ISO 21503:2017
(Main)Project, programme and portfolio management - Guidance on programme management
Project, programme and portfolio management - Guidance on programme management
ISO 21503:2017 provides guidance on programme management. This document is applicable to any type of organization including public or private and any size or sector, as well as any type of programme in terms of complexity. ISO 21503:2017 provides high-level descriptions of relevant terms, definitions, concepts, prerequisites and practices, including roles and responsibilities that form good practice in programme management. It does not provide guidance on processes, methods and tools.
Management de projets, programmes et portefeuilles — Recommandations sur le management de programmes
L'ISO 21503 :2017 fournit des recommandations relatives au management de programme. Le présent document s'applique à tous les types d'organismes, qu'ils soient publics ou privés, quels que soient leur taille ou leur secteur d'activité, ainsi qu'à tout type de programme en termes de complexité. L'ISO 21503 :2017 donne une description de niveau macroscopique des termes, définitions, concepts, conditions préalables et pratiques pertinents, y compris des rôles et responsabilités constituant des bonnes pratiques en matière de management de programme. Il ne fournit pas de recommandations sur les processus, les méthodes et les outils.
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ISO 21503:2017 is a standard published by the International Organization for Standardization (ISO). Its full title is "Project, programme and portfolio management - Guidance on programme management". This standard covers: ISO 21503:2017 provides guidance on programme management. This document is applicable to any type of organization including public or private and any size or sector, as well as any type of programme in terms of complexity. ISO 21503:2017 provides high-level descriptions of relevant terms, definitions, concepts, prerequisites and practices, including roles and responsibilities that form good practice in programme management. It does not provide guidance on processes, methods and tools.
ISO 21503:2017 provides guidance on programme management. This document is applicable to any type of organization including public or private and any size or sector, as well as any type of programme in terms of complexity. ISO 21503:2017 provides high-level descriptions of relevant terms, definitions, concepts, prerequisites and practices, including roles and responsibilities that form good practice in programme management. It does not provide guidance on processes, methods and tools.
ISO 21503:2017 is classified under the following ICS (International Classification for Standards) categories: 03.100.01 - Company organization and management in general. The ICS classification helps identify the subject area and facilitates finding related standards.
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Standards Content (Sample)
INTERNATIONAL ISO
STANDARD 21503
First edition
2017-08
Project, programme and portfolio
management — Guidance on
programme management
Management de projets, programmes et portefeuilles —
Recommandations sur le management de programmes
Reference number
©
ISO 2017
© ISO 2017, Published in Switzerland
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Contents Page
Foreword .v
Introduction .vi
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Concepts of programmes and programme management . 1
4.1 General . 1
4.2 Concepts of programmes . 2
4.2.1 General. 2
4.2.2 Programme characteristics . 2
4.2.3 Programme purpose . 2
4.2.4 Programme establishment . 2
4.2.5 Programme alignment . 3
4.2.6 Programme structure . 4
4.2.7 Programme stakeholders . 4
4.3 Concepts of programme management . 4
4.3.1 General. 4
4.3.2 Programme management . 5
4.3.3 Programme management purpose . 5
4.3.4 Programme lifecycle . 5
5 Prerequisites for programme management . 6
5.1 General . 6
5.2 Evaluating the need for programme management . 6
5.3 Implementing programme management in organizations . 7
5.4 Aligning programme management . 7
5.5 Establishing programme roles and responsibilities . 7
5.5.1 General. 7
5.5.2 Programme sponsor . 8
5.5.3 Programme manager . 8
5.5.4 Programme management team . 8
6 Managing a programme . 9
6.1 General . 9
6.2 Establishing a programme . 9
6.2.1 General. 9
6.2.2 Framework for programme management . 9
6.2.3 Programme design and planning . 9
6.3 Programme integration .10
6.3.1 General.10
6.3.2 Strategic integration .10
6.3.3 Requirements integration .10
6.3.4 Component integration .10
6.3.5 Functional integration . .11
6.4 Programme management practices .11
6.4.1 General.11
6.4.2 Risk and issue management.11
6.4.3 Change management .11
6.4.4 Quality management .11
6.4.5 Resource managem ent .12
6.4.6 Schedule management .12
6.4.7 Budget and financial management .12
6.4.8 Stakeholder and communication management .12
6.5 Programme control .12
6.6 Benefit management .13
6.6.1 General.13
6.6.2 Benefit identification and analysis .13
6.6.3 Benefit control .13
6.7 Programme closure .13
Bibliography .15
iv © ISO 2017 – All rights reserved
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www.iso.org/directives).
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of
any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or
on the ISO list of patent declarations received (see www.iso.org/patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation on the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and
expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO's adherence to the
World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT) see the following
URL: www.iso.org/iso/foreword.html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 258, Project, programme and portfolio
management.
Introduction
This document provides guidance on concepts, prerequisites and practices of programme management
that is important for, and has an impact on, the performance of programmes.
This document is intended for use by
— executive and senior management and those individuals involved in the sponsorship of programmes,
— individuals managing and participating in programmes,
— developers of national or organizational standards, and
— developers of programme management methods and processes.
This document can be tailored to meet the needs of any organization or individual, so that they can
better apply concepts, prerequisites and practices of programme management.
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INTERNATIONAL STANDARD ISO 21503:2017(E)
Project, programme and portfolio management —
Guidance on programme management
1 Scope
This document provides guidance on programme management. This document is applicable to any type
of organization including public or private and any size or sector, as well as any type of programme in
terms of complexity.
This document provides high-level descriptions of relevant terms, definitions, concepts, prerequisites
and practices, including roles and responsibilities that form good practice in programme management.
It does not provide guidance on processes, methods and tools.
2 Normative references
There are no normative references in this document.
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the following terms and definitions apply.
ISO and IEC maintain terminological databases for use in standardization at the following address:
— ISO Online browsing platform: available at http://www.iso.org/obp
— IEC Electropedia: available at http://www.electropedia.org/
3.1
programme
temporary structure of interrelated programme components (3.3) managed together that provides
advantages, contributes to the achievement of strategic and operational objectives, and realizes benefits
3.2
programme management
coordinated activities to direct the interrelated programme components (3.3) to achieve programme
objectives and to realize benefits
3.3
programme component
project, programme (3.1) or other related work
3.4
programme benefit
assessable outcome by managing interrelated programme components (3.3) together to achieve strategic
and operational objectives
4 Concepts of programmes and programme management
4.1 General
This clause describes the concepts of programmes and programme management. It provides guidance
to executive and senior management on how programme management should be integrated in an
organization or organizations.
4.2 Concepts of programmes
4.2.1 General
This clause describes the characteristics of programmes together with their purpose, establishment,
alignment, structure and stakeholders.
4.2.2 Programme characteristics
Programmes may be strategic, transformational or operational and have one or more of the following
characteristics:
— programmes are comprised of programme components that have interdependent and interrelated
relationships to one another;
— programmes provide benefits to stakeholders and contribute to strategic or operational objectives;
— programmes inherently have complexity and uncertainty, which needs to be managed and reduced
where possible.
Programme complexity and uncertainty may include, but are not limited to, the following:
— unclear and uncertain objectives to be achieved;
— context and other external factors;
— social, political, economic, sustainability and legal dynamics;
— technological aspects;
— constraints, such as time, cost, quality;
— interdependencies and integration among programme components;
— logistical issues;
— diverse stakeholder viewpoints and expectations.
4.2.3 Programme purpose
The programme’s purpose should be to realize benefits, which are aligned to strategic and operational
objectives, that may not be realized when components are managed individually. The programme may
also improve efficiency, reduce threats and realize opportunities.
4.2.4 Programme establishment
When establishing a programme in an organization, the activities that should be considered, but are
not limited to, are the following:
— developing a common approach to be used across multiple programme components;
— managing stakeholders’ views and interests;
— communicating internal and external aspects of the programme;
— improving benefits realization, particularly in scheduling the early delivery of benefits;
— optimising the use of resources across programme components;
— optimising cost, schedule and quality;
— managing programme risks;
2 © ISO 2017 – All rights reserved
— steering and aligning the programme components;
— supporting a business rationale, which defines the objectives of the programme;
— identifying benefits to be realized by managing the individual components as a programme;
— aligning with one or more of the strategic and operational objectives.
When establishing a programme in an organization, risk and uncertainty can be of concern. The
considerations that may be addressed, but are not limited to, are the following:
— level of complexity associated with the achievement of programme objectives;
— level of risk and uncertainty associated with the achievement of programme objectives and potential
changes;
— degree of organizational change required;
— level of risk and uncertainty regarding required resources;
— level of complexity associated with spanning one or more geographical regions.
4.2.5 Programme alignment
Programmes may be established in a single organization, across multiple organizations, or within a
project and programme portfolio. Programmes should be aligned to the governance framework for the
benefits realization to other components, organizations, or other operational functions. An example of
programme alignment is shown in Figure 1.
Figure 1 — Example of programme alignment within an organization
4.2.6 Programme structure
A programme should consist of at least two programme components. The programme structure should
be designed to reflect aspects, such as outcomes and outputs required, the nature and complexity of the
work, types of components needed and characteristics of the organization performing the programme.
Figure 2 shows an example of a programme structure including programme components such as
projects, a programme and other related work.
NOTE Other related work can include activities performed by functional and operation areas that support
the programme and its components.
Figure 2 — Example of a programme structure
4.2.7 Programme stakeholders
Programme stakeholders may
— be affected by the programme, its outcomes or its objectives,
— affect the programme, its outcomes, or its objectives, or
— have expectations of the programme, its outcomes, or its objectives.
Programme stakeholders may include, but are not limited to, the following:
— sponsors;
— business owners;
— programme team;
— internal and external partners and organizations;
— core functional teams;
— support teams;
— programme management office;
— users.
4.3 Concepts of programme mana
...
NORME ISO
INTERNATIONALE 21503
Première édition
2017-08
Management de projets, programmes
et portefeuilles — Recommandations
sur le management de programmes
Project, programme and portfolio management — Guidance on
programme management
Numéro de référence
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ISO 2017
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Sommaire Page
Avant-propos .v
Introduction .vi
1 Domaine d'application . 1
2 Références normatives . 1
3 Termes et définitions . 1
4 Concepts concernant les programmes et le management de programme .2
4.1 Généralités . 2
4.2 Concepts concernant les programmes . 2
4.2.1 Généralités . 2
4.2.2 Caractéristiques des programmes . 2
4.2.3 Finalité d’un programme . 2
4.2.4 Établissement d’un programme . 2
4.2.5 Alignement des programmes . 3
4.2.6 Structure d’un programme . 4
4.2.7 Parties prenantes d’un programme . 4
4.3 Concepts concernant le management de programme . 5
4.3.1 Généralités . 5
4.3.2 Management de programme . 5
4.3.3 Finalité du management de programme . 6
4.3.4 Cycle de vie d’un programme . 6
5 Conditions préalables au management de programme. 6
5.1 Généralités . 6
5.2 Évaluation du besoin du management de programme . 6
5.3 Mise en œuvre du management de programme dans les organismes . 7
5.4 Alignement du management de programme . 8
5.5 Établissement des rôles et responsabilités concernant les programmes . 8
5.5.1 Généralités . 8
5.5.2 Commanditaire du programme . 8
5.5.3 Responsable du programme . 9
5.5.4 Équipe de management du programme . 9
6 Manager un programme .10
6.1 Généralités .10
6.2 Établissement d’un programme .10
6.2.1 Généralités .10
6.2.2 Cadre du management de programme .10
6.2.3 Conception et planification d’un programme .10
6.3 Intégration d’un programme .11
6.3.1 Généralités .11
6.3.2 Intégration stratégique . .11
6.3.3 Intégration d’exigences .11
6.3.4 Intégration de composants .11
6.3.5 Intégration fonctionnelle .11
6.4 Pratiques du management de programme .12
6.4.1 Généralités .12
6.4.2 Management des risques et des problèmes .12
6.4.3 Management des changements .12
6.4.4 Management de la qualité .13
6.4.5 Management des ressources .13
6.4.6 Management de l’échéancier .13
6.4.7 Management du budget et management financier .13
6.4.8 Management des parties prenantes et de la communication .13
6.5 Maîtrise du programme.14
6.6 Management des bénéfices .14
6.6.1 Généralités .14
6.6.2 Identification et analyse des bénéfices .14
6.6.3 Maîtrise des bénéfices .14
6.7 Clôture d’un programme .15
Bibliographie .16
iv © ISO 2017 – Tous droits réservés
Avant-propos
L'ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d'organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l'ISO). L'élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l'ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l'ISO participent également aux travaux.
L'ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier de prendre note des différents
critères d'approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été
rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir www.
iso.org/directives).
L'attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l'objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L'ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l'élaboration du document sont indiqués dans l'Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l'ISO (voir www.iso.org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l'ISO liés à l'évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l'adhésion
de l'ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir le lien suivant: www.iso.org/avant-propos.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 258, Management de projets,
programmes et portefeuilles.
Introduction
Le présent document fournit des recommandations relatives aux concepts, aux conditions préalables
et aux pratiques du management de programme qui sont importantes pour les programmes et ont un
impact sur leur performance.
Le présent document est destiné à être utilisé par:
— la direction générale, l’encadrement supérieur et les personnes impliquées dans le soutien financier
et politique des programmes;
— les personnes manageant les programmes et participant aux programmes;
— les rédacteurs de normes nationales ou propres à un organisme; et
— les développeurs de méthodes et de processus de management de programme.
Le présent document peut être adapté pour répondre aux besoins des organismes ou des personnes,
afin de leur permettre de mieux appliquer les concepts, les conditions préalables et les pratiques du
management de programme.
vi © ISO 2017 – Tous droits réservés
NORME INTERNATIONALE ISO 21503:2017(F)
Management de projets, programmes et portefeuilles —
Recommandations sur le management de programmes
1 Domaine d'application
Le présent document fournit des recommandations relatives au management de programme. Le présent
document s’applique à tous les types d’organismes, qu’ils soient publics ou privés, quels que soient leur
taille ou leur secteur d’activité, ainsi qu’à tout type de programme en termes de complexité.
Le présent document donne une description de niveau macroscopique des termes, définitions, concepts,
conditions préalables et pratiques pertinents, y compris des rôles et responsabilités constituant des
bonnes pratiques en matière de management de programme. Il ne fournit pas de recommandations sur
les processus, les méthodes et les outils.
2 Références normatives
Le présent document ne contient aucune référence normative.
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions suivants s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse http://www.iso.org/obp;
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse http://www.electropedia.org/.
3.1
programme
structure temporaire de composants de programme (3.3) corrélés et gérés ensemble, qui apporte des
avantages, contribue à l’atteinte des objectifs stratégiques et opérationnels, et permet de réaliser des
bénéfices
3.2
management de programme
activités coordonnées visant à piloter les composants de programme (3.3) corrélés afin d’atteindre les
objectifs du programme et de réaliser des bénéfices
3.3
composant de programme
projet, programme (3.1) ou autres travaux connexes
3.4
bénéfice d’un programme
résultat évaluable obtenu par la gestion commune de composants de programme (3.3) corrélés en vue
d’atteindre les objectifs stratégiques et opérationnels
4 Concepts concernant les programmes et le management de programme
4.1 Généralités
Le présent article décrit les concepts concernant les programmes et le management de programme. Il
fournit des recommandations à la direction générale et à l’encadrement supérieur sur la manière dont il
convient d’intégrer le management de programme dans un ou plusieurs organismes.
4.2 Concepts concernant les programmes
4.2.1 Généralités
Le présent paragraphe décrit les caractéristiques des programmes ainsi que leur finalité, leur
établissement, leur alignement, leur structure et leurs parties prenantes.
4.2.2 Caractéristiques des programmes
Les programmes peuvent être stratégiques, transformationnels ou opérationnels et présenter une ou
plusieurs des caractéristiques suivantes:
— les programmes sont constitués de composants de programme ayant des relations d’interdépendance
et de corrélation entre eux;
— les programmes assurent des bénéfices aux parties prenantes et contribuent aux objectifs
stratégiques ou opérationnels;
— les programmes présentent par nature une part de complexité et d’incertitude, qu’il est nécessaire
de gérer et de réduire dans la mesure du possible.
La complexité et l’incertitude d’un programme peuvent inclure, sans s’y limiter:
— des objectifs à atteindre peu clairs et incertains;
— le contexte ou d’autres facteurs externes;
— les dynamiques sociales, politiques, économiques, durables et juridiques;
— les aspects technologiques;
— les contraintes, telles que le temps, le coût, la qualité;
— les interdépendances et l’intégration au sein des composants du programme;
— les questions logistiques;
— la diversité des points de vue et attentes des parties prenantes.
4.2.3 Finalité d’un programme
Il convient que la finalité d’un programme consiste à réaliser des bénéfices, en phase avec les objectifs
stratégiques et opérationnels, qui ne peuvent pas être réalisés lorsque les composants sont gérés
individuellement. Le programme peut également améliorer l’efficience, réduire les menaces et tirer
parti des opportunités.
4.2.4 Établissement d’un programme
Lors de l’établissement d’un programme dans un organisme, il convient de prendre en compte les
activités suivantes, sans s’y limiter:
— développer une approche commune à adopter pour plusieurs composants du programme;
2 © ISO 2017 – Tous droits réservés
— gérer les points de vue et les intérêts des parties prenantes;
— communiquer sur les aspects internes et externes du programme;
— améliorer la réalisation des bénéfices, notamment en planifiant la génération rapide de bénéfices;
— optimiser l’utilisation des ressources entre les composants du programme;
— optimiser le coût, les délais et la qualité;
— gérer les risques du programme;
— piloter et aligner les composants du programme;
— soutenir une logique commerciale, qui définit les objectifs du programme;
— identifier les bénéfices à réaliser en rassemblant des composants individuels en un programme;
— s’aligner sur un ou plusieurs des objectifs stratégiques et opérationnels.
Lors de l’établissement d’un programme dans un organisme, le risque et l’incertitude peuvent être des
sujets de préoccupation. Les considérations pouvant être prises en compte sont, sans s’y limiter:
— le niveau de complexité associé à la réalisation des objectifs du programme;
— le niveau de risque et d’incertitude associé à la réalisation des objectifs du programme et aux
potentiels changements;
— le degré de changement attendu au niveau de l’organisme;
— le niveau de risque et d’incertitude concernant les ressources requises;
— le niveau de complexité associé à la couverture d’une ou de plusieurs zones géographiques.
4.2.5 Alignement des programmes
Les programmes peuvent être établis dans un seul organisme, entre plusieurs organismes, ou au sein
d’un portefeuille de projets et de programmes. Il convient que les programmes soient alignés sur le
cadre de gouvernance pour permettre la réalisation de bénéfices pour d’autres composants, organismes
ou autres fonctions opérationnelles. Un exemple d’alignement des programmes est représenté à la
Figure 1.
Figure 1 — Exemple d’alignement des programmes au sein d’un organisme
4.2.6 Structure d’un programme
Il convient qu’un programme soit constitué d’au moins deux composants de programme. Il convient que
la structure du programme soit conçue pour refléter les aspects tels que les résultats et les éléments
de sortie attendus, la nature et la complexité des travaux, les types de composants nécessaires et les
caractéristiques de l’organisme mettant en œuvre le programme.
La Figure 2 montre un exemple de structure de programme incluant des composants de programme
tels que des projets, un programme et d’autres travaux connexes.
NOTE Les autres travaux connexes peuvent comprendre les activités réalisées par les secteurs fonctionnels
et opérationnels qui apportent un soutien au programme et à ses composants.
Figure 2 — Exemple de structure de programme
4.2.7 Parties prenantes d’un programme
Les parties prenantes d’un programme peuvent:
— être impactées par le programme, ses résultats ou ses objectifs;
4 © ISO 2017 – Tous droits réservés
— influer sur le programme, ses résultats ou ses objectifs; ou
— avoir des attentes concernant le programme, ses résultats ou ses objectifs.
Les parties prenantes d’un programme peuvent inclure, sans s’y limiter:
— les commanditaires;
— les responsables d’affaires;
— l’équipe en charge du programme;
— les partenaires et organismes internes et externes;
— les principales équipes fonctionnelles;
— les équipes de soutien;
— le bureau de management de programme;
— les utilisateurs.
4.3 Concepts concernant le management de programme
4.3.1 Généralités
Le présent paragraphe décrit le principe du management de programme, sa finalité et son cycle de vie.
4.3.2 Management de programme
Il convient que le management de programme propose une approche cohérente, ce qui peut inclure les
actions suivantes, sans s’y limiter:
— établir l’organisation du programme;
— élaborer et mettre en œuvre le plan de management du programme;
— piloter et aligner les composants du programme;
— manager le programme afin d’atteindre les objectifs et de réaliser des bénéfices;
— gérer l’engagement des parties prenantes;
— gérer les risques et les problèmes du programme;
— gérer l’intégration des performances des composants du programme;
— gérer la communication;
— gérer le contenu, le coût, les délais, les ressources et la qualité;
— gérer les ressources entre les composants du programme.
Le management de programme peut permettre la réalisation de deux types de bénéfices:
— les bénéfices internes d’un programme, qui sont générés en gérant les composants du programme
comme un ensemble intégré d’activités;
— les bénéfices externes d’un programme, qui contribuent à la réalisation des objectifs stratégiques
ou opérationnels.
Les bénéfices, tangibles ou intangibles, peuvent être réalisés aussi bien au cours du cycle de vie du
programme qu’après la clôture du programme. Il
...
Questions, Comments and Discussion
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