ISO/TS 55010:2019

TECHNICAL ISO/TS
SPECIFICATION 55010
First edition
2019-09
Asset management — Guidance
on the alignment of financial and
non-financial functions in asset
management
Gestion d'actifs — Orientation sur l'alignement des fonctions
financières et non financières dans la gestion d'actifs
Reference number
©
ISO 2019
© ISO 2019
All rights reserved. Unless otherwise specified, or required in the context of its implementation, no part of this publication may
be reproduced or utilized otherwise in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, or posting
on the internet or an intranet, without prior written permission. Permission can be requested from either ISO at the address
below or ISO’s member body in the country of the requester.
ISO copyright office
CP 401 • Ch. de Blandonnet 8
CH-1214 Vernier, Geneva
Phone: +41 22 749 01 11
Fax: +41 22 749 09 47
Email: copyright@iso.org
Website: www.iso.org
Published in Switzerland
ii © ISO 2019 – All rights reserved

Contents Page
Foreword .iv
Introduction .v
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Why alignment between financial and non-financial functions is important .4
4.1 General . 4
4.2 Benefits of alignment . 5
5 Enablers for alignment . 6
5.1 General . 6
5.2 Processes, leadership and governance . 6
5.2.1 Processes . 6
5.2.2 Leadership . 6
5.2.3 Governance . 7
5.3 Policy, strategy, data and information . 7
5.3.1 Asset management policy support . 7
5.3.2 Strategic asset management plan support . 7
5.3.3 Data and information . 8
5.4 Non-financial functions in asset management . 8
5.5 Terminology for financial and non-financial alignment . 8
6 How to achieve system alignment. 8
6.1 General . 8
6.2 Information systems . 9
6.3 Data management . 9
7 How to achieve asset-register-related alignment .10
7.1 General .10
7.2 Financial asset registers.10
7.3 Non-financial asset registers .10
7.4 Asset register alignment .11
8 Financial planning for asset management .12
8.1 General .12
8.2 Capital investment planning .12
8.3 Long-term financial planning .13
8.4 Budgeting .13
9 Performance management.14
9.1 General .14
9.2 Performance measurement.14
9.3 Performance reporting .15
9.4 Financial reporting in asset management .16
Annex A (informative) Guidance on capital investment planning .17
Annex B (informative) Guidance on long-term financial planning .18
Annex C (informative) External financial reporting standards and principles .22
Annex D (informative) Financial accounting functions for financial reporting .24
Annex E (informative) Non-financial functions in asset management .30
Annex F (informative) Implementation example .35
Annex G (informative) Cost input to pricing for product or service .38
Bibliography .39
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular, the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www .iso .org/directives).
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of
any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or
on the ISO list of patent declarations received (see www .iso .org/patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation of the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and
expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO's adherence to the
World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT) see www .iso
.org/iso/foreword .html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 251 Asset management.
Any feedback or questions on this document should be directed to the user’s national standards body. A
complete listing of these bodies can be found at www .iso .org/members .html.
iv © ISO 2019 – All rights reserved

Introduction
The ISO 55000, ISO 55001 and ISO 55002 asset management standards have raised awareness of the
importance of improving alignment between an organization’s financial and non-financial functions,
and this document provides guidance on how to achieve this. ISO 55001:2014, 7.5 d), states that “the
organization shall determine the requirements for alignment of financial and non-financial terminology
relevant to asset management throughout the organization”.
As used in this document, financial functions refer to processes and activities such as managerial costing
and accounting, budgeting, financing and valuation related to the assets. Non-financial functions are
the complementary processes and activities, for providing a product or service from the assets.
The definition of “asset” in ISO 55000 differs from that of the generally accepted accounting principles
(GAAP) or the International Financial Reporting Standards (IFRS). The term “asset” as primarily
used in this document is defined in ISO 55000 and organizations need to be aware of this to avoid any
misunderstanding. For the authoritative GAAP or IFRS definitions of asset, refer to the appropriate
accounting standards, internal policies and experts.
In many organizations, the financial and non-financial functions of asset management are inadequately
aligned. Often the financial accounting functions are predominantly focused on retrospective reporting
of accounting/regulatory financial activities. However, there is a growing awareness in organizations
of the need to focus on providing a managerial costing approach in order to support decision-making
for the future. At the same time, the non-financial functions are recognizing the need to improve their
understanding of the financial implications of their activities. These are examples of initial moves
towards better alignment of the financial and non-financial functions with the aim of better decision-
making and value realization.
Lack of alignment between financial and non-financial functions can be attributed to silos in an
organization, including reporting structures, functional/operational business processes, and related
technical data. The United States Government's “Government Accountability Office interviews with
[23]
asset management experts” advises that “… silos are necessary to allow for the required level of
specialization, but if these silos do not communicate, inefficiencies and errors in asset management
result” and that “when asset management implementation fails, it is often because asset management
staff and senior management are not in alignment”.
Alignment needs to work both “vertically” and “horizontally”. Vertical alignment means that financial
and non-financial asset-related directives by top management are informed by accurate upward
information flows, effectively implemented across the appropriate levels of the organization. Horizontal
alignment means that financial and non-financial information that flows between departments
(conducting functions such as operations, engineering, plant maintenance, financial accounting,
financial management and risk management) uses the same terminology and refers to the assets
identified in the same way.
The aim of this document is to encourage organizations to support alignment between these asset
management functions and to provide guidance on how such alignment can be achieved. It also
promotes the benefits that can be achieved for an organization and its stakeholders by having alignment
of these asset management functions better understood, implemented and improved. This enables an
organization’s functional areas to share information and collaborate to achieve its objectives.
This document can assist users in applying the concepts of ISO 55000 and the requirements of
ISO 55001. It provides additional advice and guidance over and above the explanations outlined in
ISO 55002 on the benefits to be realized for an organization through alignment.
This document can be applied to all types of assets and by all types and sizes of organizations.
It is intended for use by personnel, at all levels in an organization, who are involved in asset management,
including:
— top management and decision-makers, to derive the benefits that are achievable by better alignment
between financial and non-financial functions;
— those in asset-related multidisciplinary functions who provide information to support decision-
making or rely on the outcomes of those decisions;
— a wide range of personnel, including those who have responsibility for the technical planning,
design, construction, operation, maintenance and performance of the assets and those with financial
responsibilities such as accounting, financial planning, budgeting and financial reporting.
Knowledge and understanding of terminology and common language used by financial and non-
financial functions can facilitate discussion, communication and exchange of information between
these functions. Clause 3 defines relevant terms. Clauses 4 to 9 and related annexes provide a range of
information on financial and non-financial functions in asset management, including information on
asset management accounting principles.
Details concerning other International Standards and materials on asset management can be found on
the ISO website, as well as on the ISO/TC 251 website at: https: //committee .iso .org/home/tc251.
vi © ISO 2019 – All rights reserved

TECHNICAL SPECIFICATION ISO/TS 55010:2019(E)
Asset management — Guidance on the alignment of
financial and non-financial functions in asset management
1 Scope
This document gives guidelines for the alignment between financial and non-financial asset management
functions, in order to improve internal control as part of an organization’s management system.
Alignment of these functions will enable the realization of value derived from the implementation of
asset management detailed within ISO 55000, ISO 55001 and ISO 55002, particularly ISO 55002:2018,
Annex F.
The guidance in this document is consistent with the requirements of ISO 55001 for an asset
management system but does not add new requirements to ISO 55001 or provide interpretations of the
requirements of ISO 55001.
For an example of an organization aligning its asset management functions, see Annex F.
2 Normative references
The following documents are referred to in the text in such a way that some or all of their content
constitutes requirements of this document. For dated references, only the edition cited applies. For
undated references, the latest edition of the referenced document (including any amendments) applies.
ISO 55000, Asset management — Overview, principles and terminology
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the terms and definitions given in ISO 55000 and the following apply.
ISO and IEC maintain terminological databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at https: //www .iso .org/obp
— IEC Electropedia: available at http: //www .electropedia .org/
3.1
financial accounting
process of recording, summarizing and reporting the transactions resulting from an organization's
operations over a period of time
Note 1 to entry: These transactions are summarized in the preparation of financial statements (including
the balance sheet, income statement and cash-flow statement) that communicate the organization’s operating
performance over a specified period.
3.2
management accounting
accounting to assist management in the formulation and implementation of an organization’s strategy
Note 1 to entry: Management accounting usually requires partnering across different functions in an organization
for management decision-making, devising planning and performance management systems, and providing
expertise in financial reporting and control.
3.3
managerial costing
costing used internally by an organization to ensure that information for decisions reflects the
characteristics of the organization’s resources and operations
Note 1 to entry: For further information on managerial costing, see Reference [19].
3.4
financial function
work, or portions of work, that pertain to financial management
Note 1 to entry: Examples include financial reporting, budgeting, financing, valuation (3.12), financial planning
and analysis, management accounting (3.2) and tax accounting.
3.5
non-financial function
work, or portions of work, that combine with the organization's financial functions (3.4) in delivering its
services or products
Note 1 to entry: Examples include asset planning, acquisition, marketing, operations and maintenance.
3.6
internal control
process(es) used by an organization's managers to help it achieve its objectives
Note 1 to entry: Internal control helps an organization run its operations efficiently and effectively, report
reliable information about its operations and comply with applicable laws and regulations.
Note 2 to entry: Internal control applies to all activities, irrespective of whether they are financial or non-
financial.
Note 3 to entry: Internal control supports sound decision-making, taking into account risks to the achievement of
objectives and reducing them to acceptable levels through cost-effective controls.
Note 4 to entry: This definition of internal control is derived from the definition provided by the Committee of
[9]
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) , which also provides further useful information
on this topic.
3.7
asset register
record of asset data and information considered worthy of separate identification and accountability
Note 1 to entry: Financial, or accounting asset registers are those databases or systems, which are used to
describe and manage the organization’s financial accounts and management accounting (3.2).
Note 2 to entry: Non-financial asset registers (technical or operational) are databases or systems, in which
relevant technical or operational data and information of an asset are kept.
3.8
capital expenditure
CapEx
expenditure on acquisitions of, or improvements to, assets
Note 1 to entry: Based upon accounting standards and organization policy, CapEx usually relates to relatively
large (material) expenditure, which has benefits that are expected to last for more than 12 months.
3.9
operational expenditure
OpEx
recurrent expenditures required to provide a service or product
2 © ISO 2019 – All rights reserved

3.10
total expenditure
TotEx
sum of capital expenditure (3.8) and operational expenditure (3.9) over a period
3.11
alignment
deliberate arrangement, relationship and mutual understanding of common concerns within a
particular activity or among activities
3.12
valuation
process of determining the current value of an asset
Note 1 to entry: Valuation methods and bases are numerous and varied and may be expressed quantitatively and
in monetary terms.
Note 2 to entry: Application may be made to a single asset, a group of assets, or an entire enterprise, as determined
by various bases and methods.
3.13
book value
carrying value
monetary expression at which an asset or group of assets are carried on a balance sheet
3.14
residual value
estimated financial amount that an organization would expect to obtain from disposal of an asset,
after deducting the estimated costs of disposal, if the asset were already of the age and in the condition
expected at the end of its useful life (3.15)
3.15
useful life
period over which an asset or class of assets are expected to be available for use by an organization
Note 1 to entry: Useful life will be determined by factors such as the economic, technological, physical and
functional performance of the assets or asset system, which demands an understanding between financial
functions (3.4) and non-financial functions (3.5) depending on the context (e.g. tax, cost recovery, maintenance
planning, long-term planning).
Note 2 to entry: The applicable period is dependent on the nature of the asset or asset system and can be elapsed
time, operating hours, number of cycles, number of units of production, etc.
3.16
depreciation
systematic allocation of the depreciable amount of an asset over its useful life (3.15)
Note 1 to entry: While “depreciation” can be used for both tangible and intangible assets, “amortization” is
normally used for intangible assets only.
3.17
fair value
price that would be received to sell an asset, or paid to transfer a liability (3.18), in an orderly transaction
between market participants at the measurement date
3.18
liability
present obligation of the organization arising from past events, the settlement of which is expected to
result in an out-flow of resources from the organization
4 Why alignment between financial and non-financial functions is important
4.1 General
Top management often struggles with many asset-management-related questions because of a lack of
alignment due to barriers within the organization, e.g. language/terminology differences, information/
data standard quality differences, and poor coordination between the organization’s financial and non-
financial functions in asset management. Some examples of questions include the following.
— How can I be sure I am getting best value for my stakeholders from my assets?
— How do my assets contribute to the delivery of the organization’s strategy and objectives? Which
assets are critical for it?
— What are the risks (and opportunities) to the organizational objectives arising from its assets?
— What level of investment do I need to make in assets over both the short and longer term (TotEx) to
deliver my organizational objectives and how do I prioritize this investment?
— What is the cost of delivering products or services to meet customer satisfaction and how can I use
this to inform my pricing?
— How do I determine the cost impacts of environmental and social changes, and the resilience of my
assets to these changes?
— How can I know the total cost of ownership (TCO) of my assets?
— Are we making decisions that provide short-term cost savings but, due to lack of adequate asset
management involvement, are leading to higher long-term costs?
— How can I get the necessary funding commitment to ensure the long-term financial sustainability of
my assets to be able to continue meeting the objectives of the organization?
— How can I obtain enough information on the asset base for reporting purposes, enable correct and
timely decisions, and understand the nature and use of seemingly conflicting information from
different sources?
— Are my stakeholders confident about the asset verification/valuation/existence/necessity/
impairment tests?
— Do I have the financial information to make evidence-based asset management decisions?
— What assets are not delivering the value expected and what assets are costing more than anticipated?
— What liabilities, and hence cost, are the assets exposing us too?
— Do my financial statements really reflect the state of my asset portfolio including leased assets?
— For my outsourced services, how are the associated costs tracked and managed through an
appropriate internal control?
— How can I obtain/maintain competitive advantage through my assets used?
As illustrated in the above questions, all parts of the organization need to work together, to share
and utilize information, to provide the transparency, insight and necessary answers, and to support
asset management reporting and decision-making. This document provides a general solution to these
questions in the form of better alignment across the organization, enabling a realization of the benefits
detailed in 4.2. It does not seek to explicitly answer these questions individually but instead guides
users to adopt the concepts contained within this document to find their own answers to these and
other pertinent questions.
4 © ISO 2019 – All rights reserved

Asset management deals with the challenge of maximizing value derived from the assets. A significant
explanation of the value proposition can be found in ISO 55002:2018, Annex A.
The concept of value in asset management is broader than the more constrained specific definition
of value in accounting terms, where the various accounting standards deal with value as part of the
valuation of assets process. The value in asset management can be expressed in both monetary and
non-monetary terms and an aligned understanding of financial and non-financial value is needed to
determine decision-making criteria.
Financial planning, decision-making and reporting are crucial to asset management and, conversely,
asset management has major impacts on financial aspects. Accordingly, close coordination of financial
and accounting functions with the non-financial asset management functions is essential to meeting
organizational objectives.
4.2 Benefits of alignment
Alignment and coordination between financial and non-financial functions related to assets and asset
management can lead to resolution of many of the issues listed in 4.1, as follows.
a) Improved expression of asset criticality and risk in financial terms, which would help to implement
more robust risk controls.
b) Integrated and efficient asset investment planning and prioritization for the short- and longer-term
timescales.
c) Improved understanding of longer-term funding needs relating to assets that supports informed
decision-making for financing and budgeting, leading to long-term predictable and sustainable
funding mechanisms.
d) Improved options analysis and decision-making on investment projects based on more complete
information from both financial and non-financial functions.
e) Improved decision-making and communication on pricing for the organization’s products and
services based on sound practices such as managerial costing, and a better understanding of value
to customers and stakeholders.
f) More accurate, complete, transparent and timely registration and reporting of all changes to asset
management information affecting the financial functions, including functions of accounting and
finance, auditing, regulating, tax and insurance. This includes for accounting purposes when a self-
constructed asset is determined to be substantially complete and ready for use, at which time the
cost of the capital project is taken from a construction in the progress account and capitalized for
depreciation or amortization purposes.
g) Improved methodology and procedures to enable financial and non-financial staff to efficiently
share knowledge and information whereby both financial and non-financial staff use commonly
agreed terminology, which can lead to collective understanding.
h) Maintained or improved competitive advantage.
i) Improved internal controls as part of the wider management system of the organization.
j) More efficient measurement of operational performance and the organization’s overall
performance.
k) More efficient procedures for capital and operational budgeting processes.
l) Better alignment of long-term financial planning and asset life cycle planning.
m) Collaboration across departments to optimize resources and reduce duplication.
n) Improved depreciation methodology.
o) Improved teamwork, collaboration, clarity, transparency and availability of information and up-
skilling for financial and non-financial staff.
p) Better understanding of what services can be provided, based on available funding, enabling
meaningful trade-off analyses when reviewing service and funding gaps.
q) More reliable knowledge of cost inputs for pricing, considering all life cycle costs originating from
financial and non-financial functions (see Annex G).
Improved alignment between financial and non-financial functions helps to improve the quality of
information used to support an organization’s decision-making and value maximization. Such improved
alignment also encourages both financial and non-financial practitioners to speak the same language.
5 Enablers for alignment
5.1 General
This clause focuses on how business processes, leadership and governance are key enablers for the
alignment of financial and non-financial asset management activities. It provides examples of the data,
information, knowledge and capabilities required to support alignment among different levels of the
organization.
5.2 Processes, leadership and governance
5.2.1 Processes
Defined processes can be significant enablers for the alignment of financial and non-financial asset
management functions. Processes should be properly supported by documented information and
opportunities identified to link tasks across different levels, functions and processes. For example, the
process used by an asset manager to bring a new asset online (non-financial) should contain a task
to capture total installed cost and send/link this to the accounting function where it can be used as
the cost basis of the asset (financial). This example of a co-developed process would enable timely and
accurate data and information for asset cost, installation date and expected useful life to be captured
in both the financial and non-financial asset registers. The processes developed within an organization
should use common terminology across the financial and non-financial functions and focus on the end-
to-end need rather than being governed solely by function.
5.2.2 Leadership
To achieve alignment between the financial and non-financial asset management functions within the
organization, top management should demonstrate leadership and commitment by:
a) promoting and encouraging collaboration and clarity, transparency and availability of information
for financial and non-financial staff;
b) ensuring alignment between the objectives of the various financial and non-financial functions in
conformity with the defined overall organizational objectives;
c) facilitating training for people involved at intersecting processes, between financial and non-
financial asset management disciplines, to promote communication and common understanding of
the terminology being applied;
d) ensuring the availability of adequate resources capable of promoting and implementing cross-
functional collaborative teams with a focus on continual improvement;
e) ensuring both financial and non-financial functions have adequate influence in decision-making
processes;
f) ensuring consistency of the various policies in their intent, language and communication;
6 © ISO 2019 – All rights reserved

g) ensuring implementation and maintenance of inter-departmental shared granularity to identify
how an asset is recorded;
h) ensuring alignment in risk management of the various financial and non-financial functions in
conformity with the overall risk management framework.
5.2.3 Governance
Governance should provide a framework to align financial and non-financial asset management
functions. This is demonstrated by a governance process and policies designed to establish alignment
relationships between stakeholders that can address any conflicting interests regarding how assets are
managed.
Figure 1 suggests key elements of a framework that can be adopted to achieve alignment.
Figure 1 — Key elements of a framework to achieve alignment
It is important that the governance framework addresses the alignment of financial and non-financial
functions in relation to risk management (particularly financial risk) within the context of the common
overall risk management framework. ISO 55002:2018, Annex E, provides further detail on risk
[9]
management. Another useful reference on risk management is the COSO framework .
5.3 Policy, strategy, data and information
5.3.1 Asset management policy support
Top management, through the asset management policy, should acknowledge and endorse the role
of alignment between the financial and non-financial functions. Top management should provide
commitment to the provision of the information, knowledge and capabilities required to achieve,
maintain and continually improve alignment. Such information should be available for use within
the organization’s non-financial decision-making functions, e.g. replacement, renewal, maintenance,
training, inspection. This will ensure decisions are informed and balance the financial needs as well as
the organization’s wider performance requirements.
5.3.2 Strategic asset management plan support
Department/division managers, through the strategic asset management plan (SAMP), should
specifically address the high-level requirements needed to capture, store and share the information,
knowledge and capabilities required to support alignment between financial and non-financial asset
management activities. ISO 55002:2018, Annex C, provides significant guidance on the format and
content of a SAMP.
5.3.3 Data and information
Accurate, reliable and current data and the resulting information are key elements of asset
management. When data are processed, interpreted, organized, structured or presented so as to make
them meaningful or useful, they are called information. Data and information management is of utmost
importance to facilitate and ensure the collection, accuracy, availability, integrity and completeness of
data and information. Data management should cover data generated within the organization as well as
data coming from outsourced or contracted functions.
After determining its reporting, planning and analysis requirements, an organization should determine
the data needed to facilitate the reporting and planning functions and the best source of such data.
Both financial and non-financial areas are likely sources of the required data. Emerging and evolving
business and technology innovations for data and information will continue to provide emerging means
to support alignment.
The organization should ensure that both financial and non-financial functional areas strive to
collaborate on data collection and ensure the access of data for the right people.
5.4 Non-financial functions in asset management
There are a range of non-financial functions involved across the whole life cycle of assets, from
creation through to disposal, that have financial implications. For example, the operational phase of
the asset life cycle represents a significant proportion of the whole of life costs, particularly for long-life
infrastructure assets. The financial and non-financial functional areas should collaborate to find ways
to perform the necessary operational and maintenance activities at an optimized cost and acceptable
risk. It is important that those staff with knowledge of these activities are involved at the decision-
making stage of acquiring the assets, so that accurate life cycle costing can be assessed and considered.
Teams responsible for non-financial asset life cycle activities should collaborate with financial teams
on issues such as:
— planned shutdowns;
— the balance between preventive and corrective maintenance;
— when to intervene with an asset replacement, upgrade, or disposal;
— the possible outsourcing of activities.
More information on how to achieve alignment between the financial and non-financial functions
required across the various life cycle activities is provided in Annex E.
5.5 Terminology for financial and non-financial alignment
Physical-asset-holding organizations should embrace the development of common terminology within
their organization. This is to ensure that all stakeholders have a clear understanding and agreement in
relation to the meaning of various terms commonly employed in differing professional sectors such as
finance, operations, information and communications technology (ICT), etc. This process also provides
a means of addressing ISO 55001:2014, 7.5 d). Various terms designate accounting treatment, e.g. a
“repair” means the cost may be expensed in the period the repair was made while a “betterment” or
“improvement” should be treated as a CapEx.
6 How to achieve system alignment
6.1 General
Organizations often have to deal with several different asset information management systems,
designed for specific purposes by different functions, very often as a result of piecemeal and ad hoc
development and investment. Organizations benefit from asset information management systems that
8 © ISO 2019 – All rights reserved

are designed and developed with a common purpose; however, this is often not the case. To address this
common alignment issue, data within the different systems should comply with the data standards of
the organization, to avoid duplication, misuse and misunderstanding.
Staff in the different functions should have basic knowledge as to where data in the systems is used
and why it can contain critical information for other functions. This means that staff should be trained
regularly in common terminology and understanding.
6.2 Information systems
Organizations use their information systems to register, manage, analyse and report on asset data
and activities. These systems may comprise computer hardware, computer software, databases and
data warehouses, telecommunications to connect hardware to form a network, and people to operate
the systems (human resources and procedures). Financial and non-financial data from within these
various information systems is often needed to facilitate alignment of the financial and non-financial
asset management processes, particularly when seeking to determine value derived from assets and to
facilitate long-term financial planning for asset management.
With relation to tangible assets, different departments typically desire different levels of asset
information, according to their specific needs. In the general case, the financial accounting department
can satisfy their direct needs by grouping assets and identifying the components of assets with
different useful lives for accounting depreciation. Other financial functional areas involved in
management accounting can require different levels of detail for forward financial planning on asset
replacements, etc. On the other hand, plant maintenance and operations need to register assets in close
relation with their functions. For example, plant maintenance will need to further break down assets
that are independent functional units (e.g. each machine) into components with different maintenance
schedules. Therefore, while departments normally have different granularity needs, to achieve aligned
financial/non-financial information, it is desirable that all departments generating or utilizing asset-
related information:
a) reach agreement on the common levels of asset detail, with which different departments can drill
down to or roll up to their required asset componentization, to distinguish the specific needs for
each department or user;
b) implement the common levels of asset detail into the organization’s asset management system,
with conformity to them being mandatory regardless of any changes of staff in charge of asset-
related functions in each department;
c) implement procedures for maintaining the linkage between financial and non-financial information
systems to the desired levels of asset detail.
Technologically advanced organizations can integrate their asset datasets from within each of these
different information systems through the deployment of analytics and decision support software
solutions. The benefits of alignment in this manner are that it does not require duplication of data across
information systems and it enables a wide variety of analytical capabilities
...

ISO/TC 251
Deleted: 08
Date: 2019-09
Deleted: PRF
ISO/ TC 251/WG 5
Secretariat: BSI
Asset management — Guidance on the alignment of financial and non-financial
functions in asset management
Gestion d'actifs — Orientation sur l'alignement des fonctions financières et non
financières dans la gestion
© ISO 2019 – All rights reserved i

© ISO 2019
All rights reserved. Unless otherwise specified, or required in the context of its implementation, no part
of this publication may be reproduced or utilized otherwise in any form or by any means, electronic or
mechanical, including photocopying, or posting on the internet or an intranet, without prior written
permission. Permission can be requested from either ISO at the address below or ISO's member body in
the country of the requester.
ISO Copyright Office
CP 401 • CH‐1214 Vernier, Geneva
Phone: + 41 22 749 01 11
Fax: + 41 22 749 09 47
Email: copyright@iso.org
Website: www.iso.org
Published in Switzerland
© ISO 2019 – All rights reserved ii

Contents
Foreword . v
Introduction . vi
1  Scope . 1
2  Normative references . 1
3  Terms and definitions . 1
4  Why alignment between financial and non-financial functions is important . 4
4.1  General . 4
4.2  Benefits of alignment . 5
5  Enablers for alignment . 6
5.1  General . 6
5.2  Processes, leadership and governance . 7
5.2.1  Processes . 7
5.2.2  Le ade r s hip . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
5.2.3  Governance . 7
5.3  Policy, strategy, data and information . 8
5.3.1  Asset management policy support . 8
5.3.2  Strategic asset management plan support . 8
5.3.3  Data and information . 8
5.4  Non-financial functions in asset management . 9
5.5  Terminology for financial and non-financial alignment . 9
6  How to achieve system alignment . 9
6.1  General . 9
6.2  Information systems . 10
6.3  Data management . 10
7  How to achieve asset-register-related alignment . 11
7.1  General . 11
7.2  Financial asset registers . 11
7.3  Non-financial asset registers . 11
7.4  Asset register alignment . 12
8  Financial planning for asset management . 13
8.1  General . 13
8.2  Capital investment planning . 13
8.3  Long-term financial planning . 14
8.4  Budge ting . 14
9  Performance management . 15
9.1  General . 15
9.2  Performance measurement . 15
9.3  Performance reporting . 16
9.4  Financial reporting in asset management . 17
Annex A (informative) Guidance on capital investment planning . 19
Annex B (informative) Guidance on long-term financial planning . 20
Annex C (informative) External financial reporting standards and principles . 24
© ISO 2019 – All rights reserved iii

Annex D (informative) Financial accounting functions for financial reporting . 27
Annex E (informative) Non-financial functions in asset management . 33
Annex F (informative) Implementation example . 39
Annex G (informative) Cost input to pricing for product or service . 42
Bibliography . 43

© ISO 2019 – All rights reserved iv

Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national
standards bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally
carried out through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a
technical committee has been established has the right to be represented on that committee.
International organizations, governmental and non‐governmental, in liaison with ISO, also take part in
the work. ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all
matters of electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular, the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www.iso.org/directives).
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of
any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or
on the ISO list of patent declarations received (see www.iso.org/patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation of the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and
expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO's adherence to the
World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT)
see www.iso.org/iso/foreword.html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 251 Asset management.
Any feedback or questions on this document should be directed to the user’s national standards body. A
complete listing of these bodies can be found at www.iso.org/members.html.
© ISO 2019 – All rights reserved v

Introduction
The ISO 55000, ISO 55001 and ISO 55002 asset management standards have raised awareness of the
importance of improving alignment between an organization’s financial and non‐financial functions,
and this document provides guidance on how to achieve this. ISO 55001:2014, 7.5 d), states that “the
organization shall determine the requirements for alignment of financial and non‐financial terminology
relevant to asset management throughout the organization”.
As used in this document, financial functions refer to processes and activities such as managerial
costing and accounting, budgeting, financing and valuation related to the assets. Non‐financial functions
are the complementary processes and activities, for providing a product or service from the assets.
The definition of “asset” in ISO 55000 differs from that of the generally accepted accounting principles
(GAAP) or the International Financial Reporting Standards (IFRS). The term “asset” as primarily used in
this document is defined in ISO 55000 and organizations need to be aware of this to avoid any
misunderstanding. For the authoritative GAAP or IFRS definitions of asset, refer to the appropriate
accounting standards, internal policies and experts.
In many organizations, the financial and non‐financial functions of asset management are inadequately
aligned. Often the financial accounting functions are predominantly focused on retrospective reporting
of accounting/regulatory financial activities. However, there is a growing awareness in organizations of
the need to focus on providing a managerial costing approach in order to support decision‐making for
the future. At the same time, the non‐financial functions are recognizing the need to improve their
understanding of the financial implications of their activities. These are examples of initial moves
towards better alignment of the financial and non‐financial functions with the aim of better decision‐
making and value realization.
Lack of alignment between financial and non‐financial functions can be attributed to silos in an
organization, including reporting structures, functional/operational business processes, and related
technical data. The United States Government's “Government Accountability Office interviews with
[22]
asset management experts” advises that “… silos are necessary to allow for the required level of
specialization, but if these silos do not communicate, inefficiencies and errors in asset management
result” and that “when asset management implementation fails, it is often because asset management
staff and senior management are not in alignment”.
Alignment needs to work both “vertically” and “horizontally”. Vertical alignment means that financial
and non‐financial asset‐related directives by top management are informed by accurate upward
information flows, effectively implemented across the appropriate levels of the organization. Horizontal
alignment means that financial and non‐financial information that flows between departments
(conducting functions such as operations, engineering, plant maintenance, financial accounting,
financial management and risk management) uses the same terminology and refers to the assets
identified in the same way.
The aim of this document is to encourage organizations to support alignment between these asset
management functions and to provide guidance on how such alignment can be achieved. It also
promotes the benefits that can be achieved for an organization and its stakeholders by having
alignment of these asset management functions better understood, implemented and improved. This
enables an organization’s functional areas to share information and collaborate to achieve its objectives.
This document can assist users in applying the concepts of ISO 55000 and the requirements of
ISO 55001. It provides additional advice and guidance over and above the explanations outlined in
ISO 55002 on the benefits to be realized for an organization through alignment.
This document can be applied to all types of assets and by all types and sizes of organizations.
© ISO 2019 – All rights reserved vi

It is intended for use by personnel, at all levels in an organization, who are involved in asset
management, including:
— top management and decision‐makers, to derive the benefits that are achievable by better
alignment between financial and non‐financial functions;
— those in asset‐related multidisciplinary functions who provide information to support decision‐
making or rely on the outcomes of those decisions;
— a wide range of personnel, including those who have responsibility for the technical planning,
design, construction, operation, maintenance and performance of the assets and those with
financial responsibilities such as accounting, financial planning, budgeting and financial reporting.
Knowledge and understanding of terminology and common language used by financial and non‐
financial functions can facilitate discussion, communication and exchange of information between these
functions. Clause 3 defines relevant terms. Clauses 4 to 9 and related annexes provide a range of
information on financial and non‐financial functions in asset management, including information on
asset management accounting principles.
Details concerning other International Standards and materials on asset management can be found on
the ISO website, as well as on the ISO/TC 251 website at: https://committee.iso.org/home/tc251.
© ISO 2019 – All rights reserved vii

TECHNICAL SPECIFICATION ISO/TS 55010:2019(E)

Asset management — Guidance on the alignment of financial and
non-financial functions in asset management
1 Scope
This document gives guidelines for the alignment between financial and non‐financial asset
management functions, in order to improve internal control as part of an organization’s management
system. Alignment of these functions will enable the realization of value derived from the
implementation of asset management detailed within ISO 55000, ISO 55001 and ISO 55002, particularly
ISO 55002:2018, Annex F.
The guidance in this document is consistent with the requirements of ISO 55001 for an asset
management system but does not add new requirements to ISO 55001 or provide interpretations of the
requirements of ISO 55001.
For an example of an organization aligning its asset management functions, see Annex F.
2 Normative references
The following documents are referred to in the text in such a way that some or all of their content
constitutes requirements of this document. For dated references, only the edition cited applies. For
undated references, the latest edition of the referenced document (including any amendments) applies.
ISO 55000, Asset management — Overview, principles and terminology
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the terms and definitions given in ISO 55000 and the following
apply.
ISO and IEC maintain terminological databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at https://www.iso.org/obp
— IEC Electropedia: available at http://www.electropedia.org/
3.1
financial accounting
process of recording, summarizing and reporting the transactions resulting from an organization's
operations over a period of time
Note 1 to entry: These transactions are summarized in the preparation of financial statements (including
the balance sheet, income statement and cash‐flow statement) that communicate the organization’s operating
performance over a specified period.

© ISO 2019 – All rights reserved 1

3.2
management accounting
accounting to assist management in the formulation and implementation of an organization’s strategy
Note 1 to entry: Management accounting usually requires partnering across different functions in an organization
for management decision‐making, devising planning and performance management systems, and providing
expertise in financial reporting and control.
3.3
managerial costing
costing used internally by an organization to ensure that information for decisions reflects the
characteristics of the organization’s resources and operations
Note 1 to entry: For further information on managerial costing, see Reference [19].
3.4
financial function
work, or portions of work, that pertain to financial management
Note 1 to entry: Examples include financial reporting, budgeting, financing, valuation (3.12), financial planning
and analysis, management accounting (3.2) and tax accounting.
3.5
non-financial function
work, or portions of work, that combine with the organization's financial functions (3.4) in delivering its
services or products
Note 1 to entry: Examples include asset planning, acquisition, marketing, operations and maintenance.
3.6
internal control
process(es) used by an organization's managers to help it achieve its objectives
Note 1 to entry: Internal control helps an organization run its operations efficiently and effectively, report reliable
information about its operations and comply with applicable laws and regulations.
Note 2 to entry: Internal control applies to all activities, irrespective of whether they are financial or non‐financial.
Note 3 to entry: Internal control supports sound decision‐making, taking into account risks to the achievement of
objectives and reducing them to acceptable levels through cost‐effective controls.
Note 4 to entry: This definition of internal control is derived from the definition provided by the Committee of
[9]
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) , which also provides further useful information
on this topic.
3.7
asset register
record of asset data and information considered worthy of separate identification and accountability
Note 1 to entry: Financial, or accounting asset registers are those databases or systems, which are used to
describe and manage the organization’s financial accounts and management accounting (3.2).
Note 2 to entry: Non‐financial asset registers (technical or operational) are databases or systems, in which
relevant technical or operational data and information of an asset are kept.

2 © ISO 2019 – All rights reserved

3.8
capital expenditure
CapEx
expenditure on acquisitions of, or improvements to, assets
Note 1 to entry: Based upon accounting standards and organization policy, CapEx usually relates to relatively
large (material) expenditure, which has benefits that are expected to last for more than 12 months.
3.9
operational expenditure
OpEx
recurrent expenditures required to provide a service or product
3.10
total expenditure
TotEx
sum of capital expenditure (3.8) and operational expenditure (3.9) over a period
3.11
alignment
deliberate arrangement, relationship and mutual understanding of common concerns within a
particular activity or among activities
3.12
valuation
process of determining the current value of an asset
Note 1 to entry: Valuation methods and bases are numerous and varied and may be expressed quantitatively and
in monetary terms.
Note 2 to entry: Application may be made to a single asset, a group of assets, or an entire enterprise, as
determined by various bases and methods.
3.13
book value
carrying value
monetary expression at which an asset or group of assets are carried on a balance sheet
3.14
residual value
estimated financial amount that an organization would expect to obtain from disposal of an asset, after
deducting the estimated costs of disposal, if the asset were already of the age and in the condition
expected at the end of its useful life (3.15)
3.15
useful life
period over which an asset or class of assets are expected to be available for use by an organization
Note 1 to entry: Useful life will be determined by factors such as the economic, technological, physical and
functional performance of the assets or asset system, which demands an understanding between financial
functions (3.4) and non-financial functions (3.5) depending on the context (e.g. tax, cost recovery, maintenance
planning, long‐term planning).
Note 2 to entry: The applicable period is dependent on the nature of the asset or asset system and can be elapsed
time, operating hours, number of cycles, number of units of production, etc.

© ISO 2019 – All rights reserved 3

3.16
depreciation
systematic allocation of the depreciable amount of an asset over its useful life (3.15)
Note 1 to entry: While “depreciation” can be used for both tangible and intangible assets, “amortization” is
normally used for intangible assets only.
3.17
fair value
price that would be received to sell an asset, or paid to transfer a liability (3.18), in an orderly
transaction between market participants at the measurement date
3.18
liability
present obligation of the organization arising from past events, the settlement of which is expected to
result in an out‐flow of resources from the organization
4 Why alignment between financial and non-financial functions is important
4.1 General
Top management often struggles with many asset‐management‐related questions because of a lack of
alignment due to barriers within the organization, e.g. language/terminology differences,
information/data standard quality differences, and poor coordination between the organization’s
financial and non‐financial functions in asset management. Some examples of questions include the
following.
— How can I be sure I am getting best value for my stakeholders from my assets?
— How do my assets contribute to the delivery of the organization’s strategy and objectives? Which
assets are critical for it?
— What are the risks (and opportunities) to the organizational objectives arising from its assets?
— What level of investment do I need to make in assets over both the short and longer term (TotEx) to
deliver my organizational objectives and how do I prioritize this investment?
— What is the cost of delivering products or services to meet customer satisfaction and how can I use
this to inform my pricing?
— How do I determine the cost impacts of environmental and social changes, and the resilience of my
assets to these changes?
— How can I know the total cost of ownership (TCO) of my assets?
— Are we making decisions that provide short‐term cost savings but, due to lack of adequate asset
management involvement, are leading to higher long‐term costs?
— How can I get the necessary funding commitment to ensure the long‐term financial sustainability of
my assets to be able to continue meeting the objectives of the organization?
— How can I obtain enough information on the asset base for reporting purposes, enable correct and
timely decisions, and understand the nature and use of seemingly conflicting information from
different sources?
4 © ISO 2019 – All rights reserved

— Are my stakeholders confident about the asset verification/valuation/existence/necessity/
impairment tests?
— Do I have the financial information to make evidence‐based asset management decisions?
— What assets are not delivering the value expected and what assets are costing more than
anticipated?
— What liabilities, and hence cost, are the assets exposing us too?
— Do my financial statements really reflect the state of my asset portfolio including leased assets?
— For my outsourced services, how are the associated costs tracked and managed through an
appropriate internal control?
— How can I obtain/maintain competitive advantage through my assets used?
As illustrated in the above questions, all parts of the organization need to work together, to share and
utilize information, to provide the transparency, insight and necessary answers, and to support asset
management reporting and decision‐making. This document provides a general solution to these
questions in the form of better alignment across the organization, enabling a realization of the benefits
detailed in 4.2. It does not seek to explicitly answer these questions individually but instead guides
users to adopt the concepts contained within this document to find their own answers to these and
other pertinent questions.
Asset management deals with the challenge of maximizing value derived from the assets. A significant
explanation of the value proposition can be found in ISO 55002:2018, Annex A.
The concept of value in asset management is broader than the more constrained specific definition of
value in accounting terms, where the various accounting standards deal with value as part of the
valuation of assets process. The value in asset management can be expressed in both monetary and
non‐monetary terms and an aligned understanding of financial and non‐financial value is needed to
determine decision‐making criteria.
Financial planning, decision‐making and reporting are crucial to asset management and, conversely,
asset management has major impacts on financial aspects. Accordingly, close coordination of financial
and accounting functions with the non‐financial asset management functions is essential to meeting
organizational objectives.
4.2 Benefits of alignment
Alignment and coordination between financial and non‐financial functions related to assets and asset
management can lead to resolution of many of the issues listed in 4.1, as follows.
a) Improved expression of asset criticality and risk in financial terms, which would help to implement
more robust risk controls.
b) Integrated and efficient asset investment planning and prioritization for the short‐ and longer‐term
timescales.
c) Improved understanding of longer‐term funding needs relating to assets that supports informed
decision‐making for financing and budgeting, leading to long‐term predictable and sustainable
funding mechanisms.
d) Improved options analysis and decision‐making on investment projects based on more complete
information from both financial and non‐financial functions.
© ISO 2019 – All rights reserved 5

e) Improved decision‐making and communication on pricing for the organization’s products and
services based on sound practices such as managerial costing, and a better understanding of value
to customers and stakeholders.
f) More accurate, complete, transparent and timely registration and reporting of all changes to asset
management information affecting the financial functions, including functions of accounting and
finance, auditing, regulating, tax and insurance. This includes for accounting purposes when a self‐
constructed asset is determined to be substantially complete and ready for use, at which time the
cost of the capital project is taken from a construction in the progress account and capitalized for
depreciation or amortization purposes.
g) Improved methodology and procedures to enable financial and non‐financial staff to efficiently
share knowledge and information whereby both financial and non‐financial staff use commonly
agreed terminology, which can lead to collective understanding.
h) Maintained or improved competitive advantage.
i) Improved internal controls as part of the wider management system of the organization.
j) More efficient measurement of operational performance and the organization’s overall
performance.
k) More efficient procedures for capital and operational budgeting processes.
l) Better alignment of long‐term financial planning and asset life cycle planning.
Deleted: (LTFP)
m) Collaboration across departments to optimize resources and reduce duplication.
n) Improved depreciation methodology.
o) Improved teamwork, collaboration, clarity, transparency and availability of information and up‐
skilling for financial and non‐financial staff.
p) Better understanding of what services can be provided, based on available funding, enabling
meaningful trade‐off analyses when reviewing service and funding gaps.
q) More reliable knowledge of cost inputs for pricing, considering all life cycle costs originating from
financial and non‐financial functions (see Annex G).
Improved alignment between financial and non‐financial functions helps to improve the quality of
information used to support an organization’s decision‐making and value maximization. Such improved
alignment also encourages both financial and non‐financial practitioners to speak the same language.
5 Enablers for alignment
5.1 General
This clause focuses on how business processes, leadership and governance are key enablers for the
alignment of financial and non‐financial asset management activities. It provides examples of the data,
information, knowledge and capabilities required to support alignment among different levels of the
organization.
6 © ISO 2019 – All rights reserved

5.2 Processes, leadership and governance
5.2.1 Processes
Defined processes can be significant enablers for the alignment of financial and non‐financial asset
management functions. Processes should be properly supported by documented information and
opportunities identified to link tasks across different levels, functions and processes. For example, the
process used by an asset manager to bring a new asset online (non‐financial) should contain a task to
capture total installed cost and send/link this to the accounting function where it can be used as the
cost basis of the asset (financial). This example of a co‐developed process would enable timely and
accurate data and information for asset cost, installation date and expected useful life to be captured in
both the financial and non‐financial asset registers. The processes developed within an organization
should use common terminology across the financial and non‐financial functions and focus on the end‐
to‐end need rather than being governed solely by function.
5.2.2 Leadership
To achieve alignment between the financial and non‐financial asset management functions within the
organization, top management should demonstrate leadership and commitment by:
a) promoting and encouraging collaboration and clarity, transparency and availability of information
for financial and non‐financial staff;
b) ensuring alignment between the objectives of the various financial and non‐financial functions in
conformity with the defined overall organizational objectives;
c) facilitating training for people involved at intersecting processes, between financial and non‐
financial asset management disciplines, to promote communication and common understanding of
the terminology being applied;
d) ensuring the availability of adequate resources capable of promoting and implementing cross‐
functional collaborative teams with a focus on continual improvement;
e) ensuring both financial and non‐financial functions have adequate influence in decision‐making
processes;
f) ensuring consistency of the various policies in their intent, language and communication;
g) ensuring implementation and maintenance of inter‐departmental shared granularity to identify
how an asset is recorded;
h) ensuring alignment in risk management of the various financial and non‐financial functions in
conformity with the overall risk management framework.
5.2.3 Governance
Governance should provide a framework to align financial and non‐financial asset management
functions. This is demonstrated by a governance process and policies designed to establish alignment
relationships between stakeholders that can address any conflicting interests regarding how assets are
managed.
Figure 1 suggests key elements of a framework that can be adopted to achieve alignment.
© ISO 2019 – All rights reserved 7

Figure 1 — Key elements of a framework to achieve alignment
It is important that the governance framework addresses the alignment of financial and non‐financial
functions in relation to risk management (particularly financial risk) within the context of the common
overall risk management framework. ISO 55002:2018, Annex E, provides further detail on risk
[9]
management. Another useful reference on risk management is the COSO framework .
5.3 Policy, strategy, data and information
5.3.1 Asset management policy support
Top management, through the asset management policy, should acknowledge and endorse the role of
alignment between the financial and non‐financial functions. Top management should provide
commitment to the provision of the information, knowledge and capabilities required to achieve,
maintain and continually improve alignment. Such information should be available for use within the
organization’s non‐financial decision‐making functions, e.g. replacement, renewal, maintenance,
training, inspection. This will ensure decisions are informed and balance the financial needs as well as
the organization’s wider performance requirements.
5.3.2 Strategic asset management plan support
Department/division managers, through the strategic asset management plan (SAMP), should
specifically address the high‐level requirements needed to capture, store and share the information,
knowledge and capabilities required to support alignment between financial and non‐financial asset
management activities. ISO 55002:2018, Annex C, provides significant guidance on the format and
content of a SAMP.
5.3.3 Data and information
Accurate, reliable and current data and the resulting information are key elements of asset
management. When data are processed, interpreted, organized, structured or presented so as to make
them meaningful or useful, they are called information. Data and information management is of utmost
importance to facilitate and ensure the collection, accuracy, availability, integrity and completeness of
data and information. Data management should cover data generated within the organization as well as
data coming from outsourced or contracted functions.
After determining its reporting, planning and analysis requirements, an organization should determine
the data needed to facilitate the reporting and planning functions and the best source of such data. Both
financial and non‐financial areas are likely sources of the required data. Emerging and evolving
8 © ISO 2019 – All rights reserved

business and technology innovations for data and information will continue to provide emerging means
to support alignment.
The organization should ensure that both financial and non‐financial functional areas strive to
collaborate on data collection and ensure the access of data for the right people.
5.4 Non-financial functions in asset management
There are a range of non‐financial functions involved across the whole life cycle of assets, from creation
through to disposal, that have financial implications. For example, the operational phase of the asset life
cycle represents a significant proportion of the whole of life costs, particularly for long‐life
infrastructure assets. The financial and non‐financial functional areas should collaborate to find ways to
perform the necessary operational and maintenance activities at an optimized cost and acceptable risk.
It is important that those staff with knowledge of these activities are involved at the decision‐making
stage of acquiring the assets, so that accurate life cycle costing can be assessed and considered.
Teams responsible for non‐financial asset life cycle activities should collaborate with financial teams on
issues such as:
— planned shutdowns;
— the balance between preventive and corrective maintenance;
— when to intervene with an asset replacement, upgrade, or disposal;
— the possible outsourcing of activities.
More information on how to achieve alignment between the financial and non‐financial functions
required across the various life cycle activities is provided in Annex E.
5.5 Terminology for financial and non-financial alignment
Physical‐asset‐holding organizations should embrace the development of common terminology within
their organization. This is to ensure that all stakeholders have a clear understanding and agreement in
relation to the meaning of various terms commonly employed in differing professional sectors such as
finance, operations, information and communications technology (ICT), etc. This process also provides a
means of addressing ISO 55001:2014, 7.5 d). Various terms designate accounting treatment, e.g. a
“repair” means the cost may be expensed in the period the repair was made while a “betterment” or
“improvement” should be treated as a CapEx.
6 How to achieve system alignment
6.1 General
Organizations often have to deal with several different asset information management systems,
designed for specific purposes by different functions, very often as a result of piecemeal and ad hoc
development and investment. Organizations benefit from asset information management systems that
are designed and developed with a common purpose; however, this is often not the case. To address
this common alignment issue, data within the different systems should comply with the data standards
of the organization, to avoid duplication, misuse and misunderstanding.
Staff in the different functions should have basic knowledge as to where data in the systems is used and
why it can contain critical information for other functions. This means that staff should be trained
regularly in common terminology and understanding.
© ISO 2019 – All rights reserved 9

6.2 Information systems
Organizations use their information systems to register, manage, analyse and report on asset data and
activities. These systems may comprise computer hardware, computer software, databases and data
warehouses, telecommunications to connect hardware to form a network, and people to operate the
systems (human resources and procedures). Financial and non‐financial data from within these various
information systems is often needed to facilitate alignment of the financial and non‐financial asset
management processes, particularly when seeking to determine value derived from assets and to
facilitate long‐term financial planning for asset management.
Deleted: LTFP
With relation to tangible assets, different departments typically desire different levels of asset
information, according to their specific needs. In the general case, the financial accounting department
can satisfy their direct needs by grouping assets and identifying the components of assets with different
useful lives for accounting depreciation. Other financial functional areas involved in management
accounting can require different levels of detail for forward financial planning on asset replacements,
etc. On the other hand, plant maintenance and operations need to register assets in close relation with
their functions. For example, plant maintenance will need to further break down assets that are
independent functional units (e.g. each machine) into components with different maintenance
schedules. Therefore, while departments normally have different granularity needs, to achieve aligned
financial/non‐financial information, it is desirable that all departments generating or utilizing asset‐
related information:
a) reach agreement on the common levels of asset detail, with which different departments can drill
down to or roll up to their required asset componentization, to distinguish the specific needs for
each department or user;
b) implement the common levels of asset detail into the organization’s asset management system,
with conformity to them being mandatory regardless of any changes of staff in charge of asset‐
Deleted: so that
related functions in each department;
Deleted: is
c) implement procedures for maintaining the linkage between financial and non‐financial information
systems to the desired levels of asset detail.
Technologically advanced organizations can integrate their asset datasets from within each of these
different information systems through the deployment of analytics and decision support software
solutions. The benefits of alignment in this manner are that it does not require duplication of data
across information systems and it enables a wide variety of analytical capabilities through the
incorporation of different asset information at various stages of the asset life cycle.
6.3 Data management
Data management is a subset of information management. It comprises all disciplines related to
managing data that are used by the organization in both financial and non‐financial functions. In order
to deliver the information requirements of ISO 55001, financial and non‐financial functions should
collaborate in evaluating the information needed to deliver asset management objectives and ensure
that appropriate asset management information is available.
Each data user (or user group) within an organization needs to understand the data and be confident
that these data are fit for purpose to meet the organizational objectives. Properly maintained metadata
and fundamental classifications of assets are useful in supporting these alignmen
...

SPÉCIFICATION ISO/TS
TECHNIQUE 55010
Première édition
2019-09
Gestion d'actifs — Orientation sur
l'alignement des fonctions financières
et non financières dans la gestion
d'actifs
Asset management — Guidance on the alignment of financial and
non-financial functions in asset management
Numéro de référence
©
ISO 2019
DOCUMENT PROTÉGÉ PAR COPYRIGHT
© ISO 2019
Tous droits réservés. Sauf prescription différente ou nécessité dans le contexte de sa mise en œuvre, aucune partie de cette
publication ne peut être reproduite ni utilisée sous quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique,
y compris la photocopie, ou la diffusion sur l’internet ou sur un intranet, sans autorisation écrite préalable. Une autorisation peut
être demandée à l’ISO à l’adresse ci-après ou au comité membre de l’ISO dans le pays du demandeur.
ISO copyright office
Case postale 401 • Ch. de Blandonnet 8
CH-1214 Vernier, Genève
Tél.: +41 22 749 01 11
Fax: +41 22 749 09 47
E-mail: copyright@iso.org
Web: www.iso.org
Publié en Suisse
ii © ISO 2019 – Tous droits réservés

Sommaire Page
Avant-propos .v
Introduction .vi
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives . 1
3 Termes et définitions . 1
4 Raisons pour lesquelles un alignement entre les fonctions financières et non
financières est important . 4
4.1 Généralités . 4
4.2 Avantages d’un alignement . 5
5 Facteurs déterminants pour l’alignement . 6
5.1 Généralités . 6
5.2 Processus, leadership et gouvernance . 6
5.2.1 Processus . 6
5.2.2 Leadership . 7
5.2.3 Gouvernance . 7
5.3 Politique, stratégie, données et informations . 8
5.3.1 Soutien à la politique de la gestion d’actifs . 8
5.3.2 Soutien du plan stratégique pour la gestion d’actifs . 8
5.3.3 Données et informations . 8
5.4 Fonctions non financières dans la gestion d’actifs . 9
5.5 Terminologie pour l’alignement financier et non financier . 9
6 Comment réaliser l’alignement du système . 9
6.1 Généralités . 9
6.2 Systèmes d’information .10
6.3 Gestion des données.10
7 Comment procéder à l’alignement relatif au registre d’actifs .11
7.1 Généralités .11
7.2 Registres financiers d’actifs .11
7.3 Registres non financiers d’actifs .12
7.4 Alignement des registres d’actifs .12
8 Planification financière pour la gestion d’actifs .13
8.1 Généralités .13
8.2 Planification des investissements en capital .13
8.3 Planification financière à long terme .14
8.4 Budgétisation .15
9 Management de la performance .16
9.1 Généralités .16
9.2 Mesure de la performance .16
9.3 Rapports de performance .17
9.4 Information financière dans la gestion d’actifs .18
Annexe A (informative) Recommandations relatives à la planification des investissements
en capital .20
Annexe B (informative) Recommandations relatives à la planification financière à long terme .21
Annexe C (informative) Normes et principes d’information financière externe .25
Annexe D (informative) Fonctions de comptabilité financière pour l’information financière .28
Annexe E (informative) Fonctions non financières dans la gestion d’actifs .35
Annexe F (informative) Exemple de mise en œuvre .41
Annexe G (informative) Coûts pris en compte dans l’établissement du prix d’un produit ou
d’un service .44
Bibliographie .46
iv © ISO 2019 – Tous droits réservés

Avant-propos
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux.
L’ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier, de prendre note des différents
critères d’approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été
rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir www
.iso .org/ directives).
L’attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l’objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l’élaboration du document sont indiqués dans l’Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l’ISO (voir www .iso .org/ brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l’ISO liés à l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion
de l’ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir www .iso .org/ avant -propos.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 251, Gestion d’actifs.
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes
se trouve à l’adresse www .iso .org/ fr/ members .html.
Introduction
Les normes de gestion d’actifs ISO 55000, ISO 55001 et ISO 55002 ont fait prendre conscience de
l’importance d’améliorer l’alignement entre les fonctions financières et non financières d’un organisme,
et le présent document fournit des recommandations sur la manière d’y parvenir. L’ISO 55001:2014,
7.5 d), stipule que «l’organisme doit déterminer les exigences de cohérence de la terminologie financière
et non financière relative à la gestion d’actifs dans l’ensemble de l’organisme».
Au sens où elles sont utilisées dans le présent document, les fonctions financières font référence aux
processus et activités tels que l’évaluation des coûts de gestion et la comptabilité, la budgétisation, le
financement et la valorisation concernant les actifs. Les fonctions non financières sont les processus et
activités complémentaires pour fournir un produit ou service à partir des actifs.
La définition du terme «actif» dans l’ISO 55000 diffère de celle des principes comptables généralement
admis (PCGA) ou des Normes internationales d’information financière (IFRS). Le terme «actif», tel qu’il
est principalement utilisé dans le présent document, est défini dans l’ISO 55000 et il nécessaire que les
organismes en aient connaissance pour éviter tout malentendu. Pour les définitions d’un actif qui font
autorité en vertu des PCGA ou des IFRS, se reporter aux normes comptables, aux politiques internes et
aux experts appropriés.
Dans de nombreux organismes, les fonctions financières et non financières de la gestion d’actifs sont
alignées de manière inadéquate. Souvent, les fonctions de comptabilité financière sont principalement
axées sur la publication de rapports rétrospectifs sur les activités comptables/financières
réglementaires. Toutefois, les organismes sont de plus en plus conscients de la nécessité de se concentrer
sur la définition d’une approche d’évaluation des coûts de gestion afin d’appuyer la prise de décisions
pour l’avenir. Dans le même temps, les fonctions non financières reconnaissent la nécessité d’améliorer
leur compréhension des implications financières de leurs activités. Il s’agit là d’exemples de premiers
pas vers un meilleur alignement des fonctions financières et non financières dans le but d’améliorer la
prise de décisions et la réalisation de valeur.
Le manque d’alignement entre les fonctions financières et non financières peut être attribué aux
cloisonnements au sein d’un organisme, y compris les structures de rapport, les processus fonctionnels/
opérationnels de l’entreprise et les données techniques connexes. La publication du Gouvernement
[23]
américain «Government Accountability Office interviews with asset management experts» précise
que «… le cloisonnement est nécessaire pour permettre le niveau de spécialisation requis, mais s’il est
associé à une absence de communication, il en résulte une inefficacité et des erreurs dans la gestion
d’actifs» et que «lorsque la mise en œuvre de la gestion d’actifs échoue, c’est souvent en raison de
l’absence d’alignement entre le personnel de la gestion d’actifs et la direction».
Il est nécessaire que l’alignement fonctionne à la fois «verticalement» et «horizontalement».
L’alignement vertical signifie que les directives relatives aux actifs financiers et non financiers de la
direction sont fondées sur des flux d’information ascendants exacts, mis en œuvre efficacement aux
niveaux appropriés de l’organisme. L’alignement horizontal signifie que les informations financières et
non financières qui circulent entre les services (pour exécuter des fonctions telles que l’exploitation,
l’ingénierie, la maintenance de l’usine, la comptabilité financière, la gestion financière et le management
des risques) utilisent la même terminologie et se rapportent aux actifs identifiés de la même manière.
Le présent document a pour objectif d’encourager les organismes à soutenir l’alignement entre ces
fonctions de la gestion d’actifs et de fournir des recommandations sur la manière d’y parvenir. Il
présente également les avantages qu’un organisme et ses parties prenantes peuvent retirer d’une
meilleure compréhension, d’une meilleure mise en œuvre et d’une amélioration de l’alignement de ces
fonctions de la gestion d’actifs. Cela permet aux domaines fonctionnels d’un organisme de partager des
informations et de collaborer dans le but d’atteindre ses objectifs.
Le présent document peut aider les utilisateurs à appliquer les concepts de l’ISO 55000 et les exigences
de l’ISO 55001. Il fournit des conseils et des recommandations complémentaires allant au-delà des
explications fournies dans l’ISO 55002 sur les avantages qu’un organisme peut tirer de l’alignement.
vi © ISO 2019 – Tous droits réservés

Le présent document peut être appliqué à tous les types d’actifs ainsi que par tous les types et toutes les
tailles d’organismes.
Il est destiné à être utilisé par le personnel impliqué dans la gestion d’actifs, à tous les niveaux au sein
d’un organisme, y compris:
— la direction et les décideurs, pour tirer les avantages pouvant être obtenus par un meilleur
alignement entre les fonctions financières et non financières;
— les personnes assurant des fonctions pluridisciplinaires liées aux actifs qui fournissent des
informations à l’appui de la prise de décisions ou qui s’appuient sur les résultats de ces décisions;
— un large éventail de membres du personnel, y compris ceux qui sont responsables de la planification
technique, de la conception, de la construction, de l’exploitation, de la maintenance et de la
performance des actifs et ceux qui ont des responsabilités financières telles que la comptabilité, la
planification financière, la budgétisation et l’information financière.
La connaissance et la compréhension de la terminologie et du langage commun utilisés par les
fonctions financières et non financières peuvent faciliter la discussion, la communication et l’échange
d’informations entre ces fonctions. L’Article 3 définit les termes pertinents. Les Articles 4 à 9 et les
annexes correspondantes fournissent un éventail d’informations sur les fonctions financières et non
financières dans la gestion d’actifs, y compris des informations sur les principes comptables de la
gestion d’actifs.
Les détails concernant d’autres Normes internationales et documents sur la gestion d’actifs sont
disponibles sur le site Internet de l’ISO ainsi que sur celui de l’ISO/TC 251 à l’adresse: https:// committee
.iso .org/ home/ tc251.
SPÉCIFICATION TECHNIQUE ISO/TS 55010:2019(F)
Gestion d'actifs — Orientation sur l'alignement des
fonctions financières et non financières dans la gestion
d'actifs
1 Domaine d’application
Le présent document fournit des lignes directrices pour l’alignement entre les fonctions financières et
non financières de la gestion d’actifs afin d’améliorer le contrôle interne dans le cadre du système de
management d’un organisme. L’alignement de ces fonctions permettra la réalisation de valeur découlant
de la mise en œuvre de la gestion d’actifs détaillée dans l’ISO 55000, l’ISO 55001 et l’ISO 55002, en
particulier l’ISO 55002:2018, Annexe F.
Les recommandations du présent document sont cohérentes avec les exigences de l’ISO 55001 relatives
à un système de gestion d’actifs, mais n’ajoutent pas de nouvelles exigences par rapport à l’ISO 55001 et
ne fournissent pas d’interprétation des exigences de l’ISO 55001.
Pour un exemple d’organisme alignant ses fonctions de gestion d’actifs, voir l’Annexe F.
2 Références normatives
Les documents suivants sont cités dans le texte de sorte qu’ils constituent, pour tout ou partie de leur
contenu, des exigences du présent document. Pour les références datées, seule l’édition citée s’applique.
Pour les références non datées, la dernière édition du document de référence s’applique (y compris les
éventuels amendements).
ISO 55000, Gestion d’actifs — Aperçu général, principes et terminologie
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et les définitions de l’ISO 55000 ainsi que les suivants
s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse http:// www .electropedia .org/
3.1
comptabilité financière
processus d’enregistrement, de synthèse et de compte rendu des transactions résultant des activités
d’un organisme sur une période donnée
Note 1 à l'article: Ces transactions sont résumées lors de la préparation des états financiers (incluant le bilan,
le compte de résultat et l’état des flux de trésorerie) qui communiquent la performance opérationnelle de
l’organisme sur une période spécifiée.
3.2
comptabilité de gestion
comptabilité visant à assister la direction dans l’élaboration et la mise en œuvre de la stratégie d’un
organisme
Note 1 à l'article: La comptabilité de gestion exige généralement des partenariats entre les différentes fonctions
au sein d’un organisme pour la prise de décisions de gestion, la conception de systèmes de planification et de
management de la performance, et la fourniture d’une expertise en information financière et en contrôle
financier.
3.3
évaluation des coûts de gestion
évaluation des coûts utilisée en interne par un organisme pour s’assurer que les informations servant à
la prise de décision reflètent les caractéristiques des ressources et des activités de l’organisme
Note 1 à l'article: Pour de plus amples informations sur l’évaluation des coûts de gestion, voir la Référence [19].
3.4
fonction financière
travail, ou parties d’un travail, se rapportant à la gestion financière
Note 1 à l'article: Il s’agit, par exemple, de l’information financière, de la budgétisation, du financement, de
la valorisation (3.12), de la planification et de l’analyse financières, de la comptabilité de gestion (3.2) et de la
comptabilité fiscale.
3.5
fonction non financière
travail, ou parties d’un travail, qui sont associés aux fonctions financières (3.4) de l’organisme dans le
cadre de la prestation de services ou de la fourniture de produits
Note 1 à l'article: Il s’agit, par exemple, de la planification, de l’acquisition, de la commercialisation, de l’exploitation
et de la maintenance des actifs.
3.6
contrôle interne
processus utilisé(s) par les dirigeants d’un organisme pour l’aider à atteindre ses objectifs
Note 1 à l'article: Le contrôle interne aide un organisme à mener ses activités de façon efficiente et efficace, à
communiquer des informations fiables sur ses activités et à se conformer aux lois et réglementations applicables.
Note 2 à l'article: Le contrôle interne s’applique à toutes les activités, qu’elles soient financières ou non financières.
Note 3 à l'article: Le contrôle interne appuie la prise de décisions judicieuses, en tenant compte des risques liés à
la réalisation des objectifs et en les réduisant à des niveaux acceptables grâce à des moyens de maîtrise rentables.
Note 4 à l'article: Cette définition s’inspire de celle donnée par le Committee of Sponsoring Organizations de
[9]
la Treadway Commission (COSO) , qui fournit également d’autres informations utiles sur ce sujet.
3.7
registre d’actifs
enregistrement des données et des informations relatives aux actifs et considérées comme requérant
une identification et une comptabilité séparées
Note 1 à l'article: Les registres financiers, ou registres comptables d’actifs, sont les bases de données ou les
systèmes utilisés pour décrire et gérer les comptes financiers et la comptabilité de gestion (3.2) de l’organisme.
Note 2 à l'article: Les registres non financiers (techniques ou opérationnels) d’actifs sont des bases de données
ou des systèmes dans lesquels sont conservées les données et informations techniques ou opérationnelles
pertinentes concernant un actif.
2 © ISO 2019 – Tous droits réservés

3.8
dépenses en capital
CapEx
dépenses liées à l’acquisition ou à l’amélioration des actifs
Note 1 à l'article: Selon les normes comptables et la politique de l’organisme, les dépenses en capital se rapportent
généralement à des dépenses (matérielles) relativement importantes, dont les avantages sont censés durer plus
de 12 mois.
3.9
dépenses de fonctionnement
OpEx
dépenses récurrentes requises pour fournir un service ou un produit
3.10
dépenses totales
TotEx
somme des dépenses en capital (3.8) et des dépenses de fonctionnement (3.9) sur une période
3.11
alignement
accord délibéré, relation et compréhension mutuelle des préoccupations communes dans le cadre d’une
activité particulière ou entre des activités
3.12
valorisation
processus de détermination de la valeur actuelle d’un actif
Note 1 à l'article: Les méthodes et bases de valorisation sont nombreuses et variées et peuvent être exprimées
quantitativement ou en termes monétaires.
Note 2 à l'article: La demande peut concerner un seul actif, un groupe d’actifs ou l’ensemble d’une entreprise, tel
que déterminé par les différentes bases et méthodes.
3.13
valeur comptable
valeur au bilan
expression monétaire à laquelle un actif ou un groupe d’actifs est porté au bilan
3.14
valeur résiduelle
montant financier qu’un organisme estime pouvoir obtenir de la cession d’un actif, après déduction des
coûts estimatifs de cession, si l’actif est déjà âgé et dans l’état prévu à la fin de sa durée de vie utile (3.15)
3.15
durée de vie utile
période pendant laquelle un organisme s’attend à pouvoir disposer d’un actif ou d’une classe d’actifs
Note 1 à l'article: La durée de vie utile sera déterminée par des facteurs tels que la performance économique,
technologique, physique et fonctionnelle des actifs ou du système d’actifs, ce qui exige une compréhension
entre les fonctions financières (3.4) et les fonctions non financières (3.5) selon le contexte (par exemple taxe,
recouvrement des coûts, planification de la maintenance, planification à long terme).
Note 2 à l'article: La période applicable dépend de la nature de l’actif ou du système d’actifs et peut être le temps
écoulé, les heures de fonctionnement, le nombre de cycles, le nombre d’unités de production, etc.
3.16
dépréciation
répartition systématique du montant amortissable d’un actif sur sa durée de vie utile (3.15)
Note 1 à l'article: Alors que la «dépréciation» peut être utilisée aussi bien pour des actifs tangibles qu’intangibles,
«l’amortissement» n’est normalement utilisé que pour des actifs intangibles.
3.17
juste valeur
prix qui serait reçu pour la vente d’un actif, ou payé pour le transfert d’un passif (3.18), dans une
transaction ordonnée entre des acteurs du marché à la date d’évaluation
3.18
passif
obligation actuelle de l’organisme résultant d’événements passés et dont l’extinction devrait se traduire
pour l’organisme par une sortie de ressources
4 Raisons pour lesquelles un alignement entre les fonctions financières et non
financières est important
4.1 Généralités
La direction est souvent confrontée à de nombreuses questions liées à la gestion d’actifs en raison
d’un manque d’alignement dû à des obstacles au sein de l’organisme, par exemple des différences de
langage/terminologie, des différences de qualité des normes d’information/de données et une mauvaise
coordination entre les fonctions financières et non financières de l’organisme dans la gestion d’actifs.
Voici quelques exemples de questions.
— Comment puis-je être sûr d’obtenir la meilleure valeur pour mes parties prenantes à partir de
mes actifs?
— Comment mes actifs contribuent-ils à la réalisation de la stratégie et des objectifs de l’organisme?
Quels sont les actifs critiques en ce domaine?
— Quels sont les risques (et les opportunités) pour les objectifs de l’organisme découlant de ses actifs?
— Quel niveau d’investissement dans les actifs est-il nécessaire de prévoir à court et à long terme
(TotEx) pour réaliser les objectifs de mon organisme et comment puis-je définir mes priorités pour
ces investissements?
— Quel est le coût de la fourniture de produits ou de services pour attendre la satisfaction du client et
comment puis-je l’utiliser pour établir mes prix?
— Comment puis-je déterminer les impacts sur les coûts des changements environnementaux et
sociaux et la résilience de mes actifs à ces changements?
— Comment puis-je connaître le coût total de possession (CTP) de mes actifs?
— Prenons-nous des décisions qui nous permettent de réaliser des économies à court terme, mais qui,
faute d’implication adéquate dans la gestion d’actifs, entraînent des coûts à long terme plus élevés?
— Comment puis-je obtenir l’engagement de financement nécessaire pour assurer la viabilité financière
à long terme de mes actifs afin de pouvoir continuer à atteindre les objectifs de l’organisme?
— Comment puis-je obtenir suffisamment d’informations sur la base d’actifs afin d’établir des rapports,
de prendre des décisions correctes et opportunes et de comprendre la nature et l’utilisation
d’informations apparemment contradictoires provenant de différentes sources?
— Mes parties prenantes ont-elles confiance dans les tests de vérification/valorisation/existence/
nécessité/dépréciation des actifs?
— Ai-je les informations financières nécessaires pour prendre des décisions de gestion d’actifs fondées
sur des preuves?
— Quels actifs ne fournissent pas la valeur attendue et quels actifs coûtent plus cher que prévu?
— À quel passif, et donc à quel coût, les actifs nous exposent-ils aussi?
4 © ISO 2019 – Tous droits réservés

— Mes états financiers reflètent-ils réellement l’état de mon portefeuille d’actifs, y compris les
actifs loués?
— Pour mes services externalisés, comment les coûts associés sont-ils suivis et gérés par le biais d’un
contrôle interne approprié?
— Comment puis-je obtenir/conserver un avantage concurrentiel grâce à mes actifs utilisés?
Comme l’illustrent les questions ci-dessus, il est nécessaire que toutes les parties de l’organisme
travaillent ensemble, pour partager et utiliser les informations, fournir la transparence, les
connaissances et les réponses nécessaires, et étayer les rapports et la prise de décisions sur la gestion
d’actifs. Le présent document fournit une solution générale à ces questions sous la forme d’un meilleur
alignement au sein de l’organisme, permettant la réalisation des avantages détaillés en 4.2. Il ne cherche
pas à répondre explicitement à ces questions individuellement, mais incite plutôt les utilisateurs à
adopter les concepts contenus dans le présent document pour trouver leurs propres réponses à ces
questions et à d’autres questions pertinentes.
La gestion d’actifs traite de la problématique de maximisation de la valeur obtenue à partir des actifs.
Une explication importante de la proposition de valeur est donnée dans l’ISO 55002:2018, Annexe A.
Le concept de valeur dans la gestion d’actifs est plus large que la définition spécifique plus restrictive de
la valeur en termes comptables, où les diverses normes comptables traitent de la valeur dans le cadre
du processus de valorisation des actifs. La valeur dans la gestion d’actifs peut être exprimée à la fois en
termes monétaires et non monétaires et une compréhension commune de la valeur financière et non
financière est nécessaire pour déterminer les critères décisionnels.
La planification, la prise de décision et l’information financières sont essentielles pour la gestion d’actifs
et, inversement, la gestion d’actifs a des impacts majeurs sur les aspects financiers. Par conséquent,
une coordination étroite des fonctions financières et comptables avec les fonctions non financières de
gestion d’actifs est essentielle pour atteindre les objectifs de l’organisme.
4.2 Avantages d’un alignement
L’alignement et la coordination entre les fonctions financières et non financières liées aux actifs et à
la gestion d’actifs peuvent mener à la résolution d’un grand nombre des questions énumérées en 4.1,
comme suit.
a) Meilleure expression de la criticité des actifs et du risque en termes financiers, qui aiderait à mettre
en œuvre des moyens plus robustes de maîtrise du risque.
b) Planification et définition de l’ordre de priorité intégrées et efficaces des investissements en actifs
à court et à long terme.
c) Meilleure compréhension des besoins de financement à long terme liés aux actifs, qui appuie la prise
de décisions éclairées en matière de financement et de budgétisation et mène à des mécanismes de
financement prévisibles et durables à long terme.
d) Amélioration de l’analyse des options et de la prise de décisions sur les projets d’investissement,
fondée sur des informations plus complètes provenant des fonctions financières et non financières.
e) Amélioration de la prise de décisions et de la communication sur l’établissement des prix des
produits et services de l’organisme, fondée sur des pratiques saines telles que l’évaluation des coûts
de gestion et une meilleure compréhension de la valeur pour les clients et les parties prenantes.
f) Enregistrement et communication plus exacts, complets, transparents et opportuns de tous les
changements apportés aux informations sur la gestion d’actifs affectant les fonctions financières,
y compris les fonctions de comptabilité et de finances, d’audit, de réglementation, de fiscalité et
d’assurance. Cela comprend, à des fins comptables, lorsqu’il est déterminé qu’un actif construit
par l’organisme est pratiquement achevé et prêt à être utilisé, le moment où le coût du projet
d’immobilisation est débité du compte des travaux de construction en cours et capitalisé aux fins
d’amortissement ou de dépréciation.
g) Amélioration de la méthodologie et des procédures pour permettre au personnel financier et non
financier de partager efficacement les connaissances et les informations grâce à l’utilisation d’une
terminologie commune convenue par le personnel financier et non financier, ce qui peut conduire à
une compréhension collective.
h) Maintien ou amélioration de l’avantage concurrentiel.
i) Amélioration des contrôles internes dans le cadre plus étendu du système de management de
l’organisme.
j) Mesure plus efficiente de la performance opérationnelle et de la performance globale de l’organisme.
k) Procédures plus efficaces pour les processus de budgétisation des investissements et des
opérations.
l) Meilleur alignement de la planification financière à long terme et de la planification du cycle de vie
des actifs.
m) Collaboration entre les services afin d’optimiser les ressources et de réduire les doubles emplois.
n) Amélioration de la méthode de dépréciation.
o) Amélioration du travail en équipe, de la collaboration, de la clarté, de la transparence et de la
disponibilité des informations, et perfectionnement des compétences du personnel financier et non
financier.
p) Meilleure compréhension des services qui peuvent être fournis, sur la base du financement
disponible, ce qui permet des analyses de compromis utiles lors de l’examen des lacunes en matière
de services et de financement.
q) Connaissance plus fiable des éléments de coût pour l’établissement des prix, en tenant compte
de tous les coûts du cycle de vie provenant des fonctions financières et non financières (voir
l’Annexe G).
Un meilleur alignement entre les fonctions financières et non financières permet d’améliorer la qualité
des informations utilisées pour appuyer la prise de décisions d’un organisme et la maximisation de la
valeur. Une telle amélioration de l’alignement encourage également les spécialistes financiers et non
financiers à parler le même langage.
5 Facteurs déterminants pour l’alignement
5.1 Généralités
Le présent article traite de la manière dont les processus métiers, le leadership et la gouvernance sont
des facteurs clés pour l’alignement des activités financières et non financières de la gestion d’actifs.
Il fournit des exemples de données, d’informations, de connaissances et de capacités nécessaires pour
soutenir l’alignement entre les différents niveaux de l’organisme.
5.2 Processus, leadership et gouvernance
5.2.1 Processus
Des processus définis peuvent être des facteurs déterminants importants pour l’alignement des
fonctions financières et non financières de la gestion d’actifs. Il convient que les processus soient
convenablement étayés par des informations documentées et que les opportunités de relier les
tâches entre différents niveaux, fonctions et processus soient identifiées. Par exemple, il convient que
le processus utilisé par un gestionnaire d’actifs pour mettre un nouvel actif en ligne (non financier)
comprenne une tâche de saisie du coût total installé et d’envoi/lien avec la fonction comptable où il peut
être utilisé comme base de coût de l’actif (financier). Cet exemple de processus élaboré conjointement
6 © ISO 2019 – Tous droits réservés

permettrait de saisir en temps opportun des données et des informations exactes sur le coût des actifs, la
date d’installation et la durée de vie utile prévue dans les registres financiers et non financiers d’actifs.
Il convient que les processus élaborés au sein d’un organisme utilisent une terminologie commune aux
fonctions financières et non financières et se concentrent sur les besoins de bout en bout plutôt que
d’être régis uniquement par fonction.
5.2.2 Leadership
Pour parvenir à un alignement entre les fonctions financières et non financières de la gestion d’actifs au
sein de l’organisme, il convient que la direction fasse preuve de leadership et d’engagement en:
a) promouvant et encourageant la collaboration et la clarté, la transparence et la disponibilité des
informations pour le personnel financier et non financier;
b) assurant l’alignement entre les objectifs des différentes fonctions financières et non financières
conformément aux objectifs globaux définis de l’organisme;
c) facilitant la formation des personnes impliquées dans les processus intersectoriels, entre les
disciplines financières et non financières de la gestion d’actifs, afin de promouvoir la communication
et la compréhension commune de la terminologie appliquée;
d) assurant la disponibilité de ressources adéquates capables de promouvoir et de mettre en œuvre
des équipes de collaboration interfonctionnelles en mettant l’accent sur l’amélioration continue;
e) s’assurant que les fonctions financières et non financières ont une influence adéquate sur les
processus décisionnels;
f) assurant la cohérence des diverses politiques en termes d’intention, de langage et de communication;
g) assurant la mise en œuvre et le maintien d’une granularité partagée entre services afin de
déterminer comment un actif est enregistré;
h) assurant l’alignement en matière de management des risques des différentes fonctions financières
et non financières conformément au cadre général de management des risques.
5.2.3 Gouvernance
Il convient que la gouvernance fournisse un cadre pour aligner les fonctions financières et non
financières de la gestion d’actifs. Cela est démontré par un processus et des politiques de gouvernance
conçus pour établir des relations d’alignement entre les parties prenantes permettant de régler tout
conflit d’intérêts concernant la manière dont les actifs sont gérés.
La Figure 1 suggère les éléments clés d’un cadre pouvant être adopté pour réaliser l’alignement.
Figure 1 — Éléments clés d’un cadre pour réaliser l’alignement
Il est important que le cadre de gouvernance traite de l’alignement des fonctions financières et non
financières en ce qui concerne le management des risques (en particulier le risque financier) dans le
contexte du cadre général commun de management des risques. L’ISO 55002:2018, Annexe E, fournit de
plus amples détails sur le management des risques. Une autre référence utile en matière de management
[9]
des risques est le cadre du COSO .
5.3 Politique, stratégie, données et informations
5.3.1 Soutien à la politique de la gestion d’actifs
Il convient que la direction, par le biais de la politique de la gestion d’actifs, reconnaisse et approuve
le rôle de l’alignement entre les fonctions financières et non financières. Il convient que la direction
s’engage à fournir les informations, les connaissances et les aptitudes méthodologiques nécessaires
pour réaliser, maintenir et améliorer continuellement l’alignement. Il convient que ces informations
soient mises à la disposition des fonctions décisionnelles non financières de l’organisme, par exemple
remplacement, renouvellement, maintenance, formation, inspection. Cela permettra de s’assurer que
les décisions sont éclairées et d’équilibrer les besoins financiers ainsi que les exigences de performance
plus générales de l’organisme.
5.3.2 Soutien du plan stratégique pour la gestion d’actifs
Il convient que les responsables de services/départements, par le biais du plan stratégique pour
la gestion d’actifs (PSGA), traitent spécifiquement des exigences de haut niveau nécessaires pour
obtenir, stocker et partager les informations, connaissances et aptitudes méthodologiques requises
pour soutenir l’alignement entre les activités financières et non financières de la gestion d’actifs.
L’ISO 55002:2018, Annexe C, fournit des recommandations importantes sur le format et le contenu
d’un PSGA.
5.3.3 Données et informations
Des données exactes, fiables et à jour, ainsi que les informations qui en résultent, sont des éléments
clés de la gestion d’actifs. Lorsque des données sont traitées, interprétées, organisées, structurées ou
présentées de manière à les rendre significatives ou utiles, elles sont appelées informations. La gestion
des données et des informations est de la plus haute importance pour faciliter et assurer la collecte,
l’exactitude, la disponibilité, l’intégrité et l’exhaustivité des données et des informations. Il convient
que la gestion des données couvre les données générées au sein de l’organisme ainsi que les données
provenant de fonctions externalisées ou sous-traitées.
8 © ISO 2019 – Tous droits réservés

Après avoir déterminé ses exigences en matière de rapport, de planification et d’analyse, il convient
qu’un organisme détermine les données nécessaires pour faciliter les fonctions de rapport et de
planification et la meilleure source de ces données. Il est probable que des domaines financiers et non
financiers soient les sources des données requises. Les innovations commerciales et technologiques
émergentes et en évolution dans le domaine des données et de l’information continueront de fournir de
nouveaux moyens de soutenir l’alignement.
Il convient que l’organisme s’assure que les domaines fonctionnels financiers et non financiers
s’efforcent de collaborer à la collecte de données et d’assurer l’accès des bonnes personnes aux données.
5.4 Fonctions non financières dans la gestion d’acti
...

ESPECIFICACIÓN ISO/TS
TÉCNICA 55010
Primera edición
Traducción oficial
2019-09
Official translation
Traduction officielle
Gestión de activos — Orientación
sobre la alineación de las funciones
financieras y no financieras en la
gestión de activos
Asset management — Guidance on the alignment of financial and
non-financial functions in asset management
Gestion d'actifs — Orientation sur l'alignement des fonctions
financières et non financières dans la gestion d'actifs
Publicado por la Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza, como
traducción oficial en español avalada por el Grupo de Trabajo Spanish
Translation Task Force (STTF), que ha certificado la conformidad en
relación con las versiones inglesa y francesa.
Número de referencia
©
ISO 2019
DOCUMENTO PROTEGIDO POR COPYRIGHT
© ISO 2019
Reservados los derechos de reproducción. Salvo prescripción diferente, o requerido en el contexto de su implementación, no podrá
reproducirse ni utilizarse ninguna parte de esta publicación bajo ninguna forma y por ningún medio, electrónico o mecánico,
incluidos el fotocopiado, o la publicación en Internet o una Intranet, sin la autorización previa por escrito. La autorización puede
solicitarse a ISO en la siguiente dirección o al organismo miembro de ISO en el país solicitante.
ISO copyright office
CP 401 • Ch. de Blandonnet 8
CH-1214 Vernier, Ginebra, Suiza
Phone: +41 22 749 01 11
Fax: +41 22 749 09 47
Email: copyright@iso.org
Website: www.iso.org
Publicada en Suiza
Versión española publicada en 2020
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
ii © ISO 2019 – Todos los derechos reservados

Índice Página
Prólogo .v
Introducción .vii
1 Objeto y campo de aplicación. 1
2 Referencias normativas . 1
3 Términos y definiciones . 1
4 ¿Por qué la alineación entre funciones financieras y no financieras es importante? .4
4.1 Generalidades . 4
4.2 Beneficios de la alineación . 5
5 Facilitadores de alineación . 6
5.1 Generalidades . 6
5.2 Procesos, liderazgo y gobernanza . 7
5.2.1 Procesos . 7
5.2.2 Liderazgo . 7
5.2.3 Gobernanza . 7
5.3 Política, estrategia, datos e información . 8
5.3.1 Apoyo a la política de gestión de activos . 8
5.3.2 Soporte estratégico del plan de gestión de activos . 8
5.3.3 Datos e información . 8
5.4 Funciones no financieras en la gestión de activos . 9
5.5 Terminología para alineación financiera y no financiera . 9
6 ¿Cómo lograr la alineación del sistema? . 9
6.1 Generalidades . 9
6.2 Sistemas de información .10
6.3 Gestión de datos .10
7 ¿Cómo lograr la alineación relacionada con el registro de activos? .11
7.1 Generalidades .11
7.2 Registro contable de activos .11
7.3 Registro no financiero de activos .11
7.4 Alineación de registro de activos .12
8 Planificación financiera para la gestión de activos .13
8.1 Generalidades .13
8.2 Planificación de inversiones de capital .13
8.3 Planificación financiera a largo plazo .14
8.4 Presupuestación .15
9 Gestión del desempeño.15
9.1 Generalidades .15
9.2 Medición del desempeño .16
9.3 Informes de desempeño .17
9.4 Información financiera en la gestión de activos .17
Anexo A (informativo) Orientación sobre planificación de inversiones de capital .19
Anexo B (informativo) Orientación sobre planificación financiera a largo plazo .20
Anexo C (informativo) Normas y principios de información financiera externa .24
Anexo D (informativo) Funciones de contabilidad financiera para la información financiera .27
Anexo E (informativo) Funciones no financieras en la gestión de activos .33
Anexo F (informativo) Ejemplo de implementación .39
Anexo G (informativo) Consideración de los costos en la determinación de los precios
de productos o servicios .42
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
Bibliografía .43

Prólogo
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos
nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de elaboración de las Normas
Internacionales se lleva a cabo normalmente a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo
miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho
de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, gubernamentales y no
gubernamentales, vinculadas con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente
con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todos los temas de normalización electrotécnica.
En la Parte 1 de las Directivas ISO/IEC se describen los procedimientos utilizados para desarrollar este
documento y aquellos previstos para su mantenimiento posterior. En particular debería tomarse nota
de los diferentes criterios de aprobación necesarios para los distintos tipos de documentos ISO. Este
documento ha sido redactado de acuerdo con las reglas editoriales de la Parte 2 de las Directivas ISO/
IEC (véase www .iso .org/ directives).
Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de este documento puedan
estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la identificación de alguno
o todos los derechos de patente. Los detalles sobre cualquier derecho de patente identificado durante
el desarrollo de este documento se indicarán en la Introducción y/o en la lista ISO de declaraciones de
patente recibidas (véase www .iso .org/ patents).
Cualquier nombre comercial utilizado en este documento es información que se proporciona para
comodidad del usuario y no constituye una recomendación.
Para una explicación de la naturaleza voluntaria de las normas, el significado de los términos específicos
de ISO y las expresiones relacionadas con la evaluación de la conformidad, así como la información
acerca de la adhesión de ISO a los principios de la Organización Mundial del Comercio (OMC) respecto a
los Obstáculos Técnicos al Comercio (OTC), véase www .iso .org/ iso/ foreword .html.
Este documento ha sido elaborado por el Comité Técnico ISO/TC 251, Gestión de activos.
Cualquier comentario o pregunta sobre este documento deberían dirigirse al organismo nacional de
normalización del usuario. En www .iso .org/ members .html se puede encontrar un listado completo de
estos organismos.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
Prólogo de la versión en español
Este documento ha sido traducido por el Grupo de Trabajo Spanish Translation Task Force (STTF) del
Comité Técnico ISO/TC 251, Gestión de activos en el que participan representantes de los organismos
nacionales de normalización y representantes del sector empresarial de los siguientes países:
Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, España, México y Perú.
Esta traducción es parte del resultado del trabajo que el Grupo ISO/TC 251/STTF viene desarrollando
desde su creación en el año 2014 para lograr la unificación de la terminología en lengua española en el
ámbito de la gestión de activos.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
vi © ISO 2019 – Todos los derechos reservados

Introducción
Las Normas ISO 55000, ISO 55001 e ISO 55002 de gestión de activos despertaron la conciencia de la
importancia de mejorar la alineación entre las funciones financieras y no financieras de una organización
y este documento proporciona orientación sobre cómo lograr esto. La Norma ISO 55001:2014, 7,5 d),
establece que "la organización debe determinar los requisitos de alineación entre su terminología
financiera y no financiera pertinente para la gestión de activos en toda la organización".
Como se usa en este documento, las funciones financieras se refieren a procesos y actividades tales
como costos administrativos y contabilidad, presupuestos, financiamiento y valoración relacionados
con los activos. Las funciones no financieras son los procesos y actividades complementarios, para
proporcionar un producto o servicio a partir de los activos.
La definición de "activo" en la Norma ISO 55000 difiere de la de los principios de contabilidad
generalmente aceptados (GAAP) o las Normas Internacionales de Información Financiera (IFRS). El
término "activo", como se usa principalmente en este documento, se define en la Norma ISO 55000 y las
organizaciones deben ser conscientes de esto para evitar malentendidos. Para interpretaciones GAAP o
IFRS autorizadas, consulte las normas contables apropiadas, la política interna y los expertos.
En muchas organizaciones, las funciones financieras y no financieras están insuficientemente alineadas.
A menudo, las funciones de contabilidad financiera se centran predominantemente en las actividades
de informes retrospectivos financieros contables/regulatorios financieros. Sin embargo, existe una
creciente conciencia en las organizaciones de la necesidad de centrarse, en proporcionar un enfoque de
costos de gestión, para apoyar la toma de decisiones para el futuro. Al mismo tiempo, las funciones no
financieras están reconociendo la necesidad de mejorar su comprensión de las implicaciones financieras
de sus actividades. Estos son ejemplos de pasos iniciales hacia una mejor alineación de las funciones
financieras y no financieras con el objetivo de una mejor toma de decisiones y la realización de valor.
La falta de alineación entre las funciones financieras y no financieras se suele atribuir a los "silos"
funcionales en una organización incluyendo los informes retrospectivos funcionales, procesos
operacionales de negocio y datos técnicos relacionadas. La "Oficina de Responsabilidad Gubernamental
[23]
de los Estados Unidos se entrevista con expertos en gestión de activos" informa que ". los silos son
necesarios para permitir el nivel requerido de especialización, pero si estos silos no se comunican, las
ineficiencias y los errores en los activos resultado de gestión "y que" cuando falla la implementación de
la gestión de activos, es a menudo porque el personal de gestión de activos y la alta gerencia no están
alineados".
La alineación debe funcionar tanto "verticalmente" como "horizontalmente". La alineación vertical
significa que las directivas financieras y no financieras relacionadas con los activos por parte de
la alta gerencia están informados por flujos precisos de información ascendente, implementadas
efectivamente a través de los niveles apropiados de la organización. La alineación horizontal significa
que la información financiera y no financiera que fluye entre departamentos (que realizan funciones
como operaciones, ingeniería, mantenimiento de plantas, contabilidad financiera, gestión financiera y
gestión de riesgos) usa la misma terminología y se refiere a los activos identificados de la misma manera.
El objetivo de este documento es alentar a las organizaciones a apoyar la alineación entre estas funciones
de gestión de activos y proporcionar orientación sobre cómo se puede lograr dicha alineación. También
promueve los beneficios que se pueden lograr para una organización y sus partes interesadas al tener
una alineación de estas funciones de gestión de activos mejor entendidas, implementadas y mejoradas.
Esto permite que las áreas funcionales de una organización compartan información y colaboren para
lograr sus objetivos.
Este documento puede ayudar a los usuarios a aplicar los conceptos de la Normas ISO 55000 y los
requisitos de la Norma ISO 55001. Proporciona asesoramiento y orientación adicionales por encima de
las explicaciones descritas en la Norma ISO 55002 sobre los beneficios que se pueden obtener para una
organización a través de la alineación.
Este documento puede aplicarse a todos los tipos de activos y organizaciones de todo tipo y tamaño.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
Está destinado a ser utilizado por el personal, en todos los niveles de una organización, que participan
en la gestión de activos, incluidos:
— alta gerencia y tomadores de decisiones, para obtener los beneficios que se pueden lograr mediante
una mejor alineación entre las funciones financieras y no financieras;
— aquellos en funciones multidisciplinares relacionadas con activos que brindan información para
respaldar la toma de decisiones o se basan en los resultados de esas decisiones;
— una amplia gama de personal, incluidos aquellos que tienen la responsabilidad de la planificación
técnica, el diseño, la construcción, la operación, el mantenimiento y el rendimiento de los activos
y aquellos con responsabilidades financieras tales como contabilidad, planificación financiera,
presupuestos e informes financieros.
El conocimiento y la comprensión de la terminología y el lenguaje común utilizado por las funciones
financieras y no financieras pueden facilitar el debate, la comunicación y el intercambio de información
entre estas funciones. El Capítulo 3 de este documento proporciona términos y definiciones. Los
siguientes Capítulos 4 a 9 y los anexos relacionados proporcionan una amplia gama de información
sobre las funciones financieras y no financieras en la gestión de activos, incluida la información sobre
los principios de contabilidad de la gestión de activos.
Los detalles sobre otras normas internacionales y material sobre gestión de activos se pueden encontrar
en el sitio web de ISO, así como en el sitio web del ISO/TC 251 en: https:// committee .iso .org/ home/ tc251.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
viii © ISO 2019 – Todos los derechos reservados

ESPECIFICACIÓN TÉCNICA ISO/TS 55010:2019 (traducción oficial)
Gestión de activos — Orientación sobre la alineación de
las funciones financieras y no financieras en la gestión
de activos
1 Objeto y campo de aplicación
Este documento proporciona directrices sobre la alineación entre las funciones financieras y no
financieras en la gestión de activos, a fin de mejorar el control interno como parte del sistema de gestión
de la organización. La alineación de estas funciones permitirá la realización del valor derivado de la
implementación de la gestión de activos detallada en las Normas ISO 55000, ISO 55001 e ISO 55002
particularmente en la Norma ISO 55002:2018, Anexo F.
La directriz en este documento es consistente con los requisitos de la Norma ISO 55001 para un
sistema de gestión de activos, pero no agrega nuevos requisitos ni proporciona interpretaciones de los
requisitos de la Norma ISO 55001.
Para ver un ejemplo de una organización alineando sus funciones de gestión de activos, véase el Anexo F.
2 Referencias normativas
Los siguientes documentos se referencian en el texto de tal forma que parte o la totalidad de su
contenido constituyen requisitos de este documento. Para las referencias con fecha, sólo aplica la
edición citada. Para las referencias sin fecha se aplica la última edición del documento de referencia
(incluyendo cualquier modificación).
ISO 55000, Gestión de activos — Aspectos generales, principios y terminología
3 Términos y definiciones
Para los fines de este documento, se aplican los términos y definiciones incluidos en la Norma ISO 55000
además de los siguientes.
ISO e IEC mantienen bases de datos terminológicas para su utilización en normalización en las siguientes
direcciones:
— Plataforma de búsqueda en línea de ISO: disponible en https:// www .iso .org/ obp
— Electropedia de IEC: disponible en http:// www .electropedia .org/
3.1
contabilidad financiera
proceso de registro, resumen e informe de las transacciones resultantes de las operaciones de una
organización durante un período de tiempo
Nota 1 a la entrada: Estas transacciones se resumen en la preparación de los estados financieros (incluido el
balance general, el estado de ingresos y el estado de flujos de efectivo) que comunican el desempeño operacional
de la organización durante un período específico.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
3.2
contabilidad de gestión
contabilidad para ayudar a la dirección en la formulación e implementación de la estrategia de una
organización
Nota 1 a la entrada: La gestión de contabilidad generalmente requiere asociarse a través de diferentes funciones
en una organización para la toma de decisiones de gestión, diseñar sistemas de gestión de desempeño y
planificación, y proporcionar experiencia en informes y control financieros.
3.3
costos de gestión
los costos utilizados internamente por una organización para garantizar que la información para las
decisiones refleje las características de los recursos y operaciones de la organización
Nota 1 a la entrada: Para obtener más información sobre los costos administrativos, véase la Referencia [19].
3.4
función financiera
trabajo o porciones de trabajo que pertenecen a asuntos financieros
Nota 1 a la entrada: Ejemplos incluyen contabilidad financiera, la información financiera, la elaboración de
presupuestos, la financiación, la valuación (3.12), la planificación y el análisis financieros, contabilidad de gestión
(3.2) y la contabilidad fiscal.
3.5
función no financiera
trabajo o partes del trabajo que se combinan con las funciones financieras (3.4) de la organización en la
entrega de sus servicios o productos
Nota 1 a la entrada: Los ejemplos incluyen planificación de activos, adquisición, comercialización, operaciones y
mantenimiento.
3.6
control interno
procesos utilizados por los gerentes de una organización para ayudarlo a lograr sus objetivos
Nota 1 a la entrada: El control interno ayuda a una organización a ejecutar sus operaciones de manera eficiente
y efectiva, a reportar información confiable sobre sus operaciones y a cumplir con las leyes y regulaciones
aplicables.
Nota 2 a la entrada: El control interno se aplica a todas las actividades, independientemente de si son financieras
o no financieras.
Nota 3 a la entrada: El control interno apoya la toma de decisiones sensatas, teniendo en cuenta los riesgos para
el logro de los objetivos y reduciéndolos a niveles aceptables a través de controles rentables.
Nota 4 a la entrada: Esta definición de control interno se deriva de la definición proporcionada por el Comité de
[9]
Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO) , que también proporciona más información
útil sobre este tema.
3.7
registro de activos
registro de datos e información de activos que se considera digno de identificación y responsabilidad
por separado
Nota 1 a la entrada: Los registros de activos financieros o contables son aquellas bases de datos o sistemas que se
utilizan para describir y gestionar las cuentas contables y la contabilidad de gestión (3.2).
Nota 2 a la entrada: Los registros de activos no financieros (técnicos u operativos) son bases de datos o sistemas,
en los que se guardan los datos e información técnicos u operativos pertinentes de un activo.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
2 © ISO 2019 – Todos los derechos reservados

3.8
inversiones de capital
CapEx
inversiones por adquisiciones o mejoras de activos
Nota 1 a la entrada: Basado en las normas de contabilidad y la política de la organización, CapEx generalmente
se relacionan con inversiones (materiales) relativamente grandes, que tienen beneficios que se espera que duren
más de 12 meses.
3.9
gastos operativos
OpEx
inversiones recurrentes requeridas para proporcionar un servicio o producto
3.10
gasto total
TotEx
suma de inversiones de capital (3.8) y gastos operativos (3.9) durante un período
3.11
alineación
arreglo deliberado, relación y entendimiento mutuo de preocupaciones comunes dentro de una
actividad particular o entre actividades
3.12
valuación
Proceso de determinación del valor actual de un activo
Nota 1 a la entrada: Los métodos y bases de valoración son numerosos y variados y pueden expresarse
cuantitativamente y en términos monetarios.
Nota 2 a la entrada: La solicitud se puede hacer para un solo activo, un grupo de activos o una empresa completa,
según lo determinen las diversas bases y métodos.
3.13
valor de libros
valor contable
expresión monetaria en la que un activo o grupo de activos se expresan en un balance
3.14
valor residual
monto financiero estimado que una organización esperaría obtener de la disposición final de un activo,
después de deducir los costos estimados de la disposición final, si el activo ya tenía la edad y la condición
esperada al final de su vida útil (3.15)
3.15
vida útil
Período durante el cual se espera que un activo o una clase de activos esté disponible para ser utilizado
por una organización
Nota 1 a la entrada: La vida útil se determinará por factores como el desempeño económico, tecnológico, físico y
funcional de los activos o sistema de activos que exige un entendimiento entre las funciones financieras (3.4) y las
funciones no financieras (3.5) según el contexto (por ejemplo, impuestos, recuperación de costos, planificación de
mantenimiento, planificación a largo plazo).
Nota 2 a la entrada: El período aplicable depende de la naturaleza del activo o sistema de activos y puede ser
tiempo transcurrido, horas de operación, número de ciclos, número de unidades de producción, etc.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
3.16
depreciación
asignación sistemática del importe depreciable de un activo a lo largo de su vida útil (3.15)
Nota 1 a la entrada: Si bien la “depreciación” puede usarse tanto para activos tangibles como intangibles, la
“amortización” normalmente se usa solo para activos intangibles.
3.17
valor razonable
precio que se recibiría por vender un activo, o se pagaría para transferir un pasivo (3.18), en una
transacción ordenada entre participantes del mercado en la fecha de medición
3.18
pasivo
obligación actual de la organización derivada de eventos pasados, cuya liquidación se espera que resulte
en un flujo de salida de recursos de la organización
4 ¿Por qué la alineación entre funciones financieras y no financieras es
importante?
4.1 Generalidades
La alta dirección a menudo tiene dificultades con muchas preguntas relacionadas con la gestión de
activos debido a falta de alineación debido a barreras dentro de la organización, por ejemplo, diferencias
de idioma/terminología, diferencias de calidad de información/datos, y la escasa coordinación entre las
funciones financieras y no financieras de la organización en la gestión de activos. Algunos ejemplos de
preguntas incluyen lo siguiente.
— ¿Cómo puedo estar seguro de que estoy obteniendo el mejor valor para mis partes interesadas de
mis activos?
— ¿Cómo contribuyen mis activos a la ejecución de la estrategia y los objetivos de la organización?
¿Qué activos son críticos para ello?
— ¿Cuáles son los riesgos (y oportunidades) para los objetivos organizacionales que surgen de sus
activos?
— ¿Qué nivel de inversión necesito hacer en activos a el corto y largo plazo (TotEx) para cumplir mis
objetivos organizacionales? ¿Y cómo priorizo esta inversión?
— ¿Cuál es el costo de entregar productos o servicios para alcanzar la satisfacción del cliente? ¿Y cómo
puedo utilizarlo para informar mis precios?
— ¿Cómo puedo determinar los impactos en los costos de los cambios ambientales y sociales, y la
adaptación de mis activos a estos cambios?
— ¿Cómo puedo saber el costo total de propiedad (TCO, por su acrónimo en inglés) de mis activos?
— ¿Estamos tomando decisiones que brindan ahorros en los costos a corto plazo, pero debido a la falta de
una participación adecuada en la gestión de activos, estamos llevando a costos más altos a largo plazo?
— ¿Cómo puedo obtener el compromiso de financiamiento necesario para garantizar la sostenibilidad
financiera a el largo plazo de mis activos para poder continuar cumpliendo los objetivos de la
organización?
— ¿Cómo puedo obtener suficiente información sobre la base de activos para informar, permitir
decisiones correctas y oportunas, y entender la naturaleza y el uso de información aparentemente
conflictiva de diferentes fuentes?
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
4 © ISO 2019 – Todos los derechos reservados

— ¿Mis partes interesadas están seguras de las pruebas de verificación/valoración/existencia/
necesidad/deterioro de activos?
— ¿Tengo la información financiera para tomar decisiones de gestión de activos basadas en evidencia?
— ¿Qué activos no están entregando el valor esperado y qué activos están costando más de lo
anticipado?
— ¿Qué obligaciones y, por lo tanto, costo, nos exponen también los activos?
— ¿Mis estados financieros reflejan realmente el estado de mi portafolio de activos, incluidos los
activos arrendados?
— Para mis servicios subcontratados, ¿cómo se realiza el seguimiento y la gestión de los costos
asociados mediante un control interno adecuado?
— ¿Cómo puedo obtener/mantener una ventaja competitiva a través de mis activos utilizados?
Como se ilustra en las preguntas anteriores, todas las partes de la organización necesitan trabajar
juntas, compartir y utilizar información, proporcionar la transparencia, la comprensión y las
respuestas necesarias y apoyar los informes y la toma de decisiones de la gestión de activos. Este
documento proporciona una solución general a estas preguntas en forma de una mejor alineación en
la organización, permitiendo la realización de los beneficios detallados en el apartado 4.2. No busca
responder explícitamente a estas preguntas individualmente, sino que guía a los usuarios a adoptar
los conceptos contenidos en este documento para encontrar sus propias respuestas a estas y otras
preguntas pertinentes.
La gestión de activos se ocupa del desafío de maximizar el valor derivado de los activos. Una explicación
significativa de la propuesta de valor se puede encontrar en la Norma ISO 55002:2018, Anexo A.
El concepto de valor en la gestión de activos es más amplio que la definición específica más restringida
de valor en términos contables, donde las distintas normas contables tratan el valor como parte del
proceso de valoración de activos. El valor en la gestión de activos puede expresarse en términos
monetarios y no monetarios y se necesita una comprensión alineada del valor financiero y no financiero
para determinar los criterios de toma de decisiones.
La planificación financiera, la toma de decisiones y los informes son cruciales para la gestión de activos
y, a la inversa, la gestión de activos tiene un gran impacto en los aspectos financieros. En consecuencia,
la coordinación estrecha de las funciones financieras y contables con las funciones no financieras de
gestión de activos es esencial para cumplir los objetivos organizacionales.
4.2 Beneficios de la alineación
La alineación y coordinación entre las funciones financieras y no financieras relacionadas con los
activos y la gestión de activos puede llevar a la resolución de muchos de los problemas enumerados en el
apartado 4.1, de la siguiente manera.
a) Mejor expresión de la criticidad de los activos y el riesgo en términos financieros, lo que ayudaría a
implementar un control de riesgo más robusto.
b) Planificación y priorización de inversiones de activos integradas y eficientes para el corto y
largo plazo.
c) Mejor comprensión de las necesidades de financiamiento a largo plazo relacionadas con los
activos que apoyan la toma de decisiones informadas para el financiamiento y la elaboración de
presupuestos, lo que lleva a mecanismos de financiamiento sostenibles y predecibles a largo plazo.
d) Mejor análisis de opciones y toma de decisiones sobre proyectos de inversión basados en
información más completa de las funciones financieras y no financieras.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
e) Mejor toma de decisiones y comunicación sobre la fijación de precios para los productos y servicios
de la organización basados en prácticas sensatas, como los costos de gestión, y mejor comprensión
del valor para los clientes y las partes interesadas.
f) Registro e informe más preciso, completo, transparente y oportuno de todos los cambios en la
información de la gestión de activos que afectan a las funciones financiera, incluidas las funciones
de contabilidad y finanzas, auditoría, regulación, impuestos y seguros. Esto incluye, para fines
contables, cuando se determina que un activo autoconstruido está sustancialmente completo y
listo para su uso, momento en el cual el costo del proyecto de capital se toma de una cuenta las
obras en curso y se capitaliza para fines de depreciación o amortización.
g) Mejor metodología y mejores procedimientos para permitir que el personal financiero y no
financiero pueda compartir de manera eficiente el conocimiento y la información mediante
los cuales tanto el personal financiero como el no financiero utilizan terminología comúnmente
acordada, lo que puede llevar a un entendimiento colectivo.
h) Ventaja competitiva mantenida o mejorada.
i) Mejores controles internos como parte del sistema de gestión más amplio de la organización.
j) Medición más eficiente del desempeño operacional y del desempeño general de la organización.
k) Procedimientos más eficientes para los procesos de presupuesto de capital y operativos.
l) Mejor alineación de la planificación financiera a largo plazo y la planificación del ciclo de vida de los
activos.
m) Colaboración entre departamentos para optimizar recursos y reducir la duplicación.
n) Metodología de amortización mejorada.
o) Mejor trabajo en equipo, colaboración, claridad, transparencia y disponibilidad de la información y
capacitación de personal financiero y no financiero.
p) Mejor comprensión de qué servicios pueden proporcionarse, en función de los fondos disponibles, lo
que permite realizar análisis de compensación significativos al revisar las brechas en los servicios
y los fondos.
q) Conocimiento más confiable de los insumos de costos para la fijación de precios, considerando
todos los costos del ciclo de vida que se originan en funciones financieras y no financieras (véase el
Anexo G).
Una mejor alineación entre las funciones financieras y no financieras ayuda a mejorar la calidad de la
información usada para apoyar la toma de decisiones de una organización y maximizar el valor y la
maximización. También alienta a los profesionales financieros y no financieros a hablar el mismo idioma.
5 Facilitadores de alineación
5.1 Generalidades
Este capítulo se centra en cómo los procesos de negocios, el liderazgo y la gobernabilidad son
habilitadores clave para alineación de las actividades de gestión de activos financieros y no financieros.
Proporciona ejemplos de datos, información, conocimiento y capacidades necesarias para respaldar la
alineación entre los diferentes niveles de la organización.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
6 © ISO 2019 – Todos los derechos reservados

5.2 Procesos, liderazgo y gobernanza
5.2.1 Procesos
Los procesos definidos pueden ser habilitadores significativos para la alineación de las funciones de
gestión de activos financieros y no financieros. Los procesos deben contar con el respaldo adecuado
de la información documentada y las oportunidades identificadas para vincular tareas en diferentes
niveles, funciones y procesos. Por ejemplo, el proceso utilizado por un gestor de activos (no financiero)
para poner un nuevo activo en línea debería contener una tarea para capturar el costo total instalado
y enviarlo/vincularlo a la función de contabilidad (financiera) donde se puede utilizar como la base
de costo del activo. Este ejemplo de un proceso de desarrollo conjunto permitiría que los datos e
información precisos y oportunos del costo de los activos, la fecha de instalación y la vida útil esperada
se capturen tanto en los registros de activos financieros como en los no financieros. Los procesos
desarrollados dentro de una organización deberían usar una terminología común entre las funciones
financieras y no financieras y centrarse en la necesidad de punta a punta en lugar de estar gobernados
únicamente por cada función.
5.2.2 Liderazgo
Para lograr la alineación entre las funciones de gestión de activos financieras y no financieras dentro de
la organización, la alta gerencia debe demostrar liderazgo y compromiso:
a) promoviendo y fomentando colaboración y claridad, transparencia y disponibilidad de información
para el personal financiero y no financiero;
b) asegurando la alineación entre los objetivos de las diversas funciones financieras y no financieras
de conformidad con los objetivos organizacionales generales definidos;
c) facilitar la capacitación de las personas involucradas en los procesos de intersección, entre
disciplinas financieras y no financieras de gestión de activos, para promover la comunicación y el
entendimiento común de la terminología que se está aplicando;
d) asegurar la disponibilidad de recursos adecuados capaces de promover e implementar equipos de
colaboración multifuncionales con enfoque en la mejora continua;
e) asegurar que las funciones financieras y no financieras tengan influencia adecuada en los procesos
de toma de decisiones;
f) asegurar la coherencia de las distintas políticas en su intención, lenguaje y comunicación.
g) asegurar la implementación y el mantenimiento del nivel de desglose compartida entre
departamentos para identificar cómo se registra un activo;
h) asegurar la alineación en la gestión de riesgos de las diversas funciones financieras y no financieras
de conformidad con el marco general de gestión de riesgos.
5.2.3 Gobernanza
La gobernanza debería proporcionar un marco para alinear las funciones de gestión de activos
financieras y no financieras. Esto se demuestra mediante un proceso de gobernanza y políticas
diseñadas para establecer relaciones de alineación entre las partes interesadas que pueden abordar
cualquier interés en conflicto con respecto a cómo se gestionan los activos.
La Figura 1 sugiere elementos clave de un marco que se pueden adoptar para lograr la alineación.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
Figura 1 — Elementos clave de un marco para lograr la alineación
Es importante que el marco de gobernanza aborde la alineación de las funciones financieras y no
financieras en relación con la gestión de riesgos (particularmente el riesgo financiero) dentro del
contexto del marco general de gestión de riesgos general. La Norma ISO 55002:2018, Anexo E,
proporciona más detalles sobre la gestión de riesgos. Otra referencia útil sobre la gestión de riesgos es
[9]
el marco COSO .
5.3 Política, estrategia, datos e información
5.3.1 Apoyo a la política de gestión de activos
La alta dirección, a través de la política de gestión de activos, debería reconocer y respaldar el rol de
alineación entre las funciones financieras y no financieras. La alta dirección debería proporcionar
compromiso con la provisión de la información, conocimientos y capacidades necesarias para lograr,
mantener y mejorar continuamente la alineación. Dicha información debería estar disponible para su
uso dentro de las funciones de la toma de decisiones no financieras de la organización, por ejemplo.
reemplazo, renovación, mantenimiento, capacitación, inspección. Esto asegurará que las decisiones
estén informadas y equilibre las necesidades financieras, así como los requisitos de desempeño más
amplios de la organización.
5.3.2 Soporte estratégico del plan de gestión de activos
Los gerentes de departamento/división, a través del Plan Estratégico de Gestión de Activos (PEGA),
deben abordar específicamente los requisitos de alto nivel necesarios para registrar y compartir
la información, el conocimiento y las capacidades necesarias para respaldar la alineación entre las
actividades de gestión de activos financieras y no financieras. La Norma ISO 55002:2018, Anexo C,
proporciona una guía significativa sobre el formato y contenido del PEGA.
5.3.3 Datos e información
Los datos precisos, confiables, disponibles y actualizados y la información resultante son elementos clave
de la gestión de activos. Cuando los datos se procesan, interpretan, organizan, estructuran o presentan
para que sean significativos o útiles, se denominan información. La gestión de datos e información es
de suma importancia para facilitar y garantizar la recopilación, precisión, disponibilidad, integridad e
integridad de los datos y la información. La gestión de datos debería abarcar los datos generados dentro
de la organización, así como los datos procedentes de funciones tercerizadas o subcontratadas.
Después de determinar sus requisitos de informes, planificación y análisis, una organización debería
determinar qué datos se necesitan para facilitarlas funciones de información y planificación, y mejor
Traducción oficial/Official translation/Traduc
...

ISO/TS
ТЕХНИЧЕСКИЕ
УСЛОВИЯ 55010
Первое издание
2019-09
Управление активами. Руководство по
обеспечению согласованности
финансовой и нефинансовой
деятельности при управлении
активами
Asset management — Guidance on the alignment of financial and non-
financial functions in asset management

Ответственность за подготовку русской версии несёт GOST R
(Российская Федерация) в соответствии со статьёй 18.1 Устава ISO

Ссылочный номер
ISO/TS 50010:2019(R)
ДОКУМЕНТ ЗАЩИЩЕН АВТОРСКИМ ПРАВОМ

Все права сохраняются. Если не указано иное, никакую часть настоящей публикации нельзя копировать или использовать в
какой-либо форме или каким-либо электронным или механическим способом, включая фот окопии и записи в интернете или в о
внутрисетевых электронных системах, без предварительного письменного согласия. Соответствующее разрешение может быт ь
получено либо от ISO по запросу, направленному по приведенному ниже адресу, или от комитета-члена ISO в стране
запрашивающего лица.
ISO copyright office
Ch. De Blandonnet 8 CP 401
CH-1214 Vernier, Geneva, Sw itzerland
Tel. + 41 22 749 01 11
Fax + 41 22 749 09 47
copyright@iso.org
www.iso.org
Опубликовано в Швейцарии
ii
Содержание Страница
Предисловие .iv
Введение.v
1 Область применения.1
2 Нормативные ссылки.1
3 Термины и определения .1
4 Важность согласованности между финансовой и нефинансовой деятельностью .4
4.1 Общие положения .4
4.2 Преимущества согласованности.6
5 Средства, способствующие согласованности .7
5.1 Общие положения .7
5.2 Бизнес-процессы, Лидерство, Руководство .7
5.2.1 Бизнес-процессы .7
5.2.2 Лидерство .8
5.2.3 Руководство .8
5.3 Политика, Стратегия, Данные и Информация.9
5.3.1 Поддержка политики управления активами .9
5.3.2 Поддержка стратегического плана управления активами .9
5.3.3 Данные и информация.9
5.4 Нефинансовые виды деятельности в управлении активами. 10
5.5 Терминология для согласования финансовой и нефинансовой деятельности . 10
6 Как достичь согласованности . 10
6.1 Общие положения . 10
6.2 Информационные системы. 11
6.3 Управление данными . 12
7 Как достичь согласованности связанной с реестром активов . 12
7.1 Общие положения . 12
7.2 Финансовые реестры физических активов. 13
7.3 Нефинансовые реестры активов . 13
7.4 Согласованность реестров активов . 13
8 Финансовое планирование для управления активами . 14
8.1 Общие положения . 14
8.2 Планирование капитальных инвестиций . 14
8.3 Долгосрочное финансовое планирование . 16
8.4 Бюджетирование . 16
9 Управление результатами . 17
9.1 Общие положения . 17
9.2 Измерение достигнутых результатов. 17
9.3 Отчетность о достигнутых результатах . 18
9.4 Финансовая отчетность при управлении активами . 19
Приложение A (информативное) Руководство по планированию капитальных инвестиций . 21
Приложение B (информативное) Руководство по долгосрочному финансовому
планированию . 22
Приложение C (информативное) Стандарты и Принципы внешней финансовой отчетности . 26
Приложение D (информативное) Финансовый учет для финансовой отчетности . 29
Приложение E (информативное) Нефинансовые виды деятельности в управлении активами. 36
Приложение F (информативное) Пример реализации. 42
Приложение G (информативное) Вклад затрат в ценообразование на товар или услугу . 45
Библиография . 47
iii
Предисловие
ISO (Международная организация по стандартизации) является всемирной федерацией национальных
органов по стандартизации (органов-членов ISO). Работа по подготовке международных стандартов
обычно осуществляется техническими комитетами ISO. Каждый член, заинтересованный в предмете,
по которому был создан технический комитет, имеет право быть представленным в этом комитете.
Международные, правительственные и неправительственные организации, имеющие связи с ISO,
также принимают участие в работе. и тесно сотрудничают с Международной электротехнической
комиссией (IEC) по всем вопросам электротехнической стандартизации.
Процедуры, использованные для разработки этого документа, и процедуры, предназначенные для его
дальнейшего применения, описаны в Директивах ISO / IEC, Часть 1. В частности, следует отметить
различные критерии утверждения, необходимые для различных типов документов ISO. Этот документ
был составлен в соответствии с редакционными правилами Директив ISO / IEC, Часть 2 (см.
Www.iso.org/directives).
Обращается внимание на возможность того, что некоторые элементы этого документа могут быть
предметом патентных прав. ISO не несет ответственности за идентификацию какого-либо или всех
таких патентных прав. Подробная информация о любых патентных правах, выявленных в ходе
разработки документа, будет представлена во введении и / или в списке полученных патентных
деклараций IISO (см. Www.iso.org/patents).
Любое торговое наименование, используемое в этом документе, является информацией,
предоставленной для удобства пользователей.
Для объяснения добровольного характера стандартов, значения конкретных терминов и выражений
ISO, относящихся к оценке соответствия, а также информации о приверженности ISO принципам
Всемирной торговой организации (ВТО) в Технических барьерах в торговле (TBT) см.
Www.iso.org/ISO/foreword.html.
Этот документ был подготовлен Техническим комитетом ISO / TC 251 Управление активами.
Любые отзывы или вопросы по этому документу следует направлять в национальный орган по
стандартизации пользователя. Полный список этих органов можно найти по адресу
www.iso.org/members.html .
iv
Введение
Стандарты по управлению активами ISO 55000, ISO 55001 и ISO 55002. повысили осведомленность о
важности улучшения согласованности между финансовой и нефинансовой деятельностью в
организации. Настоящий стандарт содержит руководство для обеспечения данной согласованности.
ISO 55001-2014, 7.5, d) гласит что «организация должна определить требования для согласования
финансовой и нефинансовой терминологии, относящейся к управлению активами внутри организации»
В Настоящем стандарте к финансовым видам относятся процессы и мероприятия по управленческому
расчету затрат и управленческому учету, бюджетированию, финансированию, оценке стоимости
активов. К нефинансовым видам деятельности относятся дополнительные процессы и мероприятия
результатом которых является предоставление активами продукта или услуг.
Термин «актив» в настоящем стандарте определен так же как в ISO 55000 и понимается иначе, нежели
в стандартах по финансовой отчетности (IFRS) и документах «Общепринятые принципы
бухгалтерского учета» (англ. Generally Accepted Accounting Principles, GAAP — национальные
стандарты бухгалтерского учёта, применяемые в каждой стране, в соответствии с национальным
законодательством). Определение «актив» в соответствии с GAAP или IFRS можно найти в
соответствующих стандартах бухгалтерского учета, внутренних политиках, а также у экспертов.
Во многих организациях финансовые и нефинансовые виды деятельности по управлению активами
недостаточно согласованы. Финансовые виды деятельности часто преимущественно ориентированы
на деятельность, связанную с финансовым учетом и обязательной (нормативной) финансовой
отчетностью, в основном демонстрирующие достигнутые результаты. Тем не менее, налицо растущее
осознание необходимости применения подхода управленческого расчета затрат, который
способствует принятию решений на перспективу. В свою очередь нефинансовые виды деятельности
ощущают потребность в более детальном понимании финансовой составляющей их деятельности.
Это примеры первых шагов на пути улучшения согласованности финансовой и нефинансовой
деятельности организации, направленные на улучшение процесса принятия решений и получения
требуемых результатов.
Отсутствие согласованности между финансовыми и нефинансовыми видами деятельности может быть
связано с разобщенностью в организации, включая структуру отчетности, функциональные или
операционные бизнес-процессы и соответствующие им технические данные. В документе
[23]
правительства США «Встречи Счетной палаты США с экспертами по управлению активами»
говорится, что «… обособленность необходима для обеспечения необходимого уровня специализации,
но если эти подразделения не взаимодействуют, это приводит к неэффективности и ошибкам в
управлении активами» и что «когда внедрение управления активами терпит неудачу, это часто
происходит из-за отсутствия согласованности между персоналом, задействованный в управлении
активами, и высшим руководством».
Согласованность видов деятельности организации нужна как «по вертикали», так и «по горизонтали».
Вертикальная согласованность означает, что финансовые и нефинансовые указания высшего
руководства, имеющие отношение к активам, эффективно внедрены на операционном уровне.
Горизонтальная согласованность означает, что финансовая и нефинансовая информация, которая
циркулирует между подразделениями (осуществляющими такие виды деятельности, как эксплуатация,
проектирование, ТОиР, финансовый учет, финансовый менеджмент и менеджмент риска) использует
одинаковую терминологию и относится к активам, идентифицированным одинаковым и понятным для
всех подразделений образом.
Настоящий стандарт разработан с целью оказать содействие организациям в обеспечении
согласованности работы всех подразделений и предоставить рекомендации по достижению такой
согласованности. Он также разъясняет преимущества, которые могут быть достигнуты для
организации и ее заинтересованных сторон, благодаря более четкому пониманию, внедрению, и
совершенствованию согласования этих видов деятельности по управлению активами. Это позволяет
различным областям деятельности организации обмениваться информацией и сотрудничать для
достижения своих целей.
v
Настоящий стандарт может помочь пользователям в применении принципов ISO 55000 и требований
ISO 55001. Он предоставляет дополнительные советы и рекомендации, помимо рекомендаций,
изложенных в ISO 55002, о тех преимуществах, которые может получить организации посредством
согласованности.
Настоящий стандарт может применяться ко всем типам активов и ко всем типам и размерам
организаций.
Настоящий стандарт предназначен для использования персоналом, который участвует в управлении
активами на всех уровнях организации:
— высшим руководством и лицами, принимающими решения для извлечения преимуществ,
которые могут быть достигнуты посредством лучшей согласованности между финансовыми и
нефинансовыми видами деятельности;
— специалистами, выполняющими различные виды деятельности, связанные с активами, которые
либо предоставляют информацию, способствующую принятию решений, либо основываются в
своей деятельности на этих решениях;
— широким кругом работников, включая тех, кто отвечает за технические вопросы, проектирование,
строительство, эксплуатацию, техническое обслуживание и производительность активов, и тех,
кто несет ответственность за выполнение финансовых видов деятельности, таких как
бухгалтерский учет, финансовое планирование, бюджетирование и финансовая отчетность.
Знание и понимание терминологии и общего профессионального языка, используемого финансовыми
и нефинансовыми видами деятельности, может способствовать обсуждению, коммуникации и обмену
информацией между указанными видами деятельности. Раздел 3 содержит термины и определения.
Следующие разделы 4 – 9 и соответствующие приложения предлагают широкий спектр информации
по финансовым и нефинансовым видам деятельности в управлении активами, включая информацию
по принципам бухгалтерского учета в управлении активами.
Подробную информацию о других международных стандартах и материалах по управлению активами
можно найти на веб-сайте ISO, а также на веб-сайте ISO/TC251 по адресу:
https://committee.iso.org/home/tc251.

vi
ТЕХНИЧЕСКАЯ СПЕЦИФИКАЦИЯ ISO/TS 55010:2019(R)

Управление активами. Руководство по обеспечению
согласованности финансовой и нефинансовой деятельности
1 Область применения
Настоящий стандарт предоставляет руководящие указания по обеспечению согласованности
финансовых и нефинансовых видов деятельности при управлении активами с целью улучшить
внутренний контроль как часть системы менеджмента организации. Такая согласованность будет
способствовать реализации ценности в рамках деятельности по управлению активами, описанной в
стандартах ISO 55000, ISO 55001 и ISO 55002.
Руководящие указания настоящего стандарта не противоречат и согласованы с требованиями
стандарта на системы менеджмента для управления активами и не содержат дополнительных
требований или разъяснений требований ISO 55001.
Пример организации, согласовывающей свои виды деятельности по управления активами, см. в
приложении F.
2 Нормативные ссылки
Следующие документы упоминаются в тексте таким образом, что их содержание составляет
рекомендации настоящего стандарта. Для датированных ссылок применимо только указанное издание.
Для недатированных ссылок применяется самое последнее издание ссылочного документа (включая
любые изменения).
ISO 55000-2014 / ISO 55000:2014 «Управление активами. Национальная система стандартов. Общее
представление, принципы и терминология».
3 Термины и определения
В данном документе применяются термины и определения, приведенные в ISO 55000:2014
«Управление активами. Национальная система стандартов. Общее представление, принципы и
терминология», а также описанные в данном разделе.
ISO и IEC поддерживают базы данных терминов и определений для использования в стандартизации:
— ISO онлайн платформа просмотра терминов (Online browsing platform): доступна на
http://www.iso.org/obp
— IEC Энциклопедия электротехнических терминов (Electropedia): доступна на
http://www.electropedia.org/
3.1
финансовый учет
financial accounting
процесс регистрации, суммирования и предоставления отчетности о транзакциях, совершенных в ходе
осуществления организацией своей деятельности в течение определенного временного периода.
Примечание 1 к статье Эти транзакции обобщаются для подготовки финансовой отчетности, включая баланс,
декларацию о доходах и отчет о движении наличных средств, которые отражают результаты деятельности
организации за определенный период.
3.2
управленческий учет
management accounting
форма учета, предназначенная для обеспечения поддержки высшего руководства при выработке и
внедрения стратегии организации
Примечание 1 к статье Управленческий учет, как правило, требует сотрудничества между различными видами
деятельности организации для принятия решений, разработки систем планирования и управления
эффективностью, а также требует наличия компетенций в финансовой отчетности и управлении.
3.3
управленческий расчет затрат
managerial costing
расчет затрат, используемый внутри организации для обеспечения того, что информация для принятия
решений отражает характеристики, связанные с ресурсами организации и ее деятельностью.
Примечание 1 к статье Для получения дополнительной информации об управленческом расчете затрат см.
ссылку [19].
3.4
финансовая деятельность
financial function
работа или части работы, которая относятся к финансовому менеджменту.
Примечание 1 к статье Примерами является финансовая отчетность, бюджетирование, финансирование,
оценка (3.12), финансовое планирование и анализ, управленческий учет (3.2) и налоговый учет
3.5
нефинансовая деятельность
non-financial function
работа или части работы, которые проводятся организацией для обеспечения оказания услуг или
выпуска продукции в сочетании с финансовой деятельностью (3.4) организации.
Примечание 1 к статье Примерами могут быть проектирование активов, приобретение, маркетинг,
эксплуатация и техническое обслуживание.
3.6
внутренний контроль
internal control
процесс(ы), используемые менеджерами организации, которые способствуют достижению целей
организации
Примечание 1 к статье Внутренний контроль способствует организации функционировать эффективно и
результативно, формировать достоверную отчетность о своей деятельности и соответствовать применимым
законам и регулирующим требованиям.
Примечание 2 к статье Внутренний контроль применяется ко всем видам деятельности, вне зависимости
относится ли деятельность к финансовой или нефинансовой.
Примечание 3 к статье Внутренний контроль обеспечивает принятие разумных решений, принимая во
внимание риски достижения целей, снижая эти риски до приемлемого уровня посредством применения
экономически эффективных средств управления.
Примечание 4 к статье Это определение внутреннего контроля приведено в документах Committee of
[9]
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) , Internal Control – Integrated Framework (New York:
American Institute of Certified Public Accountants, 2013), которые также содержат другую полезную информацию по
данной теме.
3.7
реестр активов
asset register
записи, относящихся к активу данных и информации, считающиеся важными для индивидуальной
идентификации и учета актива.
Примечание 1 к статье Финансовые или бухгалтерские реестры активов – это базы данных или системы,
которые используются для ведения финансовых счетов организации и управленческого учета (3.2).
Примечание 2 к статье Нефинансовые реестры активов (технические или эксплуатационные) – это базы
данных или системы, в которых хранятся соответствующие технические и/или эксплуатационные данные и
информация.
3.8
капитальные расходы
capital expenditure CapEx
расходы на приобретение активов или на их модернизацию
Примечание 1 к статье Основываясь на стандартах бухгалтерского учета и политике организации, к
капитальным расходам, как правило, относят относительно большие (материальные) расходы, которые будут
приносить экономическую выгоду на протяжении более, чем ,12 месяцев.
3.9
эксплуатационные расходы
operational expenditure OpEx
периодические затраты, которые необходимы для оказания услуг или производства продукции
3.10
общие расходы
total expenditure TotEx
Сумма капитальных (3.8) и эксплуатационных расходов (3.9) за определенный период
3.11
согласованность
alignment
осознанные договоренность, взаимоотношения и взаимопонимание относительно общих интересов в
рамках конкретного вида деятельности или в рамках различных видов деятельности.
3.12
оценка
valuation
процесс определения текущей стоимости актива
Примечание 1 к статье Существует множество различных методов и принципов оценки, которая может быть
представлена в количественном денежном выражении.
Примечание 2 к статье Оценка может применяться к единичным активам, группе активов, или ко всему
предприятию, как определено различными подходами и методиками.
3.13
балансовая стоимость (текущая стоимость)
book value (carrying value)
монетарная величина, посредством которой актив или группа активов отражены в бухгалтерском
балансе организации.
3.14
остаточная стоимость
residual value
предполагаемая финансовая сумма, которую организация ожидает получить путем избавления
(отчуждения) от актива после вычитания предполагаемых затрат на избавление (отчуждение), если
срок эксплуатации и техническое состояние актива фактически приближаются к концу его срока
полезного использования (3.15).
3.15
срок полезного использования
useful life
промежуток времени, в течение которого ожидается, что актив или класс активов будет доступен для
использования организацией.
Примечание 1 к статье Срок полезного использования определяется экономическими и технологическими
факторами, техническим состоянием и функциональной производительностью активов, что требует
взаимопонимания между финансовой деятельностью (3.4) и нефинансовой деятельностью (3.5) с учетом
контекста (например, налоговый учет, окупаемость, планирование технического обслуживания, долгосрочное
планирование, т.п.).
Примечание 2 к статье Соответствующий промежуток времени зависит от природы актива и может
определяться календарным сроком эксплуатации, наработкой в часах или рабочих циклах, количеством
выпущенной продукции и т.п.
3.16
амортизация
depreciation
систематическое распределение амортизируемой стоимости актива в течение его срока полезного
использования (3.15)
Примечание 1 к статье Термин «амортизация» может применяться как к материальным, так и к
нематериальным активам.
3.17
справедливая стоимость
fair value
цена, которая была бы получена при продаже актива или уплачена при передаче обязательства
(3.18) в рамках обычной сделки между участниками рынка на дату оценки
3.18
обязательство
liability
существующая обязанность организации, возникшая в результате прошлых событий, в результате
исполнения которой ожидается выбытие из компании ресурсов, заключающих в себе экономические
выгоды.
4 Важность согласованности между финансовой и нефинансовой
деятельностью
4.1 Общие положения
Высшее руководство часто сталкивается с большим количеством вопросов, относящихся к управлению
активами из-за отсутствия согласованности и из-за барьеров внутри организации, например, различия
в языке или терминологии, различия в требованиях к качеству информации и данных, и слабой
согласованности между финансовой и нефинансовой деятельностью при управлении активами.
Примерами подобных вопросов являются:
— Как удостовериться, что обеспечивается получение максимальных ценностей, предоставляемых
моими активами для всех заинтересованных сторон?
— Как мои активы способствуют достижению стратегических целей организации? Какие активы при
этом критичны?
— Какие риски (и перспективные возможности) в достижении целей организации, возникают для ее
активов?
— Какой объем инвестиций в активы мне необходимо осуществить на краткосрочном и
долгосрочном горизонтах планирования (общие расходы) для достижения целей организации и
как определить приоритетность таких инвестиций?
— Какова себестоимость продукции или услуг для обеспечения удовлетворенности клиентов; и как
я могу ее использовать для формирования конечной цены?
— Как определить влияние экологических и социальных изменений на затраты, и способность к
адаптации моих активов к этим изменениям?
— Как узнать совокупную стоимость владения (ТСО) моими активами?
— Не принимаем ли мы решения, которые экономически выгодны в краткосрочной перспективе, но
ввиду недостаточно зрелого управления активами, приводят к большим затратам в
долгосрочной перспективе?
— Как я могу получить необходимые финансовые обязательства, чтобы обеспечить долгосрочную
финансовую устойчивость моих активов, чтобы иметь возможность продолжить достижение
целей организации?
— Как я могу получить достаточно информации об активах для целей отчетности, принятия
правильных и своевременных решений, а также понять природу и использовать, казалось бы,
противоречивую информацию из различных источников?
— Уверены ли заинтересованные стороны в результатах анализов сверки / оценки / существовании
/ необходимости / обесценивании активов?
— Имею ли я финансовую информацию для принятия обоснованных решений по управлению
активами?
— Какие активы не предоставляют ожидаемой ценности? Какие активы требуют затрат больше, чем
предполагалось?
— Какие обязательства, и, следовательно, затраты, накладывают на нас активы?
— Действительно ли мои финансовые отчеты отражают состояние моего портфеля активов,
включая арендованные активы?
— Для моей деятельности, использующей услуги сторонних организаций, как связанные с ней
затраты отслеживаются и управляются посредством соответствующего внутреннего контроля?
— Как я могу получить / сохранить конкурентное преимущество за счет использования моих
активов?
Как показано в приведенных выше вопросах, все элементы организации должны работать вместе,
обмениваться информацией и использовать ее, чтобы обеспечить прозрачность, понимание и
необходимые ответы, для поддержки отчетности об управлении активами и принятия решений. Этот
документ предоставляет общее решение этих вопросов за счет обеспечения лучшей согласованности
в деятельности всей организации, позволяя реализовать преимущества, подробно описанные в 4.2. Он
не стремится прямо ответить на эти вопросы в отдельности, а вместо этого предлагает принять
концепцию, содержащуюся в этом документе, чтобы помочь найти свои собственные ответы на эти и
другие подобные вопросы.
Управление активами имеет дело с задачей получения максимальной ценности от активов. Подробное
изложение понятия ценности приведено в ISO 55002:2018, Приложение А.
Понятие ценности в управлении активами шире, чем более конкретное определение ценности в
терминах бухгалтерского учета, где различные стандарты учета используют понятие ценность как
часть процесса оценки стоимости активов. Ценность в управлении активами может быть выражена как
в денежном, так и не денежном выражении, и для определения критериев принятия решений
необходимо согласованное понимание финансовой и нефинансовой ценности.
Финансовое планирование, принятие решений и отчетность имеют решающее значение при
управлении активами, и наоборот, управление активами оказывает существенное влияние на
финансовые аспекты. Соответственно, тесная координация финансовой и бухгалтерской деятельности
с деятельностью по управлению нефинансовыми активами имеет важное значение для достижения
целей организации.
4.2 Преимущества согласованности
Согласованность и координация финансовых и нефинансовых видов деятельности, имеющих
отношение к активам и управлению активами могут привести к решению многих вопросов,
перечисленных в 4.1, следующим образом:
a) Повысить качество оценки критичности активов и рисков, связанных с активами, благодаря
использованию их выражения в финансовых терминах, что будет способствовать более
эффективному управлению рисками.
b) Обеспечить интегрированное и эффективное планирование инвестиций в активы и их
ранжирование для краткосрочных и долгосрочных горизонтов планирования;
c) Улучшить понимание долгосрочных потребностей в финансовых ресурсах касательно активов,
основанное на принятии информационно подтвержденных решений относительно
финансирования и бюджетирования, которые позволят создать механизмы долгосрочного
прогноза и устойчивого обеспечения финансовыми ресурсами;
d) Улучшить процесс анализа вариантов и процесс принятия решений по инвестиционным
проектам, основанные на более полной информации от финансовой и нефинансовой
деятельности;
e) Улучшить процесс принятия решений по ценообразованию для продуктов и услуг организации,
основанное на надежных практиках, таких как управленческий расчет затрат и дать более ясное
понимание о ценностях, предоставляемых клиентам и заинтересованным сторонам;
f) Обеспечить более точную, полную, прозрачную и своевременную регистрацию данных и
отчетность о всех изменениях в информации об активах, которая влияет на деятельность по
учету, включая деятельность бухгалтерии и управления финансами, соблюдения
законодательства, аудита, регулирования, налогообложения и страхования. Эта деятельность
включает в себя задачу бухгалтерского учета, когда созданный собственными силами актив, по
существу, завершен и готов к эксплуатации, и в этот момент сумма затрат на капитальный
проекта берется из счета незавершенного строительства и капитализируется для целей
амортизации;
g) Улучшить методологию и регламенты обеспечения финансовых и нефинансовых служб
средствами обмена знаниями и информацией, когда специалисты финансовых и нефинанс овых
служб используют согласованную терминологию для улучшения взаимопонимания;
h) Сохранить или увеличить конкурентные преимущества;
i) Улучшить внутренний контроль, как составную часть системы менеджмента организации;
j) Обеспечить более эффективное измерение организационных и эксплуатационных результатов;
k) Обеспечить более результативные процедуры для процессов капитального и операционного
бюджетирования;
l) Улучшить согласованность долгосрочных финансовых планов и планирования жизненного цикла
активов;
m) Организовать сотрудничество между подразделениями для оптимизации ресурсов и уменьшения
дублирования.
n) Улучшить методологию амортизации;
o) Улучшить командную работу, обеспечить сотрудничество, ясность, прозрачность и наличие
информации в деятельности финансового и нефинансового персонала;
p) Улучшить понимание того, какие услуги могут быть предоставлены, на основе доступного
финансирования, что позволяет проводить содержательный анализ с целью выбора
компромиссного варианта, при рассмотрении пробелов в обслуживании и финансировании.
q) Обеспечить более надежное понимание производственных затрат для формировании цен на
продукцию или услуги с учетом всех затрат на протяжении жизненного цикла, связанных с
финансовой и нефинансовой деятельностью. (См. Также Приложение G)
Улучшенная согласованность финансовой и нефинансовой деятельности помогает повысить качество
информации, на основании которой принимаются решения, направленные на достижение целей
организации, и получить максимум ценности. Это также дает возможность персоналу,
задействованному как в финансовой, так и в нефинансовой деятельности общаться на одном языке с
использованием единой терминологии.
5 Средства, способствующие согласованности
5.1 Общие положения
Раздел 5 настоящего стандарта посвящен тому, что бизнес-процессы, руководство и управление
являются ключевыми факторами, обеспечивающими согласованность финансовых и нефинансовых
видов деятельности при управлении активами. В нем приведены примеры данных, информации,
знаний и возможностей, необходимых для обеспечения согласованности на разных уровнях в
организации.
5.2 Бизнес-процессы, Лидерство, Руководство
5.2.1 Бизнес-процессы
Описанные процессы могут быть важным фактором, обеспечивающим согласованность финансовой и
нефинансовой деятельности при управлении активами. Процессы должны быть надлежащим образом
обеспечены документированной информацией и должна быть определена возможность связать шаги
выполняемого процесса с деятельностью, осуществляемой на различных структурных уровнях, в
других подразделениях и процессах. Например, процесс, используемый менеджером по управлению
активами для ввода в эксплуатацию нового актива (нефинансовая деятельность), может содержать
задачу определения общих затрат на установку и ввод в эксплуатацию, и передачу этого значения в
подразделение, занимающееся бухгалтерским учетом, где оно используется в качестве базовых
затрат на актив (финансовая деятельность). Это является примером совместной реализации
процесса, который предоставляет своевременные и точные данные о стоимости актива, дату ввода в
эксплуатацию и ожидаемый срок полезного использования, которые фиксируются одновременно в
финансовом и нефинансовом реестрах активов. Процессы, разрабатываемые в организации, должны
использовать общую терминологию для финансовых и нефинансовых видов деятельности и
фокусироваться на конечном результате, а не решать задачи отдельных структурных подразделений.
5.2.2 Лидерство
Для достижения согласованности между финансовой и нефинансовой деятельности по управлению
активами организации, высшее руководство должно демонстрировать лидерство и приверженность
посредством:
a) содействия и поддержки сотрудничества, ясности, прозрачности и доступности информации для
персонала как финансовых, так и нефинансовых подразделений;
b) обеспечения согласованности между целями различных финансовых и нефинансовых
подразделений в соответствии с установленными общими целями организации;
c) организации обучения для людей, вовлеченных в пересекающиеся процессы, охватывающие
финансовую и нефинансовую области деятельности в управлении активами, для того, чтобы
способствовать взаимодействию между ними и одинаковому пониманию применяемой
терминологии;
d) обеспечения адекватными ресурсами, достаточными для создания команд из представителей
различных видов деятельности, нацеленных на непрерывное улучшение;
e) обеспечения адекватного влияния финансовой и нефинансовой деятельности на процесс
принятия решений;
f) обеспечения непротиворечивости различных политик менеджмента организации, их
направленности, терминологии и взаимодействии.
g) обеспечение реализации и поддержки базового уровня детализации между различными
подразделениями для определения того, каким образом должен регистрироваться актив;
h) обеспечение согласованности в управлении рисками различных финансовых и нефинансовых
видов деятельности в соответствии с общей структурой управления рисками.
5.2.3 Руководство
Руководство должно обеспечить основу для обеспечения согласованности финансовых и
нефинансовых видов деятельности при управлении активами. Это осуществляется благодаря
разработанному процессу управления и наличию политик, устанавливающих согласованность во
взаимоотношениях между заинтересованными сторонами, которые могут учитывать противоречивые
интересы в отношении управления активами.
На рисунке 1 изображена предлагаемая структура ключевых элементов, которая должна быть принята
для достижения согласованности:
Рисунок 1 – Структура ключевых элементов для достижения согласованности
Важно, чтобы согласованность финансовых и нефинансовых видов деятельности касалось управления
рисками (в частности, финансовых рисков) в контексте общей структуры управления рисками. ISO
55002: 2018, Приложение E, содержит дополнительную информацию об управлении рисками. Другим
[9]
полезным справочным материалом по управлению рисками является модель COSO .
5.3 Политика, Стратегия, Данные и Информация
5.3.1 Поддержка политики управления активами
Высшее руководство, посредством Политики управления активами должно выразить свою поддержку и
признать значение согласованности между финансовыми и нефинансовыми видами деятельности.
Высшее руководство должно демонстрировать приверженность в предоставлении информации,
знаний, других средств и возможностей, требующихся для достижения, поддержки и постоянного
улучшения согласованности. Такая информация должна быть доступна для использования в рамках
функций принятия решений в нефинансовой деятельности организации, например, замена активов,
обновление, техническое обслуживание, обучение, контроль и т. д. Это обеспечит информированность
решений и сбалансированность финансовых потребностей, а также более широких требований к
результатам деятельности организации.
5.3.2 Поддержка стратегического плана управления активами
Руководители департаментов/подразделений должны посредством Стратегического плана управления
активами (СПУА) на самом высшем уровне сформулировать особые требования по сбору и
предоставлению информации, знаний, других средств и возможностей, необходимых для обеспечения
согласованности финансовой и нефинансовой деятельности при управлении активами. ISO 55002-
2018, Приложение C содержит подробное руководство по структуре и содержанию СПУА.
5.3.3 Данные и информация
Точные, надежные и актуальные данные и полученная информация являются ключевыми элементами
управления активами. После того, как данные обрабатываются, интерпретируются,
систематизируются, структурируются или представляются в осмысленном или полезном виде, они
становятся информацией. Управление данными имеет первостепенное значение для облегчения и
обеспечения сбора, точности, доступности, целостности и полноты данных. Управление данными
должно охватывать данные, порожденные в организации, а также данные, поступающие от внешних
или подрядных видов деятельности.
После формирования требований к планированию, анализу и отчетности организация должна
определить перечень необходимых данных для отчетности и планирования, а также выявить
наилучшие источники таких данных в финансовой и нефинансовой областях. Появление и развитие
инновационных информационных технологий будет способствовать возникновению новых
возможностей для обеспечения согласованности.
Организация должна обеспечить, чтобы как финансовые, так и нефинансовые функциональные
области деятельности стремились к сотрудничеству в сборе данных и обеспечению доступа к данным
для нужных людей.
5.4 Нефинансовые виды деятельности в управлении активами
Существует целый ряд нефинансовых видов деятельности, задействованных на протяжении всего
жизненного цикла активов, от создания до продажи активов, которые имеют финансовые последствия.
Например, эксплуатационный этап жизненного цикла актива составляет значительную долю всех
затрат на весь срок службы, особенно для активов инфраструктуры с длительным сроком службы.
Финансовые и нефинансовые области деятельности должны взаимодействовать, чтобы находить
способы выполнения необходимых мероприятий по эксплуатации и техническому обслуживанию при
оптимизированной стоимости и приемлемом риске. Эти затраты часто определяются характером
самих активов. Важно, чтобы сотрудники, обладающие знаниями об этих видах деятельности, были
привлечены на этапе принятия решения о приобретении активов, чтобы можно было оценить и учесть
точную стоимость жизненного цикла.
Подразделения, ответственные за нефинансовую деятельность в течение жизненного цикла активов,
должны сотрудничать с финансовыми подразделениями по таким вопросам, как:
— плановые отключения;
— баланс между профилактическим и корректирующим обслуживанием;
— когда проводить замену, модернизацию, демодернизацию, изменение или вывод из
эксплуатации актива;
— возможность вывода деятельности на аутсорсинг.
Более подробная информация по вопросам о том, как добиться согласованности между финансовыми
и нефинансовыми видами деятельности, необходимыми для различных этапов жизненного цикла,
представлена в Приложении Е.
5.5 Терминология для согласования финансовой и нефинансовой деятельности
Организации, владеющие физическими активами, должны использовать общую терминологию в своей
деятельности. Это необходимо для того, чтобы все заинтересованные стороны имели четкое
понимание и согласие в отношении значения различных терминов, обычно используемых в различных
профессиональных секторах, таких как финансы, эксплуатация, информационно-коммуникационные
технологии и так далее. Этот процесс также предоставляет средства для взаимодействия с
требованиями ISO 55001: 2014, 7.5 d). Различные термины обозначают порядок учета, например,
«ремонт» означает, что затраты могут быть отнесены на счет того периода, в котором он был
произведен, тогда как «модернизация» или «усовершенствование» следует рассматривать как
капитальные затраты.
6 Как достичь согласованности
6.1 Общие положения
Организациям часто приходится иметь дело с несколькими информационными системами,
разработанными для конкретных задач в различных видах, часто являющиеся результатом поэтапной
узконаправленной разработки и инвестиций. Организации могли бы получать преимущества от
использования информационных систем управления активами, которые спроектированы и
разработаны с целью охватить большинство видов деятельности организации, однако зачастую такие
единые информационные системы в организации отсутствуют. Для решения проблемы
согласованности, данные в разных системах должны соответствовать стандартам организации, чтобы
избежать дублирования, неправильного использования и толкования.
Кроме того, сотрудники, участвующие в различных видах деятельности должны иметь базовые знания
о том, в каких системах используются те или иные данные и почему они могут содержать критически
важную информацию для других видах деятельности. Это означает, что персонал должен регулярно
проходить обучение по единой терминологии и общему взаимопониманию.
6.2 Информационные системы
Организации используют свои информационные системы для регистрации, управления, анализа и
предоставления данных об активах и соответствующей деятельности. Такие систем
...