, pertes en productivité et effets négatifs sur les employés restants.
Le présent document vise à:
1) identifier les points de données clés exigés pour mesurer les taux de renouvellement et de rétention
du personnel;
2) fournir des mesures relatives au renouvellement et à la rétention à utiliser en interne ou en externe
à des fins d’analyses comparatives et de comparaisons;
3) mettre en exergue les données contextuelles requises pour interpréter les taux de renouvellement
et de rétention afin que l’organisation réfléchisse aux interventions appropriées et gère le
renouvellement et la rétention.
vi
SPÉCIFICATION TECHNIQUE ISO/TS 30421:2021(F)
Management des ressources humaines — Indicateurs de
mesure pour le renouvellement et la rétention
1 Domaine d’application
Le présent document décrit les éléments composant le renouvellement et la rétention de la main-
d’œuvre et fournit des mesures comparables en vue de l’établissement de rapports internes et externes.
Le présent document aborde également les questions qu’il est nécessaire de prendre en considération
lors de l’interprétation des données liées au renouvellement et à la rétention, notamment lorsqu’il
s’agit de décider des interventions internes appropriées ou d’établir des rapports destinés aux parties
prenantes externes (par exemple, les législateurs et les investisseurs).
2 Références normatives
Les documents suivants sont cités dans le texte de sorte qu’ils constituent, pour tout ou partie de leur
contenu, des exigences du présent document. Pour les références datées, seule l’édition citée s’applique.
Pour les références non datées, la dernière édition du document de référence s’applique (y compris les
éventuels amendements).
ISO 30400:2016, Management des ressources humaines — Vocabulaire
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et les définitions de l’ISO 30400 s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse https:// www .electropedia .org/
4 Renouvellement
4.1 Généralités
Afin de comprendre sa situation en termes de renouvellement, une organisation doit établir son taux de
renouvellement, les coûts de ce dernier et les raisons qui le sous-tendent.
4.2 Description
Le renouvellement correspond au taux de départ des employés au sein d’une main-d’œuvre et de leur
remplacement sur une période définie.
4.3 Objectif de la mesure du taux de renouvellement
4.3.1 Analyse comparative interne
Renvoie à la pratique consistant à comparer le renouvellement dans différentes parties de l’organisation
afin:
a) de suivre les tendances au fil du temps;
b) de comparer le taux de l’année en cours au taux de l’année précédente;
c) d’identifier les domaines problématiques en termes de renouvellement;
d) de surveiller la réussite des initiatives de rétention.
4.3.2 Analyse comparative externe
Renvoie à la pratique consistant à comparer le taux de renouvellement dans l’entreprise aux moyennes
nationales de l’industrie ou aux taux de renouvellement des entreprises évoluant dans le même secteur:
a) en utilisant des données d’enquête publique;
b) en créant et en accédant à des groupes d’analyses comparatives pour échanger des données.
Ces deux pratiques permettent de contextualiser les informations relatives au renouvellement.
4.3.3 Comprendre les départs
Afin de réduire la part du renouvellement dysfonctionnel, il est nécessaire de comprendre les raisons
qui poussent les personnes à quitter l’organisation. En premier lieu, il est important de distinguer le
renouvellement évitable du renouvellement inévitable. Le renouvellement inévitable fait référence
aux circonstances que le management ne peut pas contrôler (par exemple, les raisons de santé, les
déménagements ou les raisons personnelles). Le renouvellement évitable concerne les départs causés
par une forme d’insatisfaction sur laquelle le management est susceptible de pouvoir agir.
Au lieu d’émettre des hypothèses, il est permis d’utiliser plusieurs méthodes qualitatives pour connaître
les causes du renouvellement: entretiens de départ, enquêtes de satisfaction auprès des employés,
sites permettant de réaliser des études en ligne. Ces sources d’information peuvent permettre à une
organisation d’identifier les sources potentielles de satisfaction et d’insatisfaction afin de cibler de façon
appropriée des actions de rétention concernant l’ensemble de la main-d’œuvre. D’autres approches
préconisent de réaliser des enquêtes auprès d’anciens employés après leur départ, des analyses auprès
des employés encore présents (afin de déterminer quelles sont leurs raisons de rester) ainsi que des
enquêtes concernant les raisons qui ont décidé les employés à quitter leur emploi précédent.
4.4 Formule pour calculer le taux de renouvellement
Plusieurs méthodes quantitatives sont habituellement utilisées pour mesurer le taux de renouvellement:
a) calcul brut du taux de renouvellement;
b) calcul du taux de stabilité, pour établir la durée moyenne pendant laquelle le personnel reste au
sein de l’organisation;
c) analyse de cohortes, pour déterminer le taux de stabilité d’un groupe ou d’une cohorte d’employés
spécifique et suivre son taux de rétention au fil du temps.
La mesure détaillée du renouvellement mensuel réel est la suivante:
Nombre de départs au cours du mois
Nombre d'employés moyen aau cours de ce même mois
Taux de renouvellement annuel:
Renouvellement Mois 1 (M1) + M2 + M3 + M4 + M5 + M6 + M7 + M8 + M9 + M9 + M10 + M11 + M12 par
rapport au nombre d’employés mensuel moyen.
Le taux de renouvellement est consigné une fois par an afin de le comparer au taux de renouvellement
attendu et indiqué par l’organisme l’année précédente, et de l’utiliser pour le recrutement et la
planification de la main-d’œuvre. Il est alors possible de revoir et réajuster les hypothèses concernant le
modèle de la main-d’œuvre ou de se recentrer sur les stratégies de rétention. Le taux de renouvellement
annuel attendu est également aligné avec les objectifs de budget et de planification de la main-d’œuvre.
La cohérence et la comparaison sont ainsi assurées au fil des ans.
Le chiffre final comprend les départs à la retraite et les départs involontaires suite à un renvoi ou à
une suppression de poste. En outre, il ne fait aucune différence entre le renouvellement fonctionnel
(bénéfique pour l’organisme) et le renouvellement dysfonctionnel. Il convient que le point
d’échantillonnage corresponde à la moyenne du mois concerné. L’effectif (le dénominateur) est le
nombre moyen d’employés pour le mois en cours. Il est calculé en ajoutant le nombre de l’effectif total
au début du mois en cours au nombre d’employés à la fin du mois en cours et en divisant le tout par deux.
Tableau 1 — Calcul du taux de renouvellement annuel au sein d’une organisation (sur la base de
la moyenne du nombre de l’effectif total pour le mois en cours)
Mois dans Départs Nombre total Moyenne Total
l’exercice d’employés du nombre
d’employés
Volontaires Involontaires Total des Au début À la fin Dans le mois
départs du mois du mois en cours
par mois actuel actuel
MO N/A N/A N/A N/A 100 N/A N/A
M1 1 2 3 100 97 98,5 3/98,5 = 0,03
M2 0 2 2 100 96 98,0 2/98,0 = 0,02
M3 1 0 1 96 101 98,5 1/98,5 = 0,01
M4 0 0 0 103 105 104 0,0
M5 2 0 2 105 103 104 2/104 = 0,02
M6 1 0 1 103 101 102 1/102 = 0,01
M7 2 0 2 101 100 100,5 2/100,5 = 0,02
M8 1 2 3 100 98 99 3/99 = 0,03
M9 1 0 1 102 100 101 1/101 = 0,01
M10 1 1 2 100 106 103 2/103 = 0,02
M11 3 0 3 106 99 102,5 3/102,5 = 0,03
M12 1 0 1 100 98 99 1/99 = 0,01
Moyenne 1,17 0,58 1,75 100,33 100 100,2 0,0175 (0,2)
Total 14 7 21 1 216 1 200 1 208 0,21
NOTE  L’organisation débute l’année (M0) avec 100 personnes et perd trois personnes durant le M1, ce qui donne un taux
de renouvellement de 0,3 (3 %) pour le M1. Pendant le M2, trois personnes rejoignent l’organisation et quatre en partent, ce
qui donne un taux de renouvellement de 0,02 (2 %). Ces calculs mensuels s’ajoutent pour donner un taux de renouvellement
annuel de 0,21 ou 21 % (convertir le taux de renouvellement en pourcentage en le multipliant par 100).
4.5 Utiliser le chiffre correspondant au renouvellement
Le calcul et l’exemple traité dans le Tableau 1 fournissent le taux de renouvellement global. Ce calcul
utilise le nombre d’employés mensuel moyen comme dénominateur. Il s’agit d’un compromis car utiliser
le chiffre correspondant au nombre d’employés au début du mois ou en fin du mois s’avère moins
révélateur des mouvements de départs et d’arrivées au sein de l’entreprise, même s’ils sont parfois
utilisés à des fins pratiques.
Outre le taux de renouvellement global précédemment mentionné, il est également utile d’indiquer le
détail de ce chiffre global pour déterminer la part du renouvellement volontaire.
Le renouvellement volontaire renvoie aux employés qui choisissent de partir, quelle que soit la raison.
En règle générale, le renouvellement volontaire est la mesure servant à décrire et à comparer les
employeurs. Il s’agit du type de renouvellement le plus directement influencé par les superviseurs
immédiats.
Le renouvellement involontaire est provoqué par les licenciements et autres mesures similaires, lorsque
la décision de partir n’est pas prise par l’employé mais par l’employeur. Le renouvellement involontaire,
dû à des licenciements ou une restructuration, peut être la conséquence, à long terme, de taux élevés de
départs volontaires.
Réaliser une analyse comparative, en interne ou en externe, s’avère utile après avoir effectué une
segmentation de la main-d’œuvre.
4.6 Tendances et impact du renouvellement
4.6.1 Généralités
Les taux de renouvellement peuvent varier (par exemple, entre différents métiers et industries, d’une
région à une autre). Les personnes intéressées par cette mesure peuvent également vouloir suivre le
renouvellement tous les mois ou une fois par an au sein de l’entreprise afin de le comparer aux tendances
de l’industrie ou du secteur.
Le renouvellement des employés n’a pas d’impact négatif sur les performances organisationnelles à un
moment spécifique. Tout dépend du contexte organisationnel et des types de marchés du travail au sein
desquels l’organisation évolue.
Certains types de renouvellement du personnel peuvent profiter à l’organisation (par exemple, lorsqu’un
employé peu performant est remplacé par un employé plus productif). Des taux de renouvellement
modérés peuvent également réduire les coûts liés au personnel lorsque l’activité commerciale est
imprévisible ou volatile.
Il est nécessaire que les employeurs connaissent les taux de renouvellement des employés au sein de
leur organisation et la façon dont ceux-ci affectent les performances et la capacité de l’organisation à
atteindre ses objectifs.
Une estimation des taux de renouvellement entre les métiers, les sites et les groupes peut permettre
d’élaborer une stratégie globale de planification de la main-d’œuvre. L’organisation souhaite parfois
étudier quels groupes de travail sont cruciaux pour ses activités essentielles et surveiller ainsi ces taux
de renouvellement.
4.6.2 Segmentation du renouvellement
Le taux de renouvellement brut peut être détaillé de façon plus approfondie selon plusieurs critères
(par exemple, par ancienneté, par famille d’emplois ou par criticité). En fonction des éléments
importants pour le management optimal de ses ressources humaines, chaque organisation établit ses
propres priorités en matière de segmentation. Des méthodes de segmentations sont décrites en 4.7. La
segmentation en fonction de la criticité est détaillée en 4.6.3.
4.6.3 Criticité
Segmentation du taux de renouvellement de la main-d’œuvre selon la criticité par rapport à l’activité. Un
poste critique désigne un travail qui a un impact direct et significatif sur les résultats de l’organisation.
Les organisations identifient les postes critiques pour élaborer leur stratégie organisationnelle, y
compris les aspects critiques tels que la sécurité, la prévention, la croissance et la durabilité. Les postes
critiques peuvent être différents selon l’industrie, le secteur et le type d’organisation (à but lucratif
ou non, par exemple) et ne désignent pas forcément les postes les plus haut placés. L’impact d’un poste
critique dépend des performances organisationnelles, qui peuvent être affectées de manière positive
ou négative par les performances des personnes occupant ces postes, c’est-à-dire selon leur efficacité
ou leur inefficacité en termes de performances, et selon la période de vacance du poste.
Renouvellement mensuel des départs critiques (voir Tableau 3):
Nombre de départs dans un groupe critique au cours du mois
NNombre moyen d'employés dans ce groupe critique au cours ddu même mois
Taux de renouvellement annuel des départs critiques (voir l’exemple traité dans le Tableau 2). Ajouter
les ratios mensuels pour obtenir le chiffre sur 12 mois et multiplier par 100 pour obtenir le pourcentage.
Tableau 2 — Taux de renouvellement des départs à des postes critiques
Mois dans Nombre Nombre de Nombre Nombre total Renouvelle- Renouvellement
l’exercice de postes postes cri- moyen d’employés ment des postes selon la main-
critiques tiques à la de postes dans l’orga- critiques par d’œuvre totale
au début du fin du mois critiques nisation rapport à la
mois durant le (moyenne moyenne
mois mensuelle)
MO
M1 35 32 33,5 97 3/33,5 = 0,09 3/97 = 0,03
M2 32 31 31,5 96 1/31,5 = 0,03 1/96 = 0,01
M3 31 30 30,5 101 1/30,5 = 0,03 1/101 = 0,01
M4 30 29 29,5 105 1/29,5 = 0,03 1/105 = 0,01
M5 29 27 28,0 103 2/28 = 0,07 2/103 = 0,02
M6 27 26 26,5 101 1/26,5 = 0,04 1/101 = 0,01
M7 30 28 29,0 100 2/29 = 0,07 2/100 = 0,02
M8 28 25 26,5 98 3/26,5 = 0,11 3/98 = 0,03
M9 25 23 24,0 100 2/24 = 0,08 2/100 = 0,02
M10 28 25 26,5 100 3/26,5 = 0,11 3/100 = 0,03
M11 30 28 29,0 99 2/29 = 0,07 2/99 = 0,02
M12 28 25 26,5 98 3/26,5 = 0,11 3/98 = 0,03
Moyenne 29,42 27,42 28,42 99,83 0,07 0,02
(M1 à M12)
Total  0,86 ou 86 % 0,24 ou 24 %
NOTE  L’organisation a déjà établi des familles d’emploi, des équipes opérationnelles et des fonctions critiques claires lors
de la planification de sa main-d’œuvre (voir l’ISO 30409). Ce tableau présente les points de données de base requis pour
déterminer le taux de renouvellement des postes critiques. En un an, cette organisation a perdu 25 employés à des postes
critiques sur un effectif opérationnel relativement faible de 30 personnes. Le personnel critique constitue près d’un tiers
de la main-d’œuvre totale. Le renouvellement est calculé à l’aide de l’effectif moyen pour le mois concerné pris en tant que
dénominateur. Dans cet exemple, le taux de renouvellement des postes critiques dans l’organisation sur 12 mois est de 0,86
(ou 86 %).
4.6.4 Coûts liés au renouvellement
Les coûts liés au renouvellement constituent une part importante de la mesure de l’impact du
renouvellement. Le calcul des coûts, directs et indirects, liés au renouvellement permet à l’organisation
de comprendre l’étendue du problème du renouvellement et de se réengager ou de proposer des
stratégies, des interventions et des initiatives de rétention.
La mesure de base des coûts liés au renouvellement est le taux de renouvellement net (ou érosion)
multiplié par les coûts directs (et indirects, si disponibles) pertinents. Certaines opérations de
renouvellement (comme le renouvellement volontaire par rapport au ren
...