ISO 21504:2022
(Main)Project, programme and portfolio management — Guidance on portfolio management
Project, programme and portfolio management — Guidance on portfolio management
This document gives guidance on the principles of project and programme portfolio management. This document is relevant to any type of organization including public or private and any size organization or sector. The guidance presented in this document is intended to be adapted to suit the specific environment of each project and programme portfolio. This document does not provide guidance on project management, programme management, or other specific types of portfolio management (such as financial portfolio management).
Management de projets, programmes et portefeuilles — Recommandations sur le management de portefeuilles
Le présent document fournit des recommandations sur les principes de management de portefeuilles de projets et de programmes. Le présent document s’adresse à tous les types d’organismes, qu’ils soient publics ou privés, quels que soient leur taille ou leur secteur d’activité. Les recommandations données dans le présent document sont destinées à être adaptées à l’environnement spécifique de chaque portefeuille de projets et programmes. Le présent document ne fournit pas de recommandations concernant le management de projet, le management de programme ni d’autres types spécifiques de management de portefeuille (tel que le management de portefeuilles financiers).
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INTERNATIONAL ISO
STANDARD 21504
Second edition
2022-02
Project, programme and portfolio
management — Guidance on
portfolio management
Management de projets, programmes et portefeuilles —
Recommandations sur le management de portefeuilles
Reference number
ISO 21504:2022(E)
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ISO 21504:2022(E)
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Published in Switzerland
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Contents Page
Foreword .v
Introduction . vi
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Principles of portfolio management .3
4.1 Context and need for portfolio management . 3
4.2 Overview of portfolio management . 4
4.2.1 Portfolio management . 4
4.2.2 Portfolio structure . . 5
4.2.3 Capabilities and constraints . 5
4.2.4 Opportunities and threats . 6
4.3 Roles and responsibilities . 6
4.3.1 General principles . 6
4.3.2 Defining decision rights for portfolio content . 6
4.4 Stakeholder engagement and management . 6
5 Prerequisites for portfolio management . 6
5.1 Overview . 6
5.2 Justification for portfolio management . 7
5.3 Portfolio management framework . 7
5.4 Types of portfolio components. 7
5.5 Criteria for selecting and prioritizing portfolio components . 7
5.6 Alignment with organizational processes and systems . 7
5.7 Visibility of the portfolio. 8
5.8 Portfolio performance reporting structure . 8
5.9 Improving portfolio management . 8
5.10 Governance of portfolios . 9
6 Managing portfolios . 9
6.1 Overview . 9
6.2 Defining the portfolio objectives . 9
6.3 Identifying potential portfolio components . 9
6.4 Defining the portfolio plan . 9
6.5 Assessing and selecting portfolio components . 10
6.5.1 Overview . 10
6.5.2 Assessing current state . 10
6.5.3 Selecting portfolio components . 10
6.6 Validating portfolio alignment to strategic objectives . 10
6.6.1 Overview . 10
6.6.2 Alignment with the strategic objectives of the organization . 11
6.6.3 Maintaining alignment with risk tolerance and resource capacity and
capability . 11
6.6.4 Documenting and evaluating results of alignment actions . . 11
6.7 Evaluating and reporting the performance of the portfolio . 11
6.7.1 Overview . 11
6.7.2 Establishing the performance measurement baseline of the portfolio . 11
6.7.3 Managing portfolio performance .12
6.7.4 Reporting the performance of the portfolio .12
6.7.5 Managing the integration of benefits .12
6.8 Balancing and optimizing the portfolio . 13
6.8.1 Overview . 13
6.8.2 Optimizing portfolio components . 13
6.8.3 Maintaining the portfolio . 13
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6.8.4 Optimizing resources . 13
6.8.5 Managing portfolio risks . 14
6.8.6 Controlling changes to the portfolio . 14
Bibliography .15
iv
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ISO 21504:2022(E)
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular, the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www.iso.org/directives).
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of
any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or
on the ISO list of patent declarations received (see www.iso.org/patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation of the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and
expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO’s adherence to
the World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT), see
www.iso.org/iso/foreword.html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 258, Project, programme and portfolio
management.
This second edition cancels and replaces the first edition (ISO 21504:2015), which has been technically
revised. The main changes are as follows:
— terms and definitions, figures and the text have been aligned with ISO 21500:2021 and
ISO 21502:2020.
Any feedback or questions on this document should be directed to the user’s national standards body. A
complete listing of these bodies can be found at www.iso.org/members.html.
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ISO 21504:2022(E)
Introduction
This document provides guidance on the principles of project and programme portfolio management.
Typically, management of a project and programme portfolio supports the organizational strategies to
deliver value.
This document is intended to be used by:
a) executives and senior managers responsible for setting and implementing organizational strategy
and business planning;
b) decision-makers responsible for selecting, authorizing and governing projects, programmes and
portfolios;
c) teams and individuals responsible for implementing and managing the project and programme
portfolios;
d) project and programme managers and other stakeholders.
vi
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INTERNATIONAL STANDARD ISO 21504:2022(E)
Project, programme and portfolio management —
Guidance on portfolio management
1 Scope
This document gives guidance on the principles of project and programme portfolio management. This
document is relevant to any type of organization including public or private and any size organization
or sector.
The guidance presented in this document is intended to be adapted to suit the specific environment of
each project and programme portfolio.
This document does not provide guidance on project management, programme management, or other
specific types of portfolio management (such as financial portfolio management).
2 Normative references
There are no normative references in this document.
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the following terms and definitions apply.
ISO and IEC maintain terminological databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: available at https:// www .electropedia .org/
3.1
baseline
reference basis for comparison against which performance is monitored and controlled
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.5]
3.2
benefit
created advantage, value or other positive effect
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.6]
3.3
governance
principles, policies and framework by which an organization is directed and controlled
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.25]
3.4
governing body
person, group or entity accountable for the governance (3.3) of an organization, organizations or a part
of an organization
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.26]
1
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ISO 21504:2022(E)
3.5
outcome
change resulting from the use of the output from a project (3.12) or programme (3.10)
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.13, modified — “or programme” have been added.]
3.6
portfolio
collection of portfolio components (3.7) grouped together to facilitate their management to meet
strategic objectives
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.42]
3.7
portfolio component
project (3.12), programme (3.10), portfolio (3.6), or other related work
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.43]
3.8
portfolio manager
person appointed with the accountability and responsibility for a portfolio (3.6) to meet strategic
objectives
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.46]
3.9
portfolio management
coordinated activities to direct and control the accomplishment of strategic objectives
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.45]
3.10
programme
group of programme components managed in a coordinated way to realize benefits (3.2)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.50]
3.11
programme management
coordinated activities to direct and control the realisation of identified benefits (3.2) and deliverables
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.54]
3.12
project
temporary endeavour to achieve one or more defined objectives
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.20]
3.13
project management
coordinated activities to direct and control the accomplishment of agreed objectives
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.24]
3.14
stakeholder
person, group or organization that has interests in, or can affect, be affected by, or perceive itself to be
affected by, any aspect of a project (3.12), programme (3.13) or portfolio (3.6)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.79]
2
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ISO 21504:2022(E)
3.15
strategic alignment
result of selecting and adjusting portfolio components (3.7) to contribute to accomplishing the strategic
objectives of an organization
4 Principles of portfolio management
4.1 Context and need for portfolio management
The strategic objectives of the organization, as well as other organizational considerations such as
market or financial circumstances, guide the decision to implement portfolio management. The decision
by the organization to adopt portfolio management depends on its context and on considerations, such
as:
a) the impact of introducing portfolio management into the organization, including the capability of
the organization to absorb changes in terms of structure, responsibilities and culture;
b) the threats and opportunities associated with the implementation of portfolio management.
Figure 1 illustrates the context and environment within which portfolio management can operate.
The organizational strategy should be used to identify, document and evaluate opportunities, threats,
weaknesses and strengths, which can help inform future action. Selected opportunities and threats
can be further examined and justified in business cases, which can result in one or more portfolio
components being initiated. The outcomes, outputs and deliverables from the portfolio components are
expected to realize benefits for the sponsoring organization, as well as for external stakeholders.
Portfolio management enables a consistent approach for managing the components of the portfolio, in
order to:
— enable investment in portfolio components aligned with the organizational strategy;
— optimize organizational capability and capacity;
— maximize benefits from investment;
— identify and manage stakeholders’ expectations;
— provide visibility of portfolio component activity and status.
The guidance in this document can be applied in any organizational environment. In addition, for
portfolio management to maximize benefits aligned to the strategy of the organization, there are
prerequisites that should be in place to support portfolio management (see Clause 5).
3
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NOTE The dashed lines of the operations box indicate that operations can stretch into projects, programmes
and portfolios (the dashed lines can be referred to as “other related work”).
Figure 1 — An example of portfolio management within the context of the governance and
management of projects and programmes
4.2 Overview of portfolio management
4.2.1 Portfolio management
Portfolio management should include a set of interrelated organizational processes and methods by
which an organization allocates resources to achieve its strategic objectives.
Portfolio management aligns the portfolio component objectives with the strategic objectives of the
organization, stakeholder priorities, and values such as sustainable practices and ethical principles. As
shown in Figure 2, portfolio management can be described as a continuous decision-making process,
whereby the list of portfolio components of an organization is subject to periodic review for alignment
with the strategy of the organization. In this approach, new opportunities or threats are evaluated,
selected, prioritized and authorized. Portfolio components may be modified, accelerated, postponed or
terminated.
4
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NOTE Opportunities and threats are seen from a strategic perspective.
Figure 2 — An example of strategy implementation
4.2.2 Portfolio structure
A portfolio should be structured as a hierarchy in which higher-level portfolio components are made
up of lower-level portfolio components, as illustrated in Figure 3. There are other relationships not
illustrated in Figure 3, such as resources, technology and communication. The structure of the portfolio
represents a “snapshot” of portfolio components and is reflective of the strategic objectives of the
organization to which it is aligned.
The structure within the portfolio should include a minimum of two portfolio components.
Figure 3 — An example of the relationship between projects, programmes and portfolios
4.2.3 Capabilities and constraints
Portfolio capability is the ability of the organization to apply resources to achieve strategic objectives.
Decision-makers should determine whether the work within the portfolio can be accomplished. An
organization should provide and maintain the capabilities it needs to run the organization in its current
state and to implement the necessary changes to move it towards its strategic objectives.
A portfolio constraint can prevent the portfolio from achieving the envisioned strategic objectives or
cause the strategic objective to be modified or reprioritized. Constraints can originate from internal
or external sources. The organization should have direct control over internal constraints, however, it
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is possible that the organization is only able to influence, comply with or react to external constraints.
Constraints can include factors such as governance, resources, social responsibility, culture, risk
tolerance, sustainability, and legal or regulatory requirements.
4.2.4 Opportunities and threats
Opportunities and threats can come from the strategy, customer requests, evolution of offerings, or
internal improvements. In some cases, the identification of opportunities and threats can be part of
portfolio management. The response to opportunities or threats can lead to one or more new portfolio
components being initiated or can modify one or more of the existing portfolio components.
An organization should define the boundaries between strategy and portfolio management, so that it is
clear how they influence each other. The strategic objectives should determine what opportunities and
threats should be addressed and prioritized. Opportunities or threats can lead to the strategy being
redefined.
4.3 Roles and responsibilities
4.3.1 General principles
Decision-makers should be assigned their authority, accountability and responsibility to take actions
by the owners or legal entity controlling the organization. Such authority should be assigned for
specific actions and decisions, and the authority should be limited to the portfolio and its components.
Other roles and responsibilities should be defined together with the limits of any assigned authorities.
Portfolio management requires competent individuals applying their knowledge and experience.
Executives and senior management should demonstrate leadership and commitment with respect to
portfolio management.
4.3.2 Defining decision rights for portfolio content
Roles, responsibilities, authorities and accountabilities should be assigned to enable consistent decision-
making across the organization to support effective portfolio management. Decision rights should be
defined for:
a) executives and senior managers responsible for setting and evaluating organizational strategy and
business planning;
b) decision-makers who authorize changes to a portfolio;
c) managers who direct the day-to-day activities of the portfolio, within agreed limits;
d) stakeholders who support decision-making.
4.4 Stakeholder engagement and management
Stakeholder engagement and management should be performed. Stakeholders can include those involved
in strategic and business planning, project and programme management, and project or programme
offices. Other stakeholders should be identified through an agreed stakeholder identification and
analysis process.
5 Prerequisites for portfolio management
5.1 Overview
This clause addresses the prerequisites that an organization should meet to set up and maintain
portfolio management. Addressing these prerequisites should involve:
a) consideration of benefits for the organization;
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b) assessment of positive or negative impact on the organization, both internally and externally;
c) set up and readiness for implementation.
5.2 Justification for portfolio management
Portfolio management requires an investment of resources. There should be a justification of this
investment. This justification should address the need, the benefits and the cost of the investment, as
well as the alignment to one or more strategic objectives. The degree of formality for presenting this
justification can vary from organization to organization.
5.3 Portfolio management framework
The portfolio management framework should define the means by which the organization determines
and decides which components should be prioritized and included in the portfolio or removed. The
framework should also define how resources will be allocated to those components.
5.4 Types of portfolio components
The organization should determine the types of work to be included or excluded as portfolio
components, as well as criteria that should be used to identify them. The type of work should include:
a) types of projects;
b) types of programmes;
c) other portfolios;
d) other related work.
5.5 Criteria for selecting and prioritizing portfolio components
Criteria for the selection and prioritization of portfolio components should be defined and verifiable.
These criteria should reflect the objectives of the portfolio and align with the organizational strategy.
The criteria should also reflect the values, principles, other organizational policies and targeted
benefits.
The definition and documentation of such criteria should reflect that:
a) selected portfolio components support the organization in achieving its strategic objectives and
realizing specific benefits;
b) the portfolio falls within the tolerated risk exposure of the organization as determined by a defined
method;
c) a balanced portfolio is maintained (see 6.8);
d) a structured and consistent method is followed for evaluating and aligning the mix of portfolio
components;
e) comparability exists among portfolio components of different types.
5.6 Alignment with organizational processes and systems
Portfolio management processes and systems should be aligned with the following organizational
processes and systems:
a) organizational governance;
b) performance reporting processes and systems;
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c) resource management processes and systems;
d) risk management processes and systems;
e) financial management processes and systems;
f) project and programme management processes and systems;
g) communication methods and cycles;
h) business planning and systems.
5.7 Visibility of the portfolio
A management system should be defined and established to provide visibility and relevant information
to the decision-makers. The management system should provide status and overview of:
a) portfolio components;
b) resource management;
c) alignment with strategic objectives and other intended benefits;
d) benefits status and realization;
e) current risk exposure that the portfolio generates for the organization as a whole.
The management system should:
— enable portfolio reporting;
— align and coordinate with the existing processes and systems of the organization;
— provide visibility of selected and potential portfolio components.
5.8 Portfolio performance reporting structure
A performance reporting structure and method, with measurement criteria, should be defined
and established to monitor achievement of the portfolio objectives and the strategic objectives of
the organization. This structure should include reporting for the portfolio as a whole and for each
component to:
a) enable decision-making and provide timely alerts of performance variances;
b) enable the organization to continuously improve strategic financial forecasting and benefits
realizatio
...
ISO TC 258
Date: 2021-12
ISO 21504:20212022(F)
Date: 2022-02
ISO TC 258
Secrétariat: ANSI
Management de projets, programmes et portefeuilles —
Recommandations sur le management de portefeuilles
Project, programme and portfolio management — Guidance on portfolio management
ICS 03.100.01
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Droits de reproductionTous droits réservés. Sauf indication contraireprescription différente ou
nécessité dans le contexte de sa mise en œuvre, aucune partie de cette publication ne peut être reproduite ni
utilisée sous quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique, y compris la
photocopie, l’affichageou la diffusion sur l’internet ou sur un Intranetintranet, sans autorisation écrite
préalable. Les demandes d’autorisation peuventUne autorisation peut être adresséesdemandée à l’ISO
à l’adresse ci-après ou au comité membre de l’ISO dans le pays du demandeur.
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www.iso.org
Publié en Suisse.
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ISO 21504:2022(F)
Sommaire Page
Avant-propos . v
Introduction . vi
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives . 1
3 Termes et définitions . 1
4 Principes du management de portefeuille . 3
4.1 Contexte et besoins en matière de management de portefeuille . 3
4.2 Vue d’ensemble du management de portefeuille . 4
4.2.1 Management de portefeuille . 4
4.2.2 Structure d’un portefeuille . 5
4.2.3 Capacités et contraintes . 5
4.2.4 Opportunités et menaces . 6
4.3 Rôles et responsabilités . 6
4.3.1 Principes généraux . 6
4.3.2 Définition des délégations de décision concernant le contenu du portefeuille . 6
4.4 Implication et management des parties prenantes . 6
5 Conditions préalables au management de portefeuille . 7
5.1 Vue d’ensemble . 7
5.2 Justification d’un management de portefeuille . 7
5.3 Cadre de management d’un portefeuille . 7
5.4 Types de composants de portefeuille . 7
5.5 Critères permettant de sélectionner et de hiérarchiser les composants
d’un portefeuille . 7
5.6 Alignement sur les processus et systèmes de l’organisme . 8
5.7 Visibilité du portefeuille . 8
5.8 Structure pour rendre compte de la performance du portefeuille . 9
5.9 Amélioration du management de portefeuille . 9
5.10 Gouvernance de portefeuille . 9
6 Management de portefeuille . 9
6.1 Vue d’ensemble . 9
6.2 Définition des objectifs du portefeuille . 10
6.3 Identification des composants potentiels du portefeuille . 10
6.4 Définition du plan de portefeuille . 10
6.5 Évaluation et sélection des composants du portefeuille . 10
6.5.1 Vue d’ensemble . 10
6.5.2 Évaluation de l’état actuel . 11
6.5.3 Sélection des composants du portefeuille . 11
6.6 Validation de l’alignement du portefeuille sur les objectifs stratégiques . 11
6.6.1 Vue d’ensemble . 11
6.6.2 Alignement sur les objectifs stratégiques de l’organisme . 11
6.6.3 Maintien de l’alignement sur la tolérance au risque et les capacités en ressources . 12
6.6.4 Documentation et évaluation des résultats des actions d’alignement . 12
6.7 Évaluation et compte rendu de la performance du portefeuille . 12
6.7.1 Vue d’ensemble . 12
6.7.2 Établissement d’un référentiel de mesure de la performance du portefeuille . 12
6.7.3 Gestion de la performance du portefeuille . 13
6.7.4 Compte rendu de la performance du portefeuille . 13
6.7.5 Management de l’intégration des bénéfices . 13
© ISO 2022 – Tous droits réservés iii
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ISO 21504:2022(F)
6.8 Équilibrage et optimisation du portefeuille . 14
6.8.1 Vue d’ensemble . 14
6.8.2 Optimisation des composants du portefeuille . 14
6.8.3 Tenue à jour du portefeuille . 14
6.8.4 Optimisation des ressources . 15
6.8.5 Management des risques du portefeuille . 15
6.8.6 Maîtrise des évolutions du portefeuille. 16
Bibliographie . 17
iv © ISO 2022 – Tous droits réservés
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ISO 21504:2022(F)
Avant-propos
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est en
général confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude a le droit
de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales, gouvernementales
et non gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux. L’ISO collabore
étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui concerne la
normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier, de prendre note des différents
critères d’approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été
rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir
www.iso.org/directives). Field Code Changed
L’attention est appeléeattirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire
l’objet de droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L’ISO ne saurait être tenue pour
responsable de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails
concernant les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors
de l’élaboration du document sont indiqués dans l’Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l’ISO (voir www.iso.org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l’ISO liés à l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion
de l’ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir le lien suivant : www.iso.org/iso/fr/avant-propos.html. Field Code Changed
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 258, Management de projets,
programmes et portefeuilles.
Cette deuxième édition annule et remplace la première édition (ISO 21504:2015), qui a fait l’objet d’une
révision technique. Les principales modifications sont les suivantes:
— les termes et les définitions, les figures et le texte ont été mis en cohérence avec l’ISO 21500:2021 et
l’ISO 21502:2020.
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes
se trouve à l’adresse www.iso.org/fr/members.html.
© ISO 2022 – Tous droits réservés v
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ISO 21504:2022(F)
Introduction
Le présent document fournit des recommandations concernant les principes de management de
portefeuilles de projets et de programmes. En général, le management d’un portefeuille de projets et
programmes vient à l’appui des stratégies de l’organisme dans le but de lui apporter de la valeur.
Le présent document est destiné à être utilisé par:
a) des dirigeants et des cadres supérieurs responsables de l’établissement et de la mise en œuvre de la
stratégie et de la planification des activités de l’organisme;
b) des décideurs responsables du choix, de l’autorisation et de la gouvernance des projets, programmes
et portefeuilles;
c) des équipes et des individus responsables de la mise en œuvre et du management des portefeuilles
de projets et programmes;
d) des responsables de projets et de programmes et autres parties prenantes.
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NORME INTERNATIONALE ISO 21504:2022(F)
Management de projets, programmes et portefeuilles —
Recommandations sur le management de portefeuilles
1 Domaine d’application
Le présent document fournit des recommandations sur les principes de management de portefeuilles de
projets et de programmes. Le présent document s’adresse à tous les types d’organismes, qu’ils soient
publics ou privés, quels que soient leur taille ou leur secteur d’activité.
Les recommandations données dans le présent document sont destinées à être adaptées à
l’environnement spécifique de chaque portefeuille de projets et programmes.
Le présent document ne fournit pas de recommandations concernant le management de projet, le
management de programme ni d’autres types spécifiques de management de portefeuille (tel que le
management de portefeuilles financiers).
2 Références normatives
Le présent document ne contient aucune référence normative.
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions suivants s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
Plateforme de consultation en ligne (OBP) de l’ISO : accessible— ISO Online browsing platform:
disponible à l’adresse https://www.iso.org/obp
— IEC Electropedia : accessible: disponible à l’adresse https://www.electropedia.org/
3.1
référentiel
référence utilisée comme élément de comparaison pour le suivi et la maîtrise des performances
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.5]
3.2
bénéfice
avantage, valeur ou autre effet positif créés
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.6]
3.3
gouvernance
principes, politiques et cadre permettant à un organisme d’être dirigé et contrôlé
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.25]
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ISO 21504:2022(F)
3.4
instance dirigeante
personne, groupe ou entité assumant la responsabilité de la gouvernance (3.3) d’un organisme,
d’organismes ou d’une partie d’un organisme
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.26]
3.5
résultat
changement résultant de l’utilisation de l’élément de sortie d’un projet (3.12) ou d’un programme (3.10)
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.13, modifié— «ou d’un programme» a été ajouté.]
3.6
portefeuille
ensemble de composants de portefeuille (3.7) regroupés pour faciliter leur management afin d’atteindre
des objectifs stratégiques
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.42]
3.7
composant de portefeuille
projet (3.12), programme (3.10), portefeuille (3.6), ou autres travaux connexes
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.43]
3.8
gestionnaire de portefeuille
personne désignée pour rendre compte et assumer la responsabilité d’un portefeuille (3.6) pour atteindre
des objectifs stratégiques
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.46]
3.9
management de portefeuille
activités coordonnées visant à piloter et maîtriser la réalisation des objectifs stratégiques
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.45]
3.10
programme
groupe de composants de programme gérés de manière coordonnée afin de réaliser des bénéfices (3.2)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.50]
3.11
management de programme
activités coordonnées visant à piloter et maîtriser la réalisation des bénéfices (3.2) et des livrables
identifiés
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.54]
3.12
projet
effort temporaire pour atteindre un ou plusieurs objectifs définis
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.20]
2 © ISO 2022 – Tous droits réservés
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ISO 21504:2022(F)
3.13
management de projet
activités coordonnées visant à piloter et maîtriser l’atteinte d’objectifs convenus
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.24]
3.14
partie prenante
personne, groupe ou organisme qui a des intérêts ou qui peut avoir un impact, être affecté ou se percevoir
comme étant affecté par un aspect d’un projet (3.12), programme (3.13) ou portefeuille (3.6)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.79]
3.15
alignement stratégique
résultat du choix et de l’adaptation des composants d’un portefeuille (3.7) pour contribuer à atteindre les
objectifs stratégiques d’un organisme
4 Principes du management de portefeuille
4.1 Contexte et besoins en matière de management de portefeuille
Les objectifs stratégiques de l’organisme, ainsi que la prise en compte d’autres considérations telles que
les circonstances du marché ou des éléments financiers, guident la décision de mettre en œuvre un
management de portefeuille. La décision de l’organisme d’adopter le management de portefeuille dépend
de son contexte et de considérations telles que:
a) les conséquences de l’introduction du management de portefeuille dans l’organisme, y compris la
capacité de l’organisme à s’adapter aux changements en termes de structure, responsabilités et
culture;
b) les menaces et opportunités associées à la mise en œuvre du management de portefeuille.
La Figure 1 illustre le contexte et l’environnement dans lesquels le management de portefeuille peut
s’inscrire. Il convient que la stratégie de l’organisme permette d’identifier, de documenter et d’évaluer les
opportunités, les menaces, les faiblesses et les atouts, ce qui peut aider à éclairer les actions futures. Les
opportunités et les menaces sélectionnées peuvent être examinées plus en détail et justifiées dans une
étude d’opportunité, qui peut aboutir à initier un ou plusieurs composants de portefeuille. Les résultats,
éléments de sortie et livrables des composants de portefeuille sont censés apporter des bénéfices à
l’organisme commanditaire, ainsi qu’aux parties prenantes externes.
Le management de portefeuille permet d’adopter une démarche cohérente en matière de gestion des
composants de portefeuille, de manière à:
— permettre aux investissements dans les composants du portefeuille d’être en phase avec la stratégie
de l’organisme;
— optimiser la capacité de l’organisme à mener à bien ses projets et programmes;
— maximiser les retours sur investissement;
— identifier et gérer les attentes des parties prenantes;
— assurer la visibilité sur les activités et l’état d’avancement des composants du portefeuille.
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ISO 21504:2022(F)
Les recommandations du présent document peuvent être appliquées dans les environnements de tous
les organismes. De plus, pour que le management de portefeuille permette de maximiser les bénéfices en
phase avec la stratégie de l’organisme, il convient que les conditions préalables décrites soient réunies
pour faciliter le management de portefeuille (voir l’Article 5).
NOTE Les pointillés du pavé Opérations indiquent que les opérations peuvent s’étendre dans les projets,
programmes et portefeuilles (les pointillés peuvent désigner «d’autres travaux connexes»).
Figure 1 — Exemple du management de portefeuille dans le contexte de la gouvernance et
du management de projets et programmes
4.2 Vue d’ensemble du management de portefeuille
4.2.1 Management de portefeuille
Il convient que le management de portefeuille comprenne un ensemble de méthodes et de processus
organisationnels corrélés, qui permette à un organisme d’allouer des ressources pour atteindre ses
objectifs stratégiques.
Le management de portefeuille met en cohérence les objectifs des composants du portefeuille avec les
objectifs stratégiques de l’organisme, les priorités des parties prenantes et les valeurs telles que les
pratiques axées sur le développement durable et les principes éthiques. Comme indiqué sur la Figure 2,
le management de portefeuille peut être décrit comme un processus décisionnel continu, par lequel la
liste des composants du portefeuille d’un organisme fait l’objet d’une revue périodique concernant son
alignement sur la stratégie de cet organisme. Dans cette approche, de nouvelles opportunités ou de
nouvelles menaces sont évaluées, sélectionnées, hiérarchisées et validées. Des composants du
portefeuille peuvent être modifiés, accélérés, différés ou arrêtés.
4 © ISO 2022 – Tous droits réservés
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ISO 21504:2022(F)
NOTE Les opportunités et les menaces sont considérées d’un point de vue stratégique.
Figure 2 — Exemple de mise en œuvre d’une stratégie
4.2.2 Structure d’un portefeuille
Il convient qu’un portefeuille soit organisé comme une hiérarchie dans laquelle les composants de
portefeuille de niveau supérieur sont constitués de composants de portefeuille de niveau inférieur,
comme illustré à la Figure 3. Il existe d’autres relations, non illustrées à la Figure 3, concernant par
exemple les ressources, la technologie et la communication. La structure du portefeuille représente un
«instantané» des composants de portefeuille et reflète les objectifs stratégiques de l’organisme sur
lesquels elle est alignée.
Il convient que la structure interne du portefeuille comprenne au moins deux composants de portefeuille.
Figure 3 — Exemple de la relation entre projets, programmes et portefeuilles
4.2.3 Capacités et contraintes
La capacité d’un portefeuille est l’aptitude de l’organisme à allouer des ressources pour atteindre des
objectifs stratégiques.
Il convient que les décideurs déterminent si les travaux au sein du portefeuille peuvent être réalisés. Il
convient qu’un organisme fournisse et maintienne les capacités dont il a besoin pour fonctionner dans
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ISO 21504:2022(F)
son état actuel et pour mettre en œuvre les changements nécessaires pour atteindre ses objectifs
stratégiques.
Une contrainte de portefeuille peut empêcher le portefeuille d’atteindre les objectifs stratégiques
envisagés ou nécessiter une modification de l’objectif stratégique ou une révision de sa priorité. Les
contraintes peuvent provenir de sources internes ou externes. Il convient que l’organisme ait une
maîtrise directe des contraintes internes; toutefois, il se peut qu’il soit uniquement en mesure
d’influencer les contraintes externes, de s’y conformer ou d’y répondre. Les contraintes peuvent inclure
des facteurs tels que la gouvernance, les ressources, la responsabilité sociétale, la culture, la tolérance au
risque, le développement durable et les exigences légales ou réglementaires.
4.2.4 Opportunités et menaces
Des opportunités et des menaces peuvent découler de la stratégie, de demandes des clients, de l’évolution
des offres ou d’améliorations internes. Dans certains cas, l’identification des opportunités et des menaces
peut relever du management de portefeuille. La réponse aux opportunités ou aux menaces peut générer
la mise en place d’un ou de plusieurs nouveaux composants de portefeuille, ou peut modifier l’un des
composants existants d’un portefeuille, ou plusieurs d’entre eux.
Il convient que l’organisme définisse les frontières entre stratégie et management de portefeuille afin de
clarifier la manière dont ils s’influencent mutuellement. Il convient que les objectifs stratégiques
déterminent les opportunités et les menaces qu’il y a lieu de considérer comme prioritaires et validées.
Les opportunités ou les menaces peuvent entraîner une redéfinition de la stratégie.
4.3 Rôles et responsabilités
4.3.1 Principes généraux
Il convient que tous les décideurs reçoivent des propriétaires ou de l’entité juridique contrôlant
l’organisme la délégation d’autorité et de responsabilité pour agir. Il convient qu’une telle autorité soit
accordée pour des actions et décisions spécifiques, et qu’elle soit limitée au portefeuille et à ses
composants. Il convient que d’autres rôles et responsabilités soient définis avec les limites de toute
autorité attribuée. Le management de portefeuille exige des individus compétents mettant en application
leurs connaissances et leur expérience. Il convient que les dirigeants et les cadres supérieurs fassent
preuve de responsabilité et d’engagement dans le management de portefeuille.
4.3.2 Définition des délégations de décision concernant le contenu du portefeuille
Il convient que les rôles, autorités et responsabilités soient attribués pour assurer une prise de décision
cohérente au sein de l’organisme afin de favoriser l’efficacité du management de portefeuille. Il convient
que les délégations de décision soient définies pour:
a) les dirigeants et les cadres supérieurs responsables de l’établissement et de l’évaluation de la
stratégie et de la planification des activités de l’organisme;
b) les décideurs qui autorisent les modifications apportées à un portefeuille;
c) les responsables qui mènent les activités quotidiennes du portefeuille, dans les limites convenues;
d) les parties prenantes qui sont en soutien de la prise de décision.
4.4 Implication et management des parties prenantes
Il convient de s’occuper de l’implication et du management des parties prenantes. Les parties prenantes
peuvent inclure celles impliquées dans la planification stratégique et la planification des activités
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ISO 21504:2022(F)
opérationnelles, le management de projets et programmes ou les bureaux de projets ou programmes. Il
convient d’identifier les autres parties prenantes par le biais d’un processus approuvé d’identification et
d’analyse des parties prenantes.
5 Conditions préalables au management de portefeuille
5.1 Vue d’ensemble
Le présent article traite des conditions préalables auxquelles il convient, pour un organisme, de satisfaire
pour établir et maintenir le management d’un portefeuille. Il convient que la prise en compte de ces
conditions préalables implique:
a) la prise en compte des bénéfices pour l’organisme;
b) l’évaluation de l’impact positif ou négatif sur l’organisme, au niveau interne et externe;
c) l’établissement et la préparation en vue de la mise en œuvre de ce management.
5.2 Justification d’un management de portefeuille
Le management de portefeuille nécessite un investissement en ressources. Il convient que cet
investissement soit justifié. Il convient que cette justification traite des besoins, des bénéfices et du
montant de l’investissement, ainsi que de l’alignement sur un ou plusieurs objectifs stratégiques. Le degré
de formalisme pour la présentation de cette justification peut varier d’un organisme à l’autre.
5.3 Cadre de management d’un portefeuille
Il convient que le cadre de management d’un portefeuille définisse les moyens par lesquels l’organisme
détermine et décide des composants qu’il y a lieu de considérer comme prioritaires et d’inclure ou de
retirer du portefeuille. Il convient que le cadre définisse également la façon dont les ressources seront
affectées à ces composants.
5.4 Types de composants de portefeuille
Il convient que l’organisme détermine les types de travaux à inclure ou exclure en tant que composants
de portefeuille, ainsi que les critères qu’il y a lieu d’utiliser pour les identifier. Il convient que le type de
travaux inclue:
a) les types de projets;
b) les types de programmes;
c) d’autres portefeuilles;
d) d’autres travaux connexes.
5.5 Critères permettant de sélectionner et de hiérarchiser les composants
d’un portefeuille
Il convient de définir et de rendre vérifiables les critères permettant de sélectionner et de hiérarchiser
les composants d’un portefeuille. Il convient que ces critères reflètent les objectifs du portefeuille et
s’alignent sur la stratégie de l’organisme. Il convient également que les critères reflètent les valeurs, les
principes, les autres politiques organisationnelles et les bénéfices visés.
Il convient que la définition et la documentation de ces critères reflètent que:
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ISO 21504:2022(F)
a) les composants de portefeuille choisis aident l’organisme à mettre en œuvre ses objectifs
stratégiques et à réaliser des bénéfices spécifiques;
b) le portefeuille se situe dans les limites de l’exposition au risque tolérée de l’organisme telle qu’elle a
été déterminée par une méthode définie;
c) l’équilibre du portefeuille est maintenu (voir 6.8);
d) une méthode structurée et cohérente est suivie pour évaluer et aligner les différents composants
d’un portefeuille;
e) les composants de portefeuille de différents types sont comparables.
5.6 Alignement sur les processus et systèmes de l’organisme
Il convient que les processus et systèmes de management de portefeuille soient mis en cohérence avec
les processus et systèmes suivants de l’organisme:
a) gouvernance de l’organisme;
b) processus et systèmes pour rendre compte de la performance;
c) processus et systèmes de management des ressourc
...
NORME ISO
INTERNATIONALE 21504
Deuxième édition
2022-02
Management de projets, programmes
et portefeuilles — Recommandations
sur le management de portefeuilles
Project, programme and portfolio management — Guidance on
portfolio management
Numéro de référence
ISO 21504:2022(F)
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y compris la photocopie, ou la diffusion sur l’internet ou sur un intranet, sans autorisation écrite préalable. Une autorisation peut
être demandée à l’ISO à l’adresse ci-après ou au comité membre de l’ISO dans le pays du demandeur.
ISO copyright office
Case postale 401 • Ch. de Blandonnet 8
CH-1214 Vernier, Genève
Tél.: +41 22 749 01 11
E-mail: copyright@iso.org
Web: www.iso.org
Publié en Suisse
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Sommaire Page
Avant-propos .v
Introduction . vi
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives .1
3 Termes et définitions . 1
4 Principes du management de portefeuille . 3
4.1 Contexte et besoins en matière de management de portefeuille . . 3
4.2 Vue d’ensemble du management de portefeuille . 4
4.2.1 Management de portefeuille . 4
4.2.2 Structure d’un portefeuille . 5
4.2.3 Capacités et contraintes . 5
4.2.4 Opportunités et menaces . 6
4.3 Rôles et responsabilités . 6
4.3.1 Principes généraux . 6
4.3.2 Définition des délégations de décision concernant le contenu du portefeuille . 6
4.4 Implication et management des parties prenantes . 6
5 Conditions préalables au management de portefeuille . 7
5.1 Vue d’ensemble . 7
5.2 Justification d’un management de portefeuille . 7
5.3 Cadre de management d’un portefeuille . 7
5.4 Types de composants de portefeuille . 7
5.5 Critères permettant de sélectionner et de hiérarchiser les composants
d’un portefeuille . 7
5.6 Alignement sur les processus et systèmes de l’organisme . 8
5.7 Visibilité du portefeuille . 8
5.8 Structure pour rendre compte de la performance du portefeuille . 8
5.9 Amélioration du management de portefeuille . 9
5.10 Gouvernance de portefeuille . 9
6 Management de portefeuille .9
6.1 Vue d’ensemble . 9
6.2 Définition des objectifs du portefeuille . 9
6.3 Identification des composants potentiels du portefeuille . 10
6.4 Définition du plan de portefeuille . 10
6.5 Évaluation et sélection des composants du portefeuille . 10
6.5.1 Vue d’ensemble . 10
6.5.2 Évaluation de l’état actuel . 10
6.5.3 Sélection des composants du portefeuille . 11
6.6 Validation de l’alignement du portefeuille sur les objectifs stratégiques . 11
6.6.1 Vue d’ensemble . 11
6.6.2 Alignement sur les objectifs stratégiques de l’organisme . 11
6.6.3 Maintien de l’alignement sur la tolérance au risque et les capacités en
ressources . 11
6.6.4 Documentation et évaluation des résultats des actions d’alignement . 11
6.7 Évaluation et compte rendu de la performance du portefeuille.12
6.7.1 Vue d’ensemble . 12
6.7.2 Établissement d’un référentiel de mesure de la performance du portefeuille .12
6.7.3 Gestion de la performance du portefeuille .12
6.7.4 Compte rendu de la performance du portefeuille .13
6.7.5 Management de l’intégration des bénéfices .13
6.8 Équilibrage et optimisation du portefeuille . 13
6.8.1 Vue d’ensemble . 13
6.8.2 Optimisation des composants du portefeuille .13
iii
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ISO 21504:2022(F)
6.8.3 Tenue à jour du portefeuille. 14
6.8.4 Optimisation des ressources . 14
6.8.5 Management des risques du portefeuille . 14
6.8.6 Maîtrise des évolutions du portefeuille . 15
Bibliographie .16
iv
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ISO 21504:2022(F)
Avant-propos
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux.
L’ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier, de prendre note des différents
critères d’approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été
rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir
www.iso.org/directives).
L’attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l’objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l’élaboration du document sont indiqués dans l’Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l’ISO (voir www.iso.org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l’ISO liés à l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion
de l’ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir www.iso.org/avant-propos.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 258, Management de projets,
programmes et portefeuilles.
Cette deuxième édition annule et remplace la première édition (ISO 21504:2015), qui a fait l’objet d’une
révision technique. Les principales modifications sont les suivantes:
— les termes et les définitions, les figures et le texte ont été mis en cohérence avec l’ISO 21500:2021 et
l’ISO 21502:2020.
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes
se trouve à l’adresse www.iso.org/fr/members.html.
v
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ISO 21504:2022(F)
Introduction
Le présent document fournit des recommandations concernant les principes de management de
portefeuilles de projets et de programmes. En général, le management d’un portefeuille de projets et
programmes vient à l’appui des stratégies de l’organisme dans le but de lui apporter de la valeur.
Le présent document est destiné à être utilisé par:
a) des dirigeants et des cadres supérieurs responsables de l’établissement et de la mise en œuvre de la
stratégie et de la planification des activités de l’organisme;
b) des décideurs responsables du choix, de l’autorisation et de la gouvernance des projets, programmes
et portefeuilles;
c) des équipes et des individus responsables de la mise en œuvre et du management des portefeuilles
de projets et programmes;
d) des responsables de projets et de programmes et autres parties prenantes.
vi
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NORME INTERNATIONALE ISO 21504:2022(F)
Management de projets, programmes et portefeuilles —
Recommandations sur le management de portefeuilles
1 Domaine d’application
Le présent document fournit des recommandations sur les principes de management de portefeuilles
de projets et de programmes. Le présent document s’adresse à tous les types d’organismes, qu’ils soient
publics ou privés, quels que soient leur taille ou leur secteur d’activité.
Les recommandations données dans le présent document sont destinées à être adaptées à
l’environnement spécifique de chaque portefeuille de projets et programmes.
Le présent document ne fournit pas de recommandations concernant le management de projet, le
management de programme ni d’autres types spécifiques de management de portefeuille (tel que le
management de portefeuilles financiers).
2 Références normatives
Le présent document ne contient aucune référence normative.
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions suivants s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse https:// www .electropedia .org/
3.1
référentiel
référence utilisée comme élément de comparaison pour le suivi et la maîtrise des performances
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.5]
3.2
bénéfice
avantage, valeur ou autre effet positif créés
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.6]
3.3
gouvernance
principes, politiques et cadre permettant à un organisme d’être dirigé et contrôlé
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.25]
3.4
instance dirigeante
personne, groupe ou entité assumant la responsabilité de la gouvernance (3.3) d’un organisme,
d’organismes ou d’une partie d’un organisme
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.26]
1
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ISO 21504:2022(F)
3.5
résultat
changement résultant de l’utilisation de l’élément de sortie d’un projet (3.12) ou d’un programme (3.10)
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.13, modifié— «ou d’un programme» a été ajouté.]
3.6
portefeuille
ensemble de composants de portefeuille (3.7) regroupés pour faciliter leur management afin d’atteindre
des objectifs stratégiques
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.42]
3.7
composant de portefeuille
projet (3.12), programme (3.10), portefeuille (3.6), ou autres travaux connexes
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.43]
3.8
gestionnaire de portefeuille
personne désignée pour rendre compte et assumer la responsabilité d’un portefeuille (3.6) pour
atteindre des objectifs stratégiques
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.46]
3.9
management de portefeuille
activités coordonnées visant à piloter et maîtriser la réalisation des objectifs stratégiques
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.45]
3.10
programme
groupe de composants de programme gérés de manière coordonnée afin de réaliser des bénéfices (3.2)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.50]
3.11
management de programme
activités coordonnées visant à piloter et maîtriser la réalisation des bénéfices (3.2) et des livrables
identifiés
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.54]
3.12
projet
effort temporaire pour atteindre un ou plusieurs objectifs définis
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.20]
3.13
management de projet
activités coordonnées visant à piloter et maîtriser l’atteinte d’objectifs convenus
[SOURCE: ISO 21502:2020, 3.24]
3.14
partie prenante
personne, groupe ou organisme qui a des intérêts ou qui peut avoir un impact, être affecté ou se
percevoir comme étant affecté par un aspect d’un projet (3.12), programme (3.13) ou portefeuille (3.6)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.79]
2
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---------------------- Page: 8 ----------------------
ISO 21504:2022(F)
3.15
alignement stratégique
résultat du choix et de l’adaptation des composants d’un portefeuille (3.7) pour contribuer à atteindre les
objectifs stratégiques d’un organisme
4 Principes du management de portefeuille
4.1 Contexte et besoins en matière de management de portefeuille
Les objectifs stratégiques de l’organisme, ainsi que la prise en compte d’autres considérations telles
que les circonstances du marché ou des éléments financiers, guident la décision de mettre en œuvre
un management de portefeuille. La décision de l’organisme d’adopter le management de portefeuille
dépend de son contexte et de considérations telles que:
a) les conséquences de l’introduction du management de portefeuille dans l’organisme, y compris la
capacité de l’organisme à s’adapter aux changements en termes de structure, responsabilités et
culture;
b) les menaces et opportunités associées à la mise en œuvre du management de portefeuille.
La Figure 1 illustre le contexte et l’environnement dans lesquels le management de portefeuille peut
s’inscrire. Il convient que la stratégie de l’organisme permette d’identifier, de documenter et d’évaluer
les opportunités, les menaces, les faiblesses et les atouts, ce qui peut aider à éclairer les actions futures.
Les opportunités et les menaces sélectionnées peuvent être examinées plus en détail et justifiées
dans une étude d’opportunité, qui peut aboutir à initier un ou plusieurs composants de portefeuille.
Les résultats, éléments de sortie et livrables des composants de portefeuille sont censés apporter des
bénéfices à l’organisme commanditaire, ainsi qu’aux parties prenantes externes.
Le management de portefeuille permet d’adopter une démarche cohérente en matière de gestion des
composants de portefeuille, de manière à:
— permettre aux investissements dans les composants du portefeuille d’être en phase avec la stratégie
de l’organisme;
— optimiser la capacité de l’organisme à mener à bien ses projets et programmes;
— maximiser les retours sur investissement;
— identifier et gérer les attentes des parties prenantes;
— assurer la visibilité sur les activités et l’état d’avancement des composants du portefeuille.
Les recommandations du présent document peuvent être appliquées dans les environnements de tous
les organismes. De plus, pour que le management de portefeuille permette de maximiser les bénéfices
en phase avec la stratégie de l’organisme, il convient que les conditions préalables décrites soient
réunies pour faciliter le management de portefeuille (voir l’Article 5).
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NOTE Les pointillés du pavé Opérations indiquent que les opérations peuvent s’étendre dans les projets,
programmes et portefeuilles (les pointillés peuvent désigner «d’autres travaux connexes»).
Figure 1 — Exemple du management de portefeuille dans le contexte de la gouvernance et
du management de projets et programmes
4.2 Vue d’ensemble du management de portefeuille
4.2.1 Management de portefeuille
Il convient que le management de portefeuille comprenne un ensemble de méthodes et de processus
organisationnels corrélés, qui permette à un organisme d’allouer des ressources pour atteindre ses
objectifs stratégiques.
Le management de portefeuille met en cohérence les objectifs des composants du portefeuille avec les
objectifs stratégiques de l’organisme, les priorités des parties prenantes et les valeurs telles que les
pratiques axées sur le développement durable et les principes éthiques. Comme indiqué sur la Figure 2,
le management de portefeuille peut être décrit comme un processus décisionnel continu, par lequel
la liste des composants du portefeuille d’un organisme fait l’objet d’une revue périodique concernant
son alignement sur la stratégie de cet organisme. Dans cette approche, de nouvelles opportunités
ou de nouvelles menaces sont évaluées, sélectionnées, hiérarchisées et validées. Des composants du
portefeuille peuvent être modifiés, accélérés, différés ou arrêtés.
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NOTE Les opportunités et les menaces sont considérées d’un point de vue stratégique.
Figure 2 — Exemple de mise en œuvre d’une stratégie
4.2.2 Structure d’un portefeuille
Il convient qu’un portefeuille soit organisé comme une hiérarchie dans laquelle les composants de
portefeuille de niveau supérieur sont constitués de composants de portefeuille de niveau inférieur,
comme illustré à la Figure 3. Il existe d’autres relations, non illustrées à la Figure 3, concernant par
exemple les ressources, la technologie et la communication. La structure du portefeuille représente
un «instantané» des composants de portefeuille et reflète les objectifs stratégiques de l’organisme sur
lesquels elle est alignée.
Il convient que la structure interne du portefeuille comprenne au moins deux composants de
portefeuille.
Figure 3 — Exemple de la relation entre projets, programmes et portefeuilles
4.2.3 Capacités et contraintes
La capacité d’un portefeuille est l’aptitude de l’organisme à allouer des ressources pour atteindre des
objectifs stratégiques.
Il convient que les décideurs déterminent si les travaux au sein du portefeuille peuvent être réalisés.
Il convient qu’un organisme fournisse et maintienne les capacités dont il a besoin pour fonctionner
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dans son état actuel et pour mettre en œuvre les changements nécessaires pour atteindre ses objectifs
stratégiques.
Une contrainte de portefeuille peut empêcher le portefeuille d’atteindre les objectifs stratégiques
envisagés ou nécessiter une modification de l’objectif stratégique ou une révision de sa priorité.
Les contraintes peuvent provenir de sources internes ou externes. Il convient que l’organisme ait
une maîtrise directe des contraintes internes; toutefois, il se peut qu’il soit uniquement en mesure
d’influencer les contraintes externes, de s’y conformer ou d’y répondre. Les contraintes peuvent inclure
des facteurs tels que la gouvernance, les ressources, la responsabilité sociétale, la culture, la tolérance
au risque, le développement durable et les exigences légales ou réglementaires.
4.2.4 Opportunités et menaces
Des opportunités et des menaces peuvent découler de la stratégie, de demandes des clients, de
l’évolution des offres ou d’améliorations internes. Dans certains cas, l’identification des opportunités et
des menaces peut relever du management de portefeuille. La réponse aux opportunités ou aux menaces
peut générer la mise en place d’un ou de plusieurs nouveaux composants de portefeuille, ou peut
modifier l’un des composants existants d’un portefeuille, ou plusieurs d’entre eux.
Il convient que l’organisme définisse les frontières entre stratégie et management de portefeuille afin
de clarifier la manière dont ils s’influencent mutuellement. Il convient que les objectifs stratégiques
déterminent les opportunités et les menaces qu’il y a lieu de considérer comme prioritaires et validées.
Les opportunités ou les menaces peuvent entraîner une redéfinition de la stratégie.
4.3 Rôles et responsabilités
4.3.1 Principes généraux
Il convient que tous les décideurs reçoivent des propriétaires ou de l’entité juridique contrôlant
l’organisme la délégation d’autorité et de responsabilité pour agir. Il convient qu’une telle autorité
soit accordée pour des actions et décisions spécifiques, et qu’elle soit limitée au portefeuille et à
ses composants. Il convient que d’autres rôles et responsabilités soient définis avec les limites de
toute autorité attribuée. Le management de portefeuille exige des individus compétents mettant en
application leurs connaissances et leur expérience. Il convient que les dirigeants et les cadres supérieurs
fassent preuve de responsabilité et d’engagement dans le management de portefeuille.
4.3.2 Définition des délégations de décision concernant le contenu du portefeuille
Il convient que les rôles, autorités et responsabilités soient attribués pour assurer une prise de décision
cohérente au sein de l’organisme afin de favoriser l’efficacité du management de portefeuille. Il convient
que les délégations de décision soient définies pour:
a) les dirigeants et les cadres supérieurs responsables de l’établissement et de l’évaluation de la
stratégie et de la planification des activités de l’organisme;
b) les décideurs qui autorisent les modifications apportées à un portefeuille;
c) les responsables qui mènent les activités quotidiennes du portefeuille, dans les limites convenues;
d) les parties prenantes qui sont en soutien de la prise de décision.
4.4 Implication et management des parties prenantes
Il convient de s’occuper de l’implication et du management des parties prenantes. Les parties prenantes
peuvent inclure celles impliquées dans la planification stratégique et la planification des activités
opérationnelles, le management de projets et programmes ou les bureaux de projets ou programmes. Il
convient d’identifier les autres parties prenantes par le biais d’un processus approuvé d’identification
et d’analyse des parties prenantes.
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5 Conditions préalables au management de portefeuille
5.1 Vue d’ensemble
Le présent article traite des conditions préalables auxquelles il convient, pour un organisme, de
satisfaire pour établir et maintenir le management d’un portefeuille. Il convient que la prise en compte
de ces conditions préalables implique:
a) la prise en compte des bénéfices pour l’organisme;
b) l’évaluation de l’impact positif ou négatif sur l’organisme, au niveau interne et externe;
c) l’établissement et la préparation en vue de la mise en œuvre de ce management.
5.2 Justification d’un management de portefeuille
Le management de portefeuille nécessite un investissement en ressources. Il convient que cet
investissement soit justifié. Il convient que cette justification traite des besoins, des bénéfices et du
montant de l’investissement, ainsi que de l’alignement sur un ou plusieurs objectifs stratégiques. Le
degré de formalisme pour la présentation de cette justification peut varier d’un organisme à l’autre.
5.3 Cadre de management d’un portefeuille
Il convient que le cadre de management d’un portefeuille définisse les moyens par lesquels l’organisme
détermine et décide des composants qu’il y a lieu de considérer comme prioritaires et d’inclure ou de
retirer du portefeuille. Il convient que le cadre définisse également la façon dont les ressources seront
affectées à ces composants.
5.4 Types de composants de portefeuille
Il convient que l’organisme détermine les types de travaux à inclure ou exclure en tant que composants
de portefeuille, ainsi que les critères qu’il y a lieu d’utiliser pour les identifier. Il convient que le type de
travaux inclue:
a) les types de projets;
b) les types de programmes;
c) d’autres portefeuilles;
d) d’autres travaux connexes.
5.5 Critères permettant de sélectionner et de hiérarchiser les composants
d’un portefeuille
Il convient de définir et de rendre vérifiables les critères permettant de sélectionner et de hiérarch
...
Questions, Comments and Discussion
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