ISO 10006:2003

SLOVENSKI STANDARD
SIST ISO 10006:2004
01-november-2004
Sistemi vodenja kakovosti - Smernice za vodenje kakovosti projektov
Quality management systems -- Guidelines for quality management in projects
Systèmes de management de la qualité -- Lignes directrices pour le management de la
qualité dans les projets
Ta slovenski standard je istoveten z: ISO 10006:2003
ICS:
03.120.10 Vodenje in zagotavljanje Quality management and
kakovosti quality assurance
SIST ISO 10006:2004 en
2003-01.Slovenski inštitut za standardizacijo. Razmnoževanje celote ali delov tega standarda ni dovoljeno.

INTERNATIONAL ISO
STANDARD 10006
Second edition
2003-06-15
Quality management systems —
Guidelines for quality management in
projects
Systèmes de management de la qualité — Lignes directrices pour le
management de la qualité dans les projets

Reference number
©
ISO 2003
PDF disclaimer
This PDF file may contain embedded typefaces. In accordance with Adobe's licensing policy, this file may be printed or viewed but
shall not be edited unless the typefaces which are embedded are licensed to and installed on the computer performing the editing. In
downloading this file, parties accept therein the responsibility of not infringing Adobe's licensing policy. The ISO Central Secretariat
accepts no liability in this area.
Adobe is a trademark of Adobe Systems Incorporated.
Details of the software products used to create this PDF file can be found in the General Info relative to the file; the PDF-creation
parameters were optimized for printing. Every care has been taken to ensure that the file is suitable for use by ISO member bodies. In
the unlikely event that a problem relating to it is found, please inform the Central Secretariat at the address given below.

©  ISO 2003
All rights reserved. Unless otherwise specified, no part of this publication may be reproduced or utilized in any form or by any means,
electronic or mechanical, including photocopying and microfilm, without permission in writing from either ISO at the address below or
ISO's member body in the country of the requester.
ISO copyright office
Case postale 56 • CH-1211 Geneva 20
Tel. + 41 22 749 01 11
Fax + 41 22 749 09 47
E-mail copyright@iso.org
Web www.iso.org
Published in Switzerland
ii © ISO 2003 — All rights reserved

Contents Page
Foreword. iv
Introduction . v
1 Scope. 1
2 Normative references. 1
3 Terms and definitions. 1
4 Quality management systems in projects. 3
4.1 Project characteristics. 3
4.2 Quality management systems . 5
5 Management responsibility. 6
5.1 Management commitment. 6
5.2 Strategic process. 6
5.3 Management reviews and progress evaluations . 9
6 Resource management. 10
6.1 Resource-related processes. 10
6.2 Personnel-related processes. 11
7 Product realization. 13
7.1 General. 13
7.2 Interdependency-related processes. 13
7.3 Scope-related processes. 16
7.4 Time-related processes. 18
7.5 Cost-related processes. 19
7.6 Communication-related processes. 21
7.7 Risk-related processes. 22
7.8 Purchasing-related processes. 24
8 Measurement, analysis and improvement. 25
8.1 Improvement-related processes. 25
8.2 Measurement and analysis . 26
8.3 Continual improvement. 26
Annex A (informative) Flowchart of processes in projects. 29
Bibliography . 32

Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards bodies
(ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out through ISO
technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical committee has been
established has the right to be represented on that committee. International organizations, governmental and
non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work. ISO collaborates closely with the
International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of electrotechnical standardization.
International Standards are drafted in accordance with the rules given in the ISO/IEC Directives, Part 2.
The main task of technical committees is to prepare International Standards. Draft International Standards
adopted by the technical committees are circulated to the member bodies for voting. Publication as an
International Standard requires approval by at least 75 % of the member bodies casting a vote.
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of patent
rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights.
ISO 10006 was prepared by Technical Committee ISO/TC 176, Quality management and quality assurance,
Subcommittee SC 2, Quality systems.
This second edition cancels and replaces the first edition (ISO 10006:1997), which has been technically
revised.
This edition has sought to improve the alignment of ISO 10006 with the ISO 9000 family of International
Standards, and includes new text concerning their quality management principles. Also, the title of ISO 10006
has been revised to reflect the changes to the ISO 9000 family of International Standards and to give an
improved expression of the aim of this International Standard.
iv © ISO 2003 — All rights reserved

Introduction
This International Standard provides guidance on quality management in projects. It outlines quality
management principles and practices, the implementation of which are important to, and have an impact on,
the achievement of quality objectives in projects. It supplements the guidance given in ISO 9004.
These guidelines are intended for a wide audience. They are applicable to projects which can take many
forms from the small to very large, from simple to complex, from being an individual project to being part of a
programme or portfolio of projects. They are intended to be used by personnel who have experience in
managing projects and need to ensure that their organization is applying the practices contained in the
ISO 9000 family of standards, as well as those who have experience in quality management and are required
to interact with project organizations in applying their knowledge and experience to the project. Inevitably,
some groups will find that material presented in the guidelines is unnecessarily detailed for them, however
other readers may be dependent on the detail.
It is recognized that there are two aspects to the application of quality management in projects; that of the
project processes and that of the project’s product. A failure to meet either of these dual aspects may have
significant effects on the project’s product, the project’s customer and other interested parties, and the project
organization.
These aspects also emphasize that the achievement of quality objectives is a top management responsibility,
requiring a commitment to the achievement of quality objectives to be instilled at all levels within the
organizations involved in the project. However, each level should retain responsibility for their respective
processes and products.
The creation and maintenance of process and product quality in a project requires a systematic approach.
This approach should be aimed at ensuring that the stated and implied needs of the customer are understood
and met, that other interested parties’ needs are understood and evaluated, and that the originating
organization’s quality policy is taken into account for implementation in the management of the project.
It should be noted that a summary of processes in projects is given in Annex A.

INTERNATIONAL STANDARD ISO 10006:2003(E)

Quality management systems — Guidelines for quality
management in projects
1 Scope
This International Standard gives guidance on the application of quality management in projects.
It is applicable to projects of varying complexity, small or large, of short or long duration, in different
environments, and irrespective of the kind of product or process involved. This can necessitate some tailoring
of the guidance to suit a particular project.
This International Standard is not a guide to “project management” itself. Guidance on quality in project
management processes is discussed in this International Standard. Guidance on quality in a project’s product-
related processes, and on the "process approach", is covered in ISO 9004.
Since this International Standard is a guidance document, it is not intended to be used for
certification/registration purposes.
2 Normative references
The following referenced documents are indispensable for the application of this document. For dated
references, only the edition cited applies. For undated references, the latest edition of the referenced
document (including any amendments) applies.
ISO 9000:2000, Quality management systems — Fundamentals and vocabulary
ISO 9004: 2000, Quality management systems — Guidelines for performance improvements
NOTE The Bibliography contains additional references applicable to quality management in projects.
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the terms and definitions given in ISO 9000 and the following apply. Some
of the definitions below are quoted directly from ISO 9000:2000, but are also supplemented with notes specific
to projects.
3.1
activity
〈project〉 smallest identified item of work in a project (3.5) process (3.3)
3.2
interested party
person or group having an interest in the performance or success of an organization
EXAMPLE Customers, owners, people in an organization, suppliers, bankers, unions, partners or society.
NOTE 1 A group can comprise an organization, a part thereof, or more than one organization.
[ISO 9000:2000, definition 3.3.7]
NOTE 2 Interested parties may include
 customers (of the project’s products),
 consumers (such as a user of the project’s product),
 owners of the project (such as the organization originating the project),
 partners (as in joint-venture projects),
 funders (such as a financial institution),
 suppliers or subcontractors (e.g. organizations supplying products to the project organization),
 society (such as jurisdictional or regulatory bodies and the public at large), and
 internal personnel (such as members of the project organization).
NOTE 3 There can be conflicting interests among interested parties. These may need to be resolved for the project to
be successful.
3.3
process
set of interrelated or interacting activities which transforms inputs into outputs
NOTE 1 Inputs to a process are generally outputs of other processes.
NOTE 2 Processes in an organization are generally planned and carried out under controlled conditions to add value.
[ISO 9000:2000, definition 3.4.1 (excluding Note 3)]
3.4
progress evaluation
assessment of progress made on achievement of the project (3.5) objectives
NOTE 1 This assessment should be carried out at appropriate points in the project life cycle across project processes,
based on criteria for project processes and product.
NOTE 2 The results of progress evaluations may lead to revision of the project management plan (3.7).
3.5
project
unique process, consisting of a set of coordinated and controlled activities (3.1) with start and finish dates,
undertaken to achieve an objective conforming to specific requirements, including the constraints of time, cost
and resources
[ISO 9000:2000, definition 3.4.3 (excluding Notes)]
NOTE 1 An individual project may form part of a larger project structure.
NOTE 2 In some projects the objectives and scope are updated and the product characteristics defined progressively
as the project proceeds.
NOTE 3 The project’s product (see ISO 9000:2000, 3.4.2) is generally defined in the project scope (see 7.3.1). It may
be one or several units of product and may be tangible or intangible.
NOTE 4 The project’s organization is normally temporary and established for the lifetime of the project.
NOTE 5 The complexity of the interactions among project activities is not necessarily related to the project size.
2 © ISO 2003 — All rights reserved

3.6
project management
planning, organizing, monitoring, controlling and reporting of all aspects of a project (3.5) and the motivation
of all those involved in it to achieve the project objectives
3.7
project management plan
document specifying what is necessary to meet the objective(s) of the project (3.5)
NOTE 1 A project management plan should include or refer to the project’s quality plan (3.8).
NOTE 2 The project management plan also includes or references such other plans as those relating to organizational
structures, resources, schedule, budget, risk management, environmental management, health and safety management
and security management, as appropriate.
3.8
quality plan
document specifying which procedures and associated resources shall be applied by whom and when to a
specific project (3.5), product, process (3.3) or contract
NOTE 1 These procedures generally include those referring to quality management processes and to product
realization processes.
NOTE 2 A quality plan often makes reference to parts of the quality manual or to procedure documents.
NOTE 3 A quality plan is generally one of the results of quality planning.
[ISO 9000:2000, definition 3.7.5]
3.9
supplier
organization or person that provides a product
EXAMPLE A producer, distributor, retailer or vendor of a product, or a provider of a service or information.
NOTE 1 A supplier can be internal or external to the organization.
NOTE 2 In a contractual situation a supplier is sometimes called a “contractor”.
[ISO 9000:2000, definition 3.3.6]
NOTE 3 In the context of projects, “contractor” or “subcontractor” is often used in place of “supplier”.
4 Quality management systems in projects
4.1 Project characteristics
4.1.1 General
Some of the characteristics of projects are as follows:
 they are unique, non-repetitive phases consisting of processes and activities;
 they have some degree of risk and uncertainty;
 they are expected to deliver specified (minimum) quantified results within predetermined parameters, for
example, quality-related parameters;
 they have planned start and finishing dates, within clearly specified cost and resource constraints;
 personnel may be temporarily assigned to a project organization for the duration of the project [the project
organization may be assigned by an originating organization (see 4.1.2) and may be subject to change as
the project progresses];
 they may be of a long duration, and subject to changing internal and external influences over time.
4.1.2 Organizations
This International Standard makes separate reference to an “originating organization” and to a “project
organization”.
The “originating organization” is the organization that decides to undertake the project. It may be constituted
as a single organization, joint-venture, consortium, etc. The originating organization assigns the project to a
project organization. The originating organization may be undertaking multiple projects, each of which may be
assigned to a different project organization.
The “project organization” carries out the project. The project organization may be a part of the originating
organization.
4.1.3 Processes and phases in projects
Processes and phases are two different aspects of a project. A project may be divided into interdependent
processes and into phases as a means of planning and monitoring the realization of objectives and assessing
the related risks.
Project phases divide the project life cycle into manageable sections, such as conception, development,
realization and termination.
Project processes are those processes that are necessary for managing the project as well as those that are
necessary to realize the project’s product.
Not all the processes discussed in this International Standard will necessarily exist in a particular project,
whereas in others, additional processes may be necessary. In some projects, a distinction may need to be
made between core and supporting processes. Annex A lists and summarizes the processes that are
considered to be applicable for the majority of projects.
NOTE To facilitate the discussion of the guidance to quality management in projects, the “process approach” is
adopted in this International Standard. Additionally, the processes of a project have been grouped into two categories: the
project management processes and the processes related to the project’s product (those primarily concerned with the
project’s product such as design, production, etc.).
The processes are grouped according to their affinity to one another, for example all time-related processes are included
in one group. Eleven groups of processes are presented.
The strategic process covered in Clause 5 sets the direction for the project. Clause 6 addresses resource-related
processes and personnel-related processes. Clause 7 covers processes related to interdependency, scope, time, cost,
communication, risk and purchasing. Processes related to measurement and analysis, and continual improvement, are
covered in Clause 8. These clauses include a description of each process and provide guidance to quality management in
the process.
4.1.4 Project management processes
Project management includes the planning, organizing, monitoring, controlling, reporting and taking necessary
corrective actions on all processes of the project that are needed to achieve the project objectives, on a
continual basis. The quality management principles (see 4.2.1 and 5.2, and ISO 9000:2000, 0.2) should be
applied to all the project management processes.
4 © ISO 2003 — All rights reserved

4.2 Quality management systems
4.2.1 Quality management principles
The guidance for quality management of projects in this International Standard is based on eight quality
management principles (see ISO 9000:2000, 0.2):
a) customer focus;
b) leadership;
c) involvement of people;
d) process approach;
e) system approach to management;
f) continual improvement;
g) factual approach to decision making;
h) mutually beneficial supplier relationships.
These generic principles should form the basis for quality management systems for the originating and project
organizations.
NOTE Guidance on the application of the quality management principles to the planning carried out in the strategic
process is given in 5.2.2 to 5.2.9.
4.2.2 Project quality management system
It is necessary to manage project processes within a quality management system in order to achieve project
objectives. The project quality management system should be aligned, as far as is possible, with the quality
management system of the originating organization.
NOTE ISO 9004 provides guidelines for considering both effectiveness and efficiency of quality management
systems.
Documents needed and produced by the project organization to ensure the effective planning, implementation
and control of the project should be defined and controlled (see ISO 9004:2000, 4.2).
4.2.3 Quality plan for the project
The project quality management system should be documented and included or referenced in a quality plan
for the project.
The quality plan should identify activities and resources necessary for achieving the quality objectives of the
project. The quality plan should be incorporated into, or referenced in, the project management plan.
In contractual situations, a customer may specify requirements for the quality plan. These requirements
should not limit the scope of the quality plan used by the project organization.
NOTE ISO 10005 gives guidance on quality plans.
5 Management responsibility
5.1 Management commitment
The commitment and active involvement of the top management of the originating and project organizations
are essential for developing and maintaining an effective and efficient quality management system for the
project.
Top management of both the originating and project organizations should provide input into the strategic
process (see 5.2).
Since the project organization may be dispersed on completion of the project, the top management of the
originating organization should ensure that continual improvement actions are implemented for current and
future projects.
Top management of the originating and project organizations need to create a culture for quality, which is an
important factor in ensuring the success of the project.
5.2 Strategic process
5.2.1 Application of quality management principles through the strategic process
Planning for the establishment, implementation and maintenance of a quality management system based on
the application of the quality management principles is a strategic, direction-setting process. This planning
should be performed by the project organization.
In this planning, it is necessary to focus on the quality of both processes and products to meet the project
objectives.
The general guidance given in 5.2.2 to 5.2.9 should also be applied to the processes described in 6.1, 6.2, 7.2
to 7.8, and in Clause 8, in addition to the specific guidance given in those clauses.
5.2.2 Customer focus
Organizations depend on their customers and therefore should understand current and future customer needs,
should meet customer requirements and strive to exceed customer expectations [see ISO 9000:2000, 0.2a)].
Satisfaction of the customers’ and other interested parties’ requirements is necessary for the success of the
project. These requirements should be clearly understood to ensure that all processes focus on, and are
capable of, meeting them.
The project objectives, which include the product objectives, should take into account the needs and
expectations of the customer and other interested parties. The objectives may be refined during the course of
the project. The project objectives should be documented in the project management plan (see 7.2.2) and
should detail what is to be accomplished (expressed in terms of time, cost and product quality) and what is to
be measured.
When determining the balance between time or cost and product quality, potential impacts on the project’s
product should be evaluated, taking into consideration customers’ requirements.
Interfaces should be established with all the interested parties to facilitate the exchange of information, as
appropriate, throughout the project. Any conflicts between interested party requirements should be resolved.
Normally, when conflicts arise between the requirements of the customer and other interested parties,
customer requirements take precedence, except in the case of statutory or regulatory requirements.
Resolution of conflicts should be agreed to by the customer. Interested party agreements should be
documented. Throughout the project, attention will need to be paid to changes in the requirements of the
6 © ISO 2003 — All rights reserved

interested parties, including additional requirements from new interested parties that join the project after it
has commenced.
5.2.3 Leadership
Leaders establish unity of purpose and direction of the organization. They should create and maintain the
internal environment in which people can become fully involved in achieving the organization’s objectives [see
ISO 9000:2000, 0.2b)].
A project manager should be appointed as early as possible. The project manager is the individual with the
defined responsibility and authority for managing the project and ensuring that the project’s quality
management system is established, implemented and maintained. The authority delegated to the project
manager should be commensurate with the assigned responsibility.
The top management of both the originating and the project organizations should assume leadership in
creating a culture for quality
 by setting the quality policy and identifying the objectives (including the quality objectives) for the project,
 by providing the infrastructure and resources to ensure achievement of project objectives,
 by providing an organizational structure conducive to meeting project objectives,
 by making decisions based on data and factual information,
 by empowering and motivating all project personnel to improve the project processes and product, and
 by planning for future preventive actions.
NOTE The title of the project manager can vary from project to project.
5.2.4 Involvement of people
People at all levels are the essence of an organization and their full involvement enables their abilities to be
used for the organization's benefit [see ISO 9000:2000, 0.2c)].
Personnel in the project organization should have well-defined responsibility and authority for their
participation in the project. The authority delegated to the project participants should correspond to their
assigned responsibility.
Competent personnel should be assigned to the project organization. In order to improve the performance of
the project organization, appropriate tools, techniques and methods should be provided to the personnel to
enable them to monitor and control the processes.
In the case of multi-national and multi-cultural projects, joint ventures, international projects, etc., the
implications of cross-cultural management should be addressed.
5.2.5 Process approach
A desired result is achieved more efficiently when activities and related resources are managed as a process
[see ISO 9000:2000, 0.2d)].
The project processes should be identified and documented. The originating organization should
communicate the experience gained in developing and using its own processes, or those from its other
projects, to the project organization. The project organization should take account of this experience when
establishing the project's processes, but it may also need to establish processes that are unique to the project.
This may be accomplished
 by identifying the appropriate processes for the project,
 by identifying the inputs, outputs and the objectives for the project’s processes,
 by identifying the process owners and establishing their authority and responsibility,
 by designing the project’s processes to anticipate future processes in the life cycle of the project, and
 by defining the interrelations and interactions among the processes.
Process effectiveness and efficiency may be assessed through internal or external review. Assessments can
also be made by benchmarking or evaluating the processes against a maturity scale. Maturity scales typically
range in degrees of maturity from “no formal system” to “best-in-class”. Numerous maturity models have been
developed for different applications (see ISO 9004:2000, Annex A).
NOTE The ISO 9000 family of standards provide guidance on a number of process-related and product-related
quality management practices. These can assist an organization in meeting its project objectives.
5.2.6 System approach to management
Identifying, understanding and managing interrelated processes as a system contributes to the organization's
effectiveness and efficiency in achieving its objectives [see ISO 9000:2000, 0.2e)].
In general, the system approach to management allows for the coordination and compatibility of an
organization’s planned processes and a clear definition of their interfaces.
A project is carried out as a set of planned, interrelated and interdependent processes. The project
organization controls the project processes. To control the project processes, it is necessary to define and link
the processes needed, to integrate them and manage them as a system aligned with the originating
organization’s overall system.
There should be a clear division of responsibility and authority between the project organization and other
relevant interested parties (including the originating organization) for the project's processes. These should be
determined and recorded.
The project organization should ensure that appropriate communication processes are defined and that
information is exchanged between the project’s processes as well as between the project, other relevant
projects, and the originating organization.
5.2.7 Continual improvement
Continual improvement of the organization's overall performance should be a permanent objective of the
organization [see ISO 9000:2000, 0.2f)].
The cycle of continual improvements is based on the “Plan-Do-Check-Act” (PDCA) concept (see Annex B of
ISO 9004:2000).
The originating and project organizations are responsible for continually seeking to improve the effectiveness
and efficiency of the processes for which they are responsible.
To learn from experience, managing projects should be treated as a process rather than as an isolated task. A
system should be put in place to record and analyse the information gained during a project, for use in a
continual improvement process.
Provision should be made for self-assessments (see ISO 9004:2000, Annex A), internal audits and, where
required, external audits (see ISO 9000:2000, 3.9.1) to identify opportunities for improvement. This should
also take account of the time and resources needed.
8 © ISO 2003 — All rights reserved

5.2.8 Factual approach to decision making
Effective decisions are based on the analysis of data and information [see ISO 9000:2000, 0.2g)].
Information about the project’s progress and performance should be recorded, for example, in a project log.
Performance and progress evaluations (see 3.4 and 5.3) should be carried out in order to assess the project
status. The project organization should analyse the information from performance and progress evaluations to
make effective decisions regarding the project and for revising the project management plan.
Information from project closure reports of previous projects should be analysed and used to support the
improvement of current or future projects.
5.2.9 Mutually beneficial supplier relationships
An organization and its suppliers are interdependent and a mutually beneficial relationship enhances the
ability of both to create value [see ISO 9000:2000, 0.2h)].
The project organization should work with its suppliers when defining its strategies for obtaining external
products, especially in the case of product with long lead times. Risk sharing with suppliers may be
considered.
Requirements for suppliers' processes and product specifications should be developed jointly by the project
organization and its suppliers, in order to benefit from available supplier knowledge. The project organization
should also determine a supplier’s ability to meet its requirements for processes and products, and should
take into account the customer’s preferred list of suppliers or selection criteria.
The possibility of a number of projects using a common supplier should be investigated (see ISO 9004:2000,
7.4).
5.3 Management reviews and progress evaluations
5.3.1 Management reviews
The project organization’s management should review the project’s quality management system, at planned
intervals, to ensure its continuing suitability, adequacy, effectiveness and efficiency (see ISO 9004:2000, 5.6).
The originating organization may also need to be involved in management reviews.
5.3.2 Progress evaluations
Progress evaluations (see 3.4) should cover all the project’s processes and provide an opportunity to assess
the achievement of the project objectives. The outputs from progress evaluations can provide significant
information on the performance of the project as an input into future management reviews.
a) Progress evaluations should be used
 to assess the adequacy of the project management plan and how the work performed complies with
it,
 to evaluate how well the project processes are synchronized and inter-linked,
 to identify and evaluate activities and results that would adversely or favourably affect the
achievement of the project objectives,
 to obtain inputs for remaining work in the project,
 to facilitate communication, and
 to drive process improvement in the project, by identifying deviations and changes in risks.
b) The planning for progress evaluations should include
 the preparation of an overall schedule for progress evaluations (for inclusion in the project
management plan),
 the assignment of responsibility for the management of individual progress evaluations,
 the specification of the purpose, assessment requirements, processes and outputs for each progress
evaluation,
 the assignment of personnel to participate in the evaluation (e.g. the individuals responsible for the
project processes and other interested parties),
 ensuring that appropriate personnel from the project processes being evaluated are available for
questioning, and
 ensuring that relevant information is prepared and is available for the evaluation (e.g. the project
management plan).
c) Those performing the evaluations should
 understand the purpose of the processes being evaluated, and their effect on the project quality
management system,
 examine relevant process inputs and outputs,
 review the monitoring and measuring criteria being applied to the processes,
 determine if the processes are effective,
 look for potential improvements in process efficiencies, and
 develop reports, or other relevant outputs, with the progress evaluation results.
d) Once a progress evaluation has been performed
 the outputs of the evaluation should be assessed against the project’s objectives, to determine
whether the performance of the project against the planned objectives is acceptable, and
 responsibility should be assigned for actions resulting from the progress evaluation.
The outputs of progress evaluations can also be used to provide information to the originating organization, for
continual improvement of the effectiveness and efficiency of the project management processes.
6 Resource management
6.1 Resource-related processes
6.1.1 General
The resource-related processes aim to plan and control resources. They help to identify any potential
problems with resources. Examples of resources include equipment, facilities, finance, information, materials,
computer software, personnel, services and space.
10 © ISO 2003 — All rights reserved

The resource-related processes (see Annex A) are
 resource planning, and
 resource control.
NOTE This subclause applies to the quantitative aspects of personnel management. Other aspects such as training
are covered in 6.2.
6.1.2 Resource planning
Resources needed for the project should be identified. Resource plans should state what resources will be
needed by the project, and when they will be required according to the project schedule. The plans should
indicate how, and from where, resources will be obtained and allocated. If applicable, the plans should also
include the manner of disposition of excess resources. The plans should be suitable for resource control.
The validity of the inputs to resource planning should be verified. The stability, capability, and performance of
organizations supplying resources should be evaluated.
Constraints on resources should be taken into account. Examples of constraints include availability, safety,
cultural considerations, international agreements, labour agreements, governmental regulations, funding, and
the impact of the project on the environment.
Resource plans, including estimates, allocations and constraints, together with assumptions made, should be
documented and included in the project management plan.
6.1.3 Resource control
Reviews should be performed to ensure that sufficient resources are available to meet the project objectives.
The timing of reviews and the frequency of associated data collection and forecasts of resource requirements
should be documented in the project management plan.
Deviations from the resource plans should be identified, analysed, acted upon and recorded.
Decisions on actions to be taken should only be made after considering the implications for other project
processes and objectives. Changes that affect the project objectives should be agreed with the customer and
relevant interested parties before implementation. Changes in resource plans should be authorized as
appropriate. Revisions of forecasts of resource requirements should be coordinated with other project
processes when developing the plan for remaining work.
Root causes for shortages or excesses in resources should be identified, recorded and used as input for
continual improvement.
6.2 Personnel-related processes
6.2.1 General
The quality and success of a project will depend on the participating personnel. Therefore, special attention
should be given to the activities in the personnel-related processes.
These processes aim to create an environment in which personnel can contribute effectively and efficiently to
the project.
The personnel-related processes (see Annex A) are
 the establishment of the project organizational structure,
 the allocation of personnel, and
 team development.
NOTE The quantitative aspects of personnel management are covered in 6.1. The communication aspects of
personnel management are covered in 7.6.
6.2.2 Establishment of the project organizational structure
The project organizational structure should be established in accordance with the requirements and policies of
the originating organization and the conditions particular to the project. Previous project experience should be
used, when available, for the selection of the most appropriate organizational structure.
The project organizational structure should be designed to encourage effective and efficient communication
and cooperation between all participants in the project.
The project manager should ensure that the project organizational structure is appropriate to the project scope,
the size of the project team, local conditions and the processes employed. This may result, for example, in a
functional or matrix type project organizational structure. The division of authority and responsibility within the
project organization structure may also need to take account of the division of authority and responsibility in
the originating organization and its organizational structure.
It is necessary to identify and establish the relationships of the project organization
 to the customer and other interested parties,
 to the functions of the originating organization supporting the project (particularly those in charge of
monitoring project functions such as schedules, quality and costs), and
 to other relevant projects in the same originating organization.
Job or role descriptions, including assignments of responsibility and authority, should be prepared and
documented.
The project function responsible for ensuring that the project’s quality management system is established,
implemented and maintained should be identified (see ISO 9004:2000, 5.5.2). The interfaces of this function
with other project functions, the customer and other interested parties, should be documented.
Reviews of the project organizational structure should be planned and carried out periodically to determine
whether it continues to be suitable and adequate.
6.2.3 Allocation of personnel
The necessary competence in terms of education, training, skills and experience should be defined for
personnel working on the project (for a definition of “competence”, see ISO 9000:2000, 3.9.12).
Personal attributes should be considered in the selection of project personnel. Special attention should be
given to the competence requirements of key personnel.
Sufficient time should be allowed for the recruiting of competent personnel, especial
...

NORME ISO
INTERNATIONALE 10006
Deuxième édition
2003-06-15
Systèmes de management de la qualité —
Lignes directrices pour le management
de la qualité dans les projets
Quality management systems — Guidelines for quality management in
projects
Numéro de référence
©
ISO 2003
PDF – Exonération de responsabilité
Le présent fichier PDF peut contenir des polices de caractères intégrées. Conformément aux conditions de licence d'Adobe, ce fichier
peut être imprimé ou visualisé, mais ne doit pas être modifié à moins que l'ordinateur employé à cet effet ne bénéficie d'une licence
autorisant l'utilisation de ces polices et que celles-ci y soient installées. Lors du téléchargement de ce fichier, les parties concernées
acceptent de fait la responsabilité de ne pas enfreindre les conditions de licence d'Adobe. Le Secrétariat central de l'ISO décline toute
responsabilité en la matière.
Adobe est une marque déposée d'Adobe Systems Incorporated.
Les détails relatifs aux produits logiciels utilisés pour la création du présent fichier PDF sont disponibles dans la rubrique General Info
du fichier; les paramètres de création PDF ont été optimisés pour l'impression. Toutes les mesures ont été prises pour garantir
l'exploitation de ce fichier par les comités membres de l'ISO. Dans le cas peu probable où surviendrait un problème d'utilisation,
veuillez en informer le Secrétariat central à l'adresse donnée ci-dessous.

©  ISO 2003
Droits de reproduction réservés. Sauf prescription différente, aucune partie de cette publication ne peut être reproduite ni utilisée sous
quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique, y compris la photocopie et les microfilms, sans l'accord écrit
de l'ISO à l'adresse ci-après ou du comité membre de l'ISO dans le pays du demandeur.
ISO copyright office
Case postale 56 • CH-1211 Geneva 20
Tel. + 41 22 749 01 11
Fax. + 41 22 749 09 47
E-mail copyright@iso.org
Web www.iso.org
Publié en Suisse
ii © ISO 2003 — Tous droits réservés

Sommaire Page
Avant-propos. iv
Introduction . v
1 Domaine d'application. 1
2 Références normatives. 1
3 Termes et définitions . 1
4 Systèmes de management de la qualité dans les projets . 3
4.1 Caractéristiques des projets. 3
4.2 Systèmes de management de la qualité. 5
5 Responsabilité de la direction . 6
5.1 Engagement de la direction . 6
5.2 Processus stratégique. 6
5.3 Revues de direction et évaluations de l’avancement. 9
6 Management des ressources. 11
6.1 Processus relatifs aux ressources. 11
6.2 Processus relatifs au personnel. 12
7 Réalisation du produit . 14
7.1 Généralités. 14
7.2 Processus relatifs à la coordination . 14
7.3 Processus relatifs au contenu du projet . 17
7.4 Processus relatifs aux délais. 19
7.5 Processus relatifs aux coûts . 20
7.6 Processus relatifs à la communication . 22
7.7 Processus relatifs aux risques . 23
7.8 Processus relatifs aux achats . 25
8 Mesure, analyse et amélioration. 27
8.1 Processus relatifs à l'amélioration. 27
8.2 Mesure et analyse . 27
8.3 Amélioration continue. 28
Annexe A (informative) Résumé des processus des projets. 31
Bibliographie . 34

Avant-propos
L'ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d'organismes nationaux de
normalisation (comités membres de l'ISO). L'élaboration des Normes internationales est en général confiée
aux comités techniques de l'ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude a le droit de faire partie du
comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales, gouvernementales et non
gouvernementales, en liaison avec l'ISO participent également aux travaux. L'ISO collabore étroitement avec
la Commission électrotechnique internationale (CEI) en ce qui concerne la normalisation électrotechnique.
Les Normes internationales sont rédigées conformément aux règles données dans les Directives ISO/CEI,
Partie 2.
La tâche principale des comités techniques est d'élaborer les Normes internationales. Les projets de Normes
internationales adoptés par les comités techniques sont soumis aux comités membres pour vote. Leur
publication comme Normes internationales requiert l'approbation de 75 % au moins des comités membres
votants.
L'attention est appelée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l'objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L'ISO ne saurait être tenue pour responsable de ne
pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence.
L'ISO 10006 a été élaborée par le comité technique ISO/TC 176, Management et assurance de la qualité,
sous-comité SC 2, Systèmes qualité.
Cette deuxième édition annule et remplace la première édition (ISO 10006:1997), dont elle constitue une
révision technique.
La présente édition a été rédigée afin d'améliorer la correspondance entre l'ISO 10006 et la série de Normes
internationales ISO 9000; elle inclut en outre une nouvelle partie concernant leurs principes de management
de la qualité. Le titre de l'ISO 10006 a également été révisé pour refléter les modifications de la série de
Normes internationales ISO 9000 et pour mieux illustrer l'objet de la présente Norme internationale.

iv © ISO 2003 — Tous droits réservés

Introduction
La présente Norme internationale donne des conseils sur le management de la qualité dans les projets. Elle
met en relief les principes et les pratiques de management de la qualité pour lesquels la mise en œuvre est
importante et influe sur la réalisation des objectifs qualité des projets. Elle vient à l'appui de l’ISO 9004:2000.
Ces conseils s’adressent à un vaste public. Ils sont applicables à des projets extrêmement divers, qui vont du
plus petit au plus grand et du plus simple au plus complexe, d’un projet individuel à un programme ou à un
portefeuille de projets. Ces conseils sont prévus pour être utilisés par des personnes ayant l’expérience du
management de projet et qui ont besoin de s’assurer que leur organisation applique effectivement les
pratiques contenues dans la série de normes ISO 9000, ainsi que par ceux ayant l’expérience du
management de la qualité et à qui on demande de s’impliquer dans des organismes en charge des projets et
de mettre leurs connaissances et expérience au service du projet en question. Inévitablement, certains
trouveront que les explications données ci-après sont trop détaillées; d’autres lecteurs peuvent toutefois
considérer les détails comme indispensables.
Il est admis que l'application du management de la qualité dans les projets revêt deux aspects: les processus
du projet et le produit du projet. Il est admis qu’un manquement au respect de l’un ou l’autre de ces deux
aspects est susceptible d’avoir des conséquences considérables sur le produit du projet, le client du projet et
d’autres parties intéressées et sur l’organisme en charge du projet.
Ces aspects soulignent également que la réalisation des objectifs qualité est une responsabilité de la direction,
elle exige un engagement de tous les échelons impliqués des organismes, chaque échelon demeurant
cependant responsable de ses processus et produits respectifs.
Dans un projet, la création et la continuité de la qualité des processus et des produits exigent que l’on adopte
une approche systématique. Il convient d’orienter cette approche vers la compréhension et la satisfaction des
besoins implicites et explicites du client, la compréhension et l’évaluation des besoins des autres parties
intéressées ainsi que vers la prise en compte de la politique qualité de l’organisme à l'origine du projet afin de
l'intégrer dans le management du projet.
Il convient de noter qu'un résumé des processus de projets est donné dans l’Annexe A.

NORME INTERNATIONALE ISO 10006:2003(F)

Systèmes de management de la qualité — Lignes directrices
pour le management de la qualité dans les projets
1 Domaine d'application
La présente Norme internationale donne des conseils sur l'application du management de la qualité aux
projets.
Elle est applicable à des projets de complexité variable, qu’ils soient petits ou grands, de courte ou de longue
durée, qui se situent dans des environnements différents, quel que soit le type de produit ou de processus de
projet. Il peut être nécessaire d’adapter ces conseils à un projet précis.
La présente Norme internationale ne constitue pas un guide pour le «management de projet» en lui-même,
mais se contente de donner des conseils sur la qualité dans le cadre des processus de management de projet
alors que l'ISO 9004 donne des conseils sur la qualité dans le cadre des processus relatifs au produit du
projet et sur l’«approche processus».
Il convient de noter que la présente Norme internationale est un recueil de conseils et qu'elle n'est pas
destinée à être utilisée pour des besoins de certification/enregistrement.
2 Références normatives
Les documents de référence suivants sont indispensables pour l'application du présent document. Pour les
références datées, seule l'édition citée s'applique. Pour les références non datées, la dernière édition du
document de référence s'applique (y compris les éventuels amendements).
ISO 9000:2000, Systèmes de management de la qualité — Principes essentiels et vocabulaire.
ISO 9004:2000, Systèmes de management de la qualité — Lignes directrices pour l'amélioration des
performances.
NOTE La Bibliographie contient d’autres informations et des références complémentaires applicables au
management de la qualité dans les projets.
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions donnés dans l'ISO 9000 ainsi que les
suivants s'appliquent. Certaines des définitions ci-dessous sont reprises littéralement de l’ISO 9000:2000
mais sont également complétées de notes spécifiques aux projets.
3.1
activité
〈projet〉 plus petite tâche identifiée dans un processus (3.3) de projet (3.5)
3.2
partie intéressée
personne ou groupe de personnes ayant un intérêt dans le fonctionnement ou le succès d'un organisme
EXEMPLES Clients, propriétaires, personnes d'un organisme, fournisseurs, banques, syndicats, partenaires ou
société.
NOTE 1 Un groupe de personnes peut être un organisme, une partie de celui-ci ou plusieurs d'entre eux.
[ISO 9000:2000, définition 3.3.7]
NOTE 2 Les parties intéressées peuvent comprendre
 des clients (du produit du projet),
 des consommateurs (par exemple un utilisateur du produit du projet),
 des propriétaires du projet (par exemple l’organisme à l’origine du projet),
 des partenaires (par exemple lors de projets en participation),
 des bailleurs de fonds (par exemple une institution financière),
 des fournisseurs ou sous-traitants (par exemple organismes qui fournissent des produits à l’organisme en charge du
projet),
 la société (par exemple des organismes juridictionnels ou réglementaires et le public dans son ensemble),
 le personnel interne (par exemple des membres de l’organisme en charge du projet).
NOTE 3 Des conflits d’intérêts peuvent surgir entre parties intéressées. Il convient de les résoudre pour assurer la
réussite du projet.
3.3
processus
ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie
NOTE 1 Les éléments d'entrée d'un processus sont généralement les éléments de sortie d'autres processus.
NOTE 2 Les processus d'un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maîtrisées
afin d'apporter une valeur ajoutée.
[ISO 9000:2000, définition 3.4.1, à l'exclusion de la Note 3]
3.4
évaluation de l’avancement
évaluation du travail accompli vis-à-vis de la réalisation des objectifs du projet (3.5)
NOTE 1 Il convient d'effectuer cette évaluation, fondée sur des critères définis pour les processus et le produit du
projet, à des moments appropriés du cycle de vie du projet, pour tous les processus.
NOTE 2 Suite à des évaluations de l’avancement, il peut être exigé de procéder à la révision du plan de management
de projet (3.7).
3.5
projet
processus unique qui consiste en un ensemble d’activités (3.1) coordonnées et maîtrisées comportant des dates
de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant les
contraintes de délais, de coûts et de ressources
[ISO 9000:2000, définition 3.4.3, à l'exclusion des Notes]
NOTE 1 Il est possible qu’un projet individuel fasse partie d’une structure de projet plus large.
NOTE 2 Dans certains projets, le ou les objectifs et le domaine d'application sont actualisés et les caractéristiques du
produit sont déterminées progressivement, à mesure que le projet progresse.
NOTE 3 Le produit du projet (voir ISO 9000:2000, 3.4.2) est généralement défini dans le contenu du projet (voir 7.3.1).
Il peut s'agir d'une ou de plusieurs unités de produit, matériel ou non.
NOTE 4 L’organisation du projet est normalement temporaire et n’est mise en place que pour la durée de vie du projet.
NOTE 5 La complexité des interactions entre les activités du projet n’est pas nécessairement liée à la taille du projet.
2 © ISO 2003 — Tous droits réservés

3.6
management de projet
planification, organisation, suivi, maîtrise et compte-rendu de tous les aspects d’un projet (3.5) et de la
motivation des personnes impliquées pour atteindre les objectifs du projet
3.7
plan de management de projet
document qui spécifie les éléments nécessaires permettant d’atteindre l’(les) objectif(s) du projet (3.5)
NOTE 1 Il convient que le plan de management du projet comprenne le plan qualité (3.8) du projet ou s’y réfère.
NOTE 2 Le plan de management du projet comprend également d'autres plans ou y fait référence, tels que ceux
concernant l'organisation, les ressources, le planning, le budget, le management des risques, le management
environnemental, le management en matière d'hygiène et de sécurité ainsi que la gestion de la sûreté, le cas échéant.
3.8
plan qualité
document spécifiant quelles procédures et ressources associées doivent être appliquées par qui et quand,
pour un projet (3.5), un produit, un processus (3.3) ou un contrat particulier
NOTE 1 Ces procédures comprennent généralement celles faisant référence aux processus de management de la
qualité et aux processus de réalisation de produits.
NOTE 2 Un plan qualité fait souvent référence aux parties du manuel qualité ou à des documents de procédure.
NOTE 3 Un plan qualité est généralement l’un des résultats de la planification de la qualité.
[ISO 9000:2000, définition 3.7.5]
3.9
fournisseur
organisme ou personne qui procure un produit
EXEMPLES Producteur, distributeur, détaillant, marchand, prestataire de service ou d'information.
NOTE 1 Un fournisseur peut être interne ou externe à l'organisme.
NOTE 2 Dans une situation contractuelle, le fournisseur peut être appelé «contractant».
[ISO 9000:2000, définition 3.3.6]
NOTE 3 Dans le cadre des projets, le terme «sous-contractant» est souvent utilisé à la place de «fournisseur».
4 Systèmes de management de la qualité dans les projets
4.1 Caractéristiques des projets
4.1.1 Généralités
Les projets peuvent être caractérisés de la manière suivante:
 ils présentent des phases uniques et non répétitives, composées de processus et d'activités;
 ils présentent un certain degré de risque et d'incertitude;
 ils sont autorisés pour fournir des résultats quantifiés (minimum) spécifiés selon des paramètres
prédéterminés, par exemple en termes de qualité;
 ils comportent des dates planifiées de début et de fin dans le cadre de contraintes clairement spécifiées
de coût et de ressource;
 ils sont réalisés par un personnel temporairement affecté à un organisme en charge du projet pour la
durée du projet [l'organisme en charge du projet peut être désigné par un organisme à l'origine du projet
(voir 4.1.2) et être soumis à des modifications à mesure que le projet progresse];
 ils sont de longue durée et sont sujets à des influences internes et externes variant en fonction du temps.
4.1.2 Organismes
La présente Norme internationale fait la distinction entre «l'organisme à l'origine du projet» et «l'organisme en
charge du projet».
L'organisme à l'origine du projet est celui qui décide d'entreprendre le projet. Il peut s'agir d'un organisme seul,
d'une coentreprise, d'un consortium, etc. L'organisme à l'origine du projet assigne le projet à un organisme en
charge du projet. L'organisme à l'origine du projet peut entreprendre plusieurs projets qui peuvent être
attribués à différents organismes.
L'organisme en charge du projet, qui peut faire partie de l'organisme à l'origine du projet, mène à bien ce
projet.
4.1.3 Processus et phases des projets
Les processus et les phases constituent deux différents aspects d'un projet. Un projet peut être divisé en
processus interdépendants et en phases en tant que méthode de planification et de suivi de la réalisation des
objectifs et d'évaluation des risques associés.
Des phases divisent le cycle de vie du projet en sections gérables telles que la conception, le développement,
la réalisation et l'achèvement.
Les processus de projet sont les processus nécessaires au management du projet ainsi que les processus
nécessaires à la réalisation du produit du projet.
Tous les processus traités dans la présente Norme internationale n’existent pas obligatoirement dans un
projet particulier alors que des processus supplémentaires peuvent se révéler nécessaires dans d’autres.
Dans certains projets, il peut être nécessaire de faire la distinction entre les processus principaux et les
processus de soutien. L'Annexe A énumère et résume les processus considérés comme applicables à la
majorité des projets.
NOTE Dans le but de simplifier les conseils en matière de management de la qualité dans les projets, l'«approche
processus» est adoptée dans la présente Norme internationale. Les processus de projet ont ici été regroupés en deux
catégories: les processus de management de projet et les processus relatifs au produit du projet (ceux qui sont en premier
lieu concernés par le produit du projet, tels que la conception, la production, etc.).
Les processus sont regroupés par affinité, par exemple tous les processus relatifs aux délais appartiennent à un même
groupe. Onze groupes de processus sont présentés.
Le processus stratégique présenté dans l'Article 5 indique les orientations à prendre pour un projet. L'Article 6 couvre les
processus relatifs aux ressources et au personnel. L'Article 7 couvre les processus relatifs à la coordination, au contenu
du projet, aux délais, aux coûts, à la communication, aux risques et aux achats. Les processus relatifs aux mesures et à
l'analyse, ainsi qu'à l'amélioration continue, sont traités dans l'Article 8. Ces articles comprennent une description de
chaque processus et fournissent des conseils pour le management de la qualité du processus.
4 © ISO 2003 — Tous droits réservés

4.1.4 Processus de management de projet
Le management de projet comprend la planification, l'organisation, le suivi, la maîtrise, le compte-rendu et
l'application des actions correctives nécessaires, sur une base continue, de tous les processus du projet qui
sont nécessaires pour atteindre les objectifs du projet. Les principes du management de la qualité (voir 4.2.1
et 5.2 ainsi que l'ISO 9000:2000, 0.2) s'appliquent généralement à tous les processus de management de
projet.
4.2 Systèmes de management de la qualité
4.2.1 Principes de management de la qualité
Les conseils en matière de management de la qualité dans les projets fournis dans la présente Norme
internationale sont fondés sur huit principes de management de la qualité (voir l'ISO 9000:2000, 0.2):
a) orientation client;
b) leadership;
c) implication du personnel;
d) approche processus;
e) management par approche système;
f) amélioration continue;
g) approche factuelle pour la prise de décision;
h) relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs.
En général, ces principes génériques forment la base des systèmes de management de la qualité tant pour
les organismes à l'origine du projet que pour les organismes en charge du projet.
NOTE Des conseils sur l'application des principes de management de la qualité à la planification du processus
stratégique sont donnés en 5.2.2 à 5.2.9.
4.2.2 Système de management de la qualité du projet
Pour atteindre les objectifs du projet, il est nécessaire de gérer les processus du projet dans le cadre d'un
système de management de la qualité. Il convient d'aligner, autant que possible, le système de management
de la qualité du projet avec le système de management de la qualité de l'organisme à l'origine du projet.
NOTE L'ISO 9004 fournit des lignes directrices afin de tenir compte de l’efficacité et de l’efficience des systèmes de
management de la qualité.
Il convient de définir et de maîtriser les documents nécessaires qui sont élaborés par l'organisme en charge
du projet pour assurer une planification, une mise en œuvre et une maîtrise efficaces du projet (voir
l'ISO 9004:2000, 4.2).
4.2.3 Plan qualité du projet
Il convient que le système de management de la qualité du projet soit documenté et compris dans un plan
qualité du projet ou s'y réfère.
Il convient que le plan qualité identifie les activités et les ressources nécessaires à la réalisation des objectifs
qualité du projet. Il convient d'intégrer le plan qualité, ou d'y faire référence, dans le plan de management de
projet.
Dans des situations contractuelles, un client peut spécifier des exigences en matière de plan qualité. Il
convient que ces exigences ne limitent pas le domaine d'application du plan qualité utilisé par l'organisme en
charge du projet.
NOTE L'ISO 10005 donne des lignes directrices relatives aux plans qualité.
5 Responsabilité de la direction
5.1 Engagement de la direction
L'engagement et l'implication active des directions de l'organisme à l'origine du projet et de l'organisme en
charge du projet sont essentiels pour élaborer et tenir à jour un système de management de la qualité efficace
et efficient pour le projet.
Il convient que les directions de l'organisme à l'origine du projet et de l'organisme en charge du projet
fournissent des éléments d'entrée à ce processus stratégique (voir 5.2).
Dans la mesure où l'organisme en charge du projet peut disparaître à l'issue du projet, il convient que la
direction de l'organisme à l'origine du projet assure que des actions d'amélioration continue sont mises en
œuvre pour les projets en cours et futurs.
Les directions de l'organisme à l'origine du projet et de l'organisme en charge du projet doivent créer une
culture de la qualité, facteur important pour le succès du projet.
5.2 Processus stratégique
5.2.1 Application des principes de management de la qualité par le processus stratégique
La planification de l'établissement, de la mise en œuvre et de l'entretien d'un système de management de la
qualité fondé sur l'application des principes de management de la qualité est un processus stratégique et
fournit des orientations. Il convient que cette planification soit réalisée par l'organisme en charge du projet.
Cette planification nécessite de porter attention à la qualité des processus comme à celle des produits pour
atteindre les objectifs du projet.
Il convient que les conseils généraux donnés en 5.2.2 à 5.2.9 soient également appliqués aux processus
décrits en 6.1, en 6.2, en 7.2 à 7.8 et dans l'Article 8, en complément des conseils spécifiques donnés dans
ces paragraphes.
5.2.2 Orientation client
Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les besoins présents et
futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-devant de leurs attentes [voir
l'ISO 9000:2000, 0.2a)].
La satisfaction des exigences du client et des autres parties intéressées est nécessaire au succès du projet. Il
convient que ces exigences soient parfaitement comprises pour assurer que tous les processus sont orientés
sur ces exigences et peuvent les satisfaire.
Il y a lieu que les objectifs du projet, y compris les objectifs du produit, tiennent compte des besoins et des
attentes du client et des autres parties intéressées. Les objectifs peuvent être affinés en cours de projet. Il
convient de documenter les objectifs du projet dans le plan de management de projet (voir 7.2.2) et qu'ils
décrivent ce qui doit être réalisé (qu’ils soient exprimés en termes de délais, de coût et de qualité du produit)
et ce qui doit être mesuré.
Au moment de déterminer l'équilibre entre les délais ou les coûts et la qualité du produit, il y a lieu d'évaluer
les éventuels impacts sur le produit du projet en tenant compte des exigences du client.
6 © ISO 2003 — Tous droits réservés

Il convient d'établir des interfaces avec toutes les parties intéressées pour faciliter l'échange d'informations le
cas échéant, tout au long du projet. Il est recommandé de résoudre tout conflit entre parties intéressées.
En temps normal, il convient de privilégier les exigences du client lorsque surgissent des conflits entre ses
besoins et ceux des autres parties intéressées, sauf dans le cas d'exigences statutaires ou réglementaires.
Il convient d’obtenir le consentement du client lors du règlement des conflits. Il est également recommandé de
documenter les accords des parties intéressées. Il est nécessaire de porter attention aux modifications des
exigences des parties intéressées tout au long du projet, y compris aux exigences supplémentaires de
nouvelles parties intéressées qui se joignent au projet après son début.
5.2.3 Leadership
Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu’ils créent et conservent un
environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des
objectifs de l'organisme [voir l'ISO 9000:2000, 0.2b)].
Il convient de nommer un chef de projet dans les meilleurs délais. Le chef de projet est une personne qui a
des responsabilités et une autorité définies pour diriger le projet et assurer que le système de management de
la qualité du projet est établi, mis en œuvre et entretenu. Il convient que l’autorité déléguée au chef de projet
soit proportionnelle aux responsabilités qui lui sont attribuées.
Il convient que les directions de l'organisme à l'origine du projet et de l'organisme en charge du projet
assurent le leadership pour créer une culture de la qualité par les éléments suivants:
 l'élaboration de la politique qualité et l'identification des objectifs, y compris les objectifs qualité du projet;
 la mise à disposition des infrastructures et des ressources nécessaires pour assurer la réalisation des
objectifs du projet;
 la mise en place d'une structure organisationnelle contribuant à la réalisation des objectifs du projet;
 la prise de décisions à partir de données et de renseignements factuels;
 l'habilitation et la motivation de tout le personnel du projet en vue d'améliorer les processus et le produit
du projet;
 la planification des actions préventives futures.
NOTE Le titre conféré au chef de projet peut varier d’un projet à l’autre.
5.2.4 Implication du personnel
Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale implication de leur part
permet d'utiliser leurs capacités au profit de l'organisme [voir l'ISO 9000:2000, 0.2c)].
Il convient de bien définir les responsabilités et l'autorité relatives à leur participation au projet. Il convient que
l’autorité déléguée aux participants du projet soit proportionnelle aux responsabilités qui leur sont attribuées.
Il est souhaitable d'affecter des personnes compétentes à l'organisme en charge du projet. Afin d'améliorer
les performances de l'organisme en charge du projet, il convient de fournir des outils, techniques et méthodes
appropriés au personnel pour lui permettre de surveiller et maîtriser les processus.
Dans les cas de projets multinationaux ou multiculturels, de coentreprises, de projets internationaux, etc., il y
a lieu d'étudier les implications d'un management interculturel.
5.2.5 Approche processus
Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont
gérées comme un processus [voir l'ISO 9000:2000, 0.2d)].
Il est recommandé d'identifier et de documenter les processus du projet. Il convient que l'organisme à l'origine
du projet communique à l’organisme en charge du projet l’expérience acquise en développant et en utilisant
ses propres processus, ou ceux provenant d’autres projets. Il convient que l’organisme en charge du projet
tienne compte de cette expérience lors de l’établissement des processus du projet, mais également élabore
des processus spécifiques au projet si nécessaire.
Cela peut être effectué
 en identifiant les processus de projet appropriés,
 en identifiant les éléments d'entrée, les éléments de sortie et les objectifs des processus du projet,
 en identifiant les propriétaires des processus et en établissant leurs responsabilités et autorité,
 en élaborant les processus de projet de manière à anticiper des processus futurs dans le cycle de vie du
projet, et
 en définissant les interrelations et interactions entre les processus.
L'efficacité et l'efficience des processus peuvent être évaluées par des revues interne ou externe. L'évaluation
peut également être réalisée par étalonnage concurrentiel ou évaluation des processus selon une échelle de
maturité. Ces échelles de maturité vont généralement du niveau «système informel» jusqu'à «performances
optimales». De nombreux modèles de maturité ont été élaborés pour diverses applications (voir
l'ISO 9004:2000, Annexe A).
NOTE La série de normes ISO 9000 présente un certain nombre de pratiques de management de la qualité relatives
aux processus et produits qui contribuent à la réalisation des objectifs du projet. Celle-ci peut aider un organisme à
atteindre les objectifs de son projet.
5.2.6 Management par approche système
Identifier, comprendre et gérer un système de processus corrélés pour la réalisation d’un objectif donné
contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme [voir l'ISO 9000:2000, 0.2e)].
Le management par approche système contribue généralement à la coordination et à la compatibilité des
processus planifiés d'un organisme et permet d'obtenir une définition précise de leurs interfaces.
Un projet est mené comme un ensemble de processus planifiés, corrélés et interdépendants. L'organisme en
charge du projet maîtrise les processus du projet. Pour cela, il est nécessaire de définir et de relier les
processus nécessaires, de les intégrer et de les gérer comme un système aligné avec le système général de
l'organisme à l'origine du projet.
Il convient de clairement déterminer et enregistrer le partage de responsabilité et d’autorité entre l’organisme
en charge du projet et les autres parties intéressées concernées (y compris l’organisme à l’origine du projet).
Il convient que l'organisme en charge du projet assure que les processus de communication appropriés sont
définis et que des informations sont échangées entre les différents processus du projet, entre le projet,
d'autres projets associés et l'organisme à l'origine du projet.
5.2.7 Amélioration continue
Il convient que l’amélioration continue de la performance globale d'un organisme soit un objectif permanent de
l'organisme [voir l'ISO 9000:2000, 0.2 f)].
Le cycle d'amélioration continue est fondé que le concept de la roue de Deming, désigné en anglais par
«Plan-Do-Check-Act» (PDCA) (voir l’ISO 9004:2000, Annexe B).
Les organismes à l'origine du projet et en charge du projet sont responsables de l’amélioration continue de
l'efficacité et de l'efficience de leurs processus.
8 © ISO 2003 — Tous droits réservés

Afin de tirer profit de l’expérience, il convient de traiter le management de projet comme un processus et non
comme une activité isolée. Il y a lieu de mettre en place un système permettant d'enregistrer et d’analyser les
renseignements obtenus en cours de projet dans le but de les utiliser dans un processus d’amélioration
continue.
Il convient de prendre des dispositions pour l’autoévaluation (voir l’ISO 9004:2000, Annexe A), les audits
internes et, si nécessaire, les audits externes (voir l’ISO 9000:2000, 3.9.1), en prenant en compte les délais et
les ressources nécessaires.
5.2.8 Approche factuelle pour la prise de décision
Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations [voir l'ISO 9000:2000, 0.2g)].
Il convient d’enregistrer les informations sur l’état d’avancement et la performance du projet, par exemple
dans un registre du projet.
Il y a lieu de planifier les évaluations des performances et de l’avancement du projet (voir 3.4 et 5.3) afin
d'évaluer l'état du projet. Il convient que l'organisme en charge du projet analyse les informations issues des
évaluations des performances et de l'avancement et les utilise pour prendre des décisions efficaces
concernant le projet et pour la révision du plan de management du projet.
Il est souhaitable d'analyser et d'utiliser les informations issues des rapports de clôture de projets précédents
pour étayer l'amélioration des projets en cours ou futurs.
5.2.9 Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent
les capacités des deux organismes à créer de la valeur [voir l'ISO 9000:2000, 0.2h)].
Il convient que l'organisme en charge du projet travaille en collaboration avec ses fournisseurs dans le cadre
de la définition de ses stratégies d'achat de produits externes, notamment dans le cas des produits impliquant
de longs délais de réalisation. Le partage des risques avec les fournisseurs peut être envisagé.
Il convient de définir les exigences relatives aux processus des fournisseurs et les spécifications des produits
en collaboration avec les fournisseurs afin de profiter de leur savoir-faire. Il est également recommandé à
l'organisme en charge du projet de déterminer la capacité d'un fournisseur à satisfaire ses exigences pour les
processus et les produits, en tenant compte de la liste des fournisseurs privilégiés par le client ou de ses
critères de sélection.
Il y a lieu d'étudier la possibilité d'utiliser un fournisseur commun pour plusieurs projets (voir l'ISO 9004:2000,
7.4).
5.3 Revues de direction et évaluations de l’avancement
5.3.1 Revues de direction
Il convient que la direction de l'organisme en charge du projet effectue des revues du système de
management de la qualité à des intervalles planifiés pour assurer qu’il demeure pertinent, adéquat, efficace et
efficient (voir également l'ISO 9004:2000, 5.6). L'organisme à l'origine du projet peut également devoir être
impliqué dans des revues de direction.
5.3.2 Évaluations de l'avancement
Il convient que les évaluations de l’avancement du projet (voir 3.4) couvrent tous les processus du projet et
fournissent l'occasion d'évaluer l'état de réalisation des objectifs du projet. Les éléments de sortie des
évaluations de l’avancement peuvent fournir des informations significatives sur les performances du projet
pouvant servir d'élément d'entrée aux futures revues de direction.
a) Il convient d'utiliser les évaluations de l’avancement pour
 évaluer l’adéquation du plan de management de projet et la conformité du travail fourni par rapport à
ce plan,
 évaluer la bonne synchronisation et interconnexion des processus du projet,
 identifier et évaluer les activités ainsi que les résultats qui pourraient avoir une incidence négative ou
positive sur la réalisation des objectifs du projet,
 obtenir des éléments d'entrée pour le travail restant,
 faciliter la communication, et
 conduire le processus d’amélioration en identifiant les écarts et les évolutions en matière de risques.
b) Il convient que la planification des évaluations de l’avancement comprenne
 la préparation d'un planning général d'évaluations de l’avancement à inclure dans le plan de
management de projet,
 l'attribution des responsabilités pour le management des évaluations de l’avancement individuelles,
 la spécification de l'objet, des exigences d'évaluation, des processus et des éléments de sortie de
chaque évaluation de l’avancement,
 la participation du personnel à l'analyse (par exemple, il y a lieu d'impliquer les responsables des
processus du projet et d'autres parties intéressées),
 l'assurance que le personnel approprié des processus du projet à évaluer est disponible pour
enquête, et
 la préparation des informations pertinentes devant être mises à disposition pour l'analyse (par
exemple, le plan de management de projet).
c) Il convient que les personnes chargées des analyses
 comprennent l'objet des processus évalués et leur incidence sur le système de management de la
qualité du projet,
 examinent les éléments d'entrée et de sortie des processus pertinents,
 revoient les critères de suivi et de mesure appliqués aux processus,
 déterminent si les processus sont efficaces,
 recherchent des améliorations potentielles à l'efficience des processus, et
 élaborent des rapports ou autres éléments de sortie pertinents, avec les résultats de l'évaluation de
l’avancement.
d) À l'issue de l'évaluation de l’avancement, il convient
 d'évaluer les éléments de sortie de l'analyse en fonction des objectifs du projet pour déterminer si les
performances du projet par rapport aux objectifs planifiés sont acceptables, et
 d'attribuer des responsabilités pour les actions résultant de l'évaluation de l’avancement.
10 © ISO 2003 — Tous droits réservés

Les éléments de sortie des évaluations de l’avancement peuvent également être utilisés pour fournir des
informations à l'organisme à l'origine du projet pour l'amélioration continue de l'efficacité et de l'efficience des
processus de management de projet.
6 Management des ressources
6.1 Processus relatifs aux ressources
6.1.1 Généralités
Les processus relatifs aux ressources ont pour objectif de prévoir et de maîtriser les ressources. Ils
contribuent à identifier l’ensemble des problèmes qui peuvent se présenter en matière de ressources. Les
équipements, installations, finances, informations, matériels, logiciels, personnel, services et espace
constituent des exemples de ressources.
Les processus relatifs aux ressources (voir l'Annexe A) sont
 la planification des ressources, et
 la maîtrise des ressources.
NOTE Ce paragraphe s’applique aux aspects quantitatifs du management du personnel. D'autres aspects, par
exemple la formation, sont traités en 6.2.
6.1.2 Planification des ressources
Il convient d’identifier les ressources nécessaires pour réaliser le projet. Les plans de ressources indiquent
généralement quelles ressources seront nécessaires au projet et le moment où elles le seront, conformément
au planning du projet. Il est recommandé que les plans indiquent la manière dont les ressources seront
obtenues et allouées, leur origine, et, si applicable, les méthodes permettant d'affecter les ressources
excédentaires. Il convient que les plans permettent la maîtrise des ressources.
Il convient de vérifier la validité des éléments d’entrée de la planification des ressources. Il est recommandé
d'évaluer la stabilité, l'aptitude et les performances des organismes devant fournir les ressources.
Il convient de prendre en compte les contraintes pesant sur les ressources. Disponibilité, sécurité,
considérations relatives à l’environnement et à la culture, accords internationaux, accords syndicaux,
réglementations gouvernementales, financement et impact du projet sur l’environnement constituent des
exemples de contraintes.
Il convient de documenter et d'inclure dans le plan de management du projet les plans de ressources, y
compris les estimations, les affectations et les contraintes, ainsi que toute hypothèse faite.
6.1.3 Maîtris
...

NORMA ISO
INTERNACIONAL 10006
Segundo edición
Traducción oficial
2003-06-15
Official translation
Traduction officielle
Sistemas de gestión de la calidad —
Directrices para la gestión de la
calidad en los proyectos
Quality management systems — Guidelines for quality
management in projects
Systèmes de management de la qualité — Lignes directrices pour le
management de la qualité dans les projets
Publicado por la Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza, como
traducción oficial en español avalada por el Translation Working
Group, que ha certificado la conformidad en relación con las
versiones inglesa y francesa.
Número de referencia
©
ISO 2003
DOCUMENTO PROTEGIDO POR COPYRIGHT
© ISO 2003
Reservados los derechos de reproducción. Salvo prescripción diferente, no podrá reproducirse ni utilizarse ninguna parte de
esta publicación bajo ninguna forma y por ningún medio, electrónico o mecánico, incluidos el fotocopiado, o la publicación en
Internet o una Intranet, sin la autorización previa por escrito. La autorización puede solicitarse a ISO en la siguiente dirección o
al organismo miembro de ISO en el país solicitante.
ISO copyright office
Case postale 56 • CH-1211 Geneva 20
Tel. + 41 22 749 01 11
Fax + 41 22 749 09 47
E-mail copyright@iso.org
Web www.iso.org
Publicado en Suiza
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
ii © ISO 2003 – Todos los derechos reservados

Índice Página
Prólogo .v
Introducción .vii
1 Objeto y campo de aplicación. 1
2 Referencias normativas . 1
3 Términos y definiciones . 1
4 Sistemas de gestión de la calidad en los proyectos . 3
4.1 Características del proyecto . 3
4.1.1 Generalidades . 3
4.1.2 Organizaciones . 4
4.1.3 Procesos y fases de los proyectos . 4
4.1.4 Procesos de gestión del proyecto . 4
4.2 Sistemas de gestión de la calidad . 5
4.2.1 Principios de gestión de la calidad . 5
4.2.2 Sistema de gestión de la calidad del proyecto . 5
4.2.3 Plan de la calidad del proyecto . 5
5 Responsabilidad de la dirección . 6
5.1 Compromiso de la dirección . 6
5.2 Proceso estratégico . 6
5.2.1 Aplicación de los principios de gestión de la calidad a lo largo del
proceso estratégico . 6
5.2.2 Enfoque al cliente . 6
5.2.3 Liderazgo . 7
5.2.4 Participación del personal . 7
5.2.5 Enfoque basado en procesos . 7
5.2.6 Enfoque de sistema para la gestión . 8
5.2.7 Mejora continua . 8
5.2.8 Enfoque basado en hechos para la toma de decisión . 9
5.2.9 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor . 9
5.3 Revisiones por la dirección y evaluaciones del avance . 9
5.3.1 Revisiones por la dirección . 9
5.3.2 Evaluaciones del avance . 9
6 Gestión de los recursos .11
6.1 Procesos relacionados con los recursos .11
6.1.1 Generalidades .11
6.1.2 Planificación de los recursos .11
6.1.3 Control de los recursos .11
6.2 Procesos relacionados con el personal .12
6.2.1 Generalidades .12
6.2.2 Establecimiento de la estructura organizativa del proyecto .12
6.2.3 Asignación del personal .13
6.2.4 Desarrollo del equipo .13
7 Realización del producto .14
7.1 Generalidades .14
7.2 Procesos relacionados con la interdependencia .14
7.2.1 Generalidades .14
7.2.2 Inicio del proyecto y desarrollo del plan de gestión del proyecto.14
7.2.3 Gestión de las interacciones .16
7.2.4 Gestión de los cambios .16
7.2.5 Cierre del proceso y del proyecto .16
7.3 Procesos relacionados con el alcance .17
7.3.1 Generalidades .17
7.3.2 Desarrollo del concepto .17
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
7.3.3 Desarrollo y control del alcance .18
7.3.4 Definición de las actividades .18
7.3.5 Control de las actividades .18
7.4 Procesos relacionados con el tiempo.19
7.4.1 Generalidades .19
7.4.2 Planificación de las dependencias entre las actividades .19
7.4.3 Estimación de la duración .19
7.4.4 Desarrollo del programa .19
7.4.5 Control del programa .20
7.5 Procesos relacionados con el costo .20
7.5.1 Generalidades .20
7.5.2 Estimación de costos .21
7.5.3 Elaboración del presupuesto .21
7.5.4 Control de costos .21
7.6 Procesos relacionados con la comunicación .22
7.6.1 Generalidades .22
7.6.2 Planificación de la comunicación.22
7.6.3 Gestión de la información .22
7.6.4 Control de la comunicación .23
7.7 Procesos relacionados con el riesgo .23
7.7.1 Generalidades .23
7.7.2 Identificación de los riesgos.24
7.7.3 Evaluación de los riesgos .24
7.7.4 Tratamiento de los riesgos .25
7.7.5 Control de los riesgos .25
7.8 Procesos relacionados con las compras .25
7.8.1 Generalidades .25
7.8.2 Planificación y control de las compras .26
7.8.3 Documentación de los requisitos de las compras .26
7.8.4 Evaluación de proveedores .26
7.8.5 Contratación .26
7.8.6 Control del contrato .27
8 Medición, análisis y mejora .27
8.1 Procesos relacionados con la mejora .27
8.2 Medición y análisis .27
8.3 Mejora continua .28
8.3.1 Mejora continua por parte de la organización originaria .28
8.3.2 Mejora continua por parte de la organización encargada del proyecto .29
Anexo A (informativo) Esquema de los procesos en los proyectos .30
Bibliografía .32

iv
Prólogo
ISO (la Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos
nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las normas
internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro
interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar
representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, públicas y privadas, en coordinación
con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica
Internacional (IEC) en todas las materias de normalización electrotécnica.
Las normas internacionales se redactan de acuerdo con las reglas establecidas en la Parte 2 de las
Directivas ISO/IEC.
La tarea principal de los comités técnicos es preparar Normas Internacionales. Los proyectos de Normas
Internacionales adoptados por los comités técnicos se envían a los organismos miembros para su
votación. La publicación como Norma Internacional requiere la aprobación por al menos el 75% de los
organismos miembros con derecho a voto.
Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de esta Norma Internacional
puedan estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la identificación de
cualquiera o todos los derechos de patente.
La Norma ISO 10006 fue preparada por el Comité de ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la calidad,
Subcomité SC 2, Sistemas de la calidad.
Esta segunda edición anula y reemplaza a la primera edición (ISO 10006:1997) que ha sido revisada
técnicamente.
Esta edición ha tratado de mejorar la alineación de la Norma ISO 10006 con las Normas Internacionales
de la familia ISO 9000 e incluye texto nuevo en relación con los principios de gestión de la calidad. El
título de la Norma ISO 10006 ha sido también revisado para reflejar los cambios respecto a las Normas
Internacionales de la familia ISO 9000 y proporcionar una expresión mejorada del propósito de esta
Norma Internacional.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
Prólogo de la versión en español
Esta Norma Internacional ha sido traducida por el Grupo de Trabajo Spanish Translation Task Group
(STTG), del Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la calidad, en el que participan
representantes de los organismos nacionales de normalización y representantes del sector empresarial
de los siguientes países:
Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, España, Estados Unidos de América, México,
Perú, Uruguay y Venezuela.
Igualmente, en el citado Grupo de Trabajo participan representantes de COPANT (Comisión Panamericana
de Normas Técnicas) y de INLAC (Instituto Lationoamericano de Aseguramiento de la Calidad).
Esta traducción es parte del resultado del trabajo que el Grupo ISO/TC 176 STTG viene desarrollando
desde su creación en el año 1999 para lograr la unificación de la terminología en lengua española en el
ámbito de la gestión de la calidad.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
vi © ISO 2003 – Todos los derechos reservados

Introducción
Esta Norma Internacional proporciona orientación sobre la gestión de la calidad en los proyectos. Perfila
los principios y prácticas del sistema de gestión de la calidad, cuya implementación es importante para el
logro de los objetivos de la calidad en los proyectos, y causa un impacto sobre los mismos. Complementa
la orientación que ofrece la Norma ISO 9004.
Estas directrices están dirigidas a un amplio público. Se aplican a proyectos que pueden tomar muchas
formas, desde pequeños a muy grandes, desde simples a complejos, desde un proyecto individual a un
proyecto que forme parte de un programa o cartera de proyectos. Están pensadas para su utilización por
personas con experiencia en la gestión de proyectos que necesitan asegurarse de que su organización
aplica las prácticas contenidas en la familia de Normas ISO 9000, así como por aquéllas que tienen
experiencia en la gestión de la calidad y necesitan interactuar con organizaciones de proyectos al aplicar
sus conocimientos y experiencia en el proyecto. Inevitablemente, algunos grupos encontrarán que el
material presentado en las directrices está innecesariamente detallado, pero sin embargo otros lectores
pueden necesitar ese detalle.
Se reconoce que hay dos aspectos en la aplicación de la gestión de la calidad en los proyectos: los referidos
a los procesos y los referidos al producto de éste. La falta de cumplimiento de cualquiera de estos dos
aspectos puede tener efectos significativos en el producto, en el cliente y en otras partes interesadas del
proyecto, y en la organización encargada de éste.
Estos aspectos también enfatizan que el logro de los objetivos de la calidad es una responsabilidad de la
alta dirección, que exige un compromiso para que los objetivos de la calidad sean inculcados en todos los
niveles de las organizaciones que participan en el proyecto. No obstante, cada nivel debería mantener la
responsabilidad de sus respectivos procesos y productos.
La creación y mantenimiento de la calidad del proceso y del producto de un proyecto requieren un enfoque
sistemático. Este enfoque debería tener por objetivo asegurarse de que se comprenden y satisfacen las
necesidades explícitas e implícitas del cliente, que se comprenden y evalúan las necesidades de otras
partes interesadas en el proyecto y que se tiene en cuenta la política de la calidad de la organización
originaria para su implementación en la gestión del proyecto.
Debería tenerse en cuenta que en el Anexo A se proporciona un resumen de los procesos de los proyectos.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
NORMA INTERNACIONAL ISO 10006:2003 (traducción oficial)
Sistemas de gestión de la calidad — Directrices para la
gestión de la calidad en los proyectos
1 Objeto y campo de aplicación
Esta Norma Internacional proporciona orientación sobre la aplicación de la gestión de la calidad en
los proyectos.
Se aplica a proyectos de distinta complejidad, pequeños o grandes, de corta o larga duración, en distintos
ámbitos e independientemente del tipo de producto o proceso involucrado. Esto puede hacer necesaria
cierta adaptación de la orientación para adecuarse a un proyecto determinado.
Esta Norma Internacional no es en sí misma una guía para la “gestión de proyectos”. Se trata la
orientación para la calidad en los procesos de gestión del proyecto. La orientación sobre la calidad en
los procesos relativos al producto del proyecto, y sobre el “enfoque basado en procesos”, se trata en la
Norma ISO 9004.
Dado que esta Norma Internacional es un documento de orientación, no está destinada a ser utilizada a
efectos de certificación/registro.
2 Referencias normativas
Las normas que a continuación se indican son indispensables para la aplicación de esta norma. Para las
referencias con fecha, sólo se aplica la edición citada. Para las referencias sin fecha se aplica la última
edición de la norma (incluyendo cualquier modificación de ésta).
ISO 9000:2000, Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario
ISO 9004:2000, Sistemas de gestión de la calidad — Directrices para la mejora del desempeño
NOTA La bibliografía contiene referencias adicionales aplicables a la gestión de la calidad en los proyectos.
3 Términos y definiciones
Para el propósito de este documento, son aplicables los términos y definiciones dados en la Norma ISO 9000
y las que se proporcionan a continuación. Algunas de las definiciones siguientes son directamente citas
literales de la Norma ISO 9000:2000, pero se complementan con notas específicas para los proyectos.
3.1
actividad
〈proyecto〉 tarea más pequeña identificable en un proceso (3.3) de un proyecto (3.5)
3.2
parte interesada
persona o grupo que tenga un interés en el desempeño o éxito de una organización
EJEMPLO Clientes, propietarios, personal de una organización, proveedores, banqueros, sindicatos, socios
o la sociedad.
Nota 1 a la entrada: Un grupo puede ser una organización, parte de ella, o más de una organización.
[FUENTE: ISO 9000:2000, definición 3.3.7]
Nota 2 a la entrada: Entre las partes interesadas se pueden incluir las siguientes:
— los clientes (de los productos del proyecto),
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
— los consumidores (tales como un usuario del producto del proyecto),
— los propietarios del proyecto (tales como la organización que origina el proyecto),
— los socios (como en proyectos en conjunto),
— los que proveen fondos (tales como una institución financiera),
— los proveedores o subcontratistas (por ejemplo, organizaciones que suministran productos a la organización
encargada del proyecto),
— la sociedad (tal como órganos jurisdiccionales o reglamentarios y el público en general), y
— el personal interno (tales como los miembros de la organización encargada del proyecto).
Nota 3 a la entrada: Puede que existan conflictos de intereses entre las partes interesadas. Puede ser necesario
resolverlos para tener éxito en el proyecto.
3.3
proceso
conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos
de entrada en resultados
Nota 1 a la entrada: Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos.
Nota 2 a la entrada: Los procesos de una organización generalmente se planifican y ponen en práctica bajo
condiciones controladas para aportar valor.
[FUENTE: ISO 9000:2000, definición 3.4.1 (excluyendo la Nota 3)]
3.4
evaluación del avance
análisis del progreso en el logro de los objetivos del proyecto (3.5)
Nota 1 a la entrada: Este análisis debería llevarse a cabo en los momentos apropiados del ciclo de vida del proyecto, para
todos los procesos del proyecto y basándose en los criterios establecidos para los procesos y el producto del proyecto.
Nota 2 a la entrada: Los resultados de las evaluaciones del avance pueden dar lugar a la revisión del plan de gestión
del proyecto (3.7).
3.5
proyecto
proceso único consistente en un conjunto de actividades (3.1) coordinadas y controladas con fechas de
inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos,
incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos
[FUENTE: ISO 9000:2000, definición 3.4.3 (excluyendo las Notas)]
Nota 1 a la entrada: Un proyecto individual puede formar parte de la estructura de un proyecto mayor.
Nota 2 a la entrada: En algunos proyectos, los objetivos y el alcance se actualizan y las características del producto
se definen progresivamente según evoluciona el proyecto.
Nota 3 a la entrada: El producto del proyecto (véase la Norma ISO 9000:2000, 3.4.2) generalmente se define en el
alcance del proyecto (véase el apartado 7.3.1). Puede ser una o varias unidades de producto y puede ser tangible
o intangible.
Nota 4 a la entrada: La organización del proyecto normalmente es temporal y se establece para el tiempo de
duración del proyecto.
Nota 5 a la entrada: La complejidad de las interacciones existentes entre las actividades del proyecto no está
necesariamente relacionada con la magnitud del proyecto.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
2 © ISO 2003 – Todos los derechos reservados

3.6
gestión del proyecto
planificación, organización, seguimiento, control e informe de todos los aspectos de un proyecto (3.5)
y la motivación de todos aquéllos que están involucrados en él para alcanzar los objetivos del proyecto
3.7
plan de gestión del proyecto
documento que especifica lo necesario para cumplir los objetivos del proyecto (3.5)
Nota 1 a la entrada: Un plan de gestión del proyecto debería incluir o hacer referencia al plan de la calidad (3.8)
del proyecto.
Nota 2 a la entrada: El plan de gestión del proyecto también incluye o hace referencia a otros planes tales como los
relativos a las estructuras de la organización, los recursos, el programa, el presupuesto, la gestión del riesgo, la
gestión ambiental, la gestión de la seguridad y salud y la gestión de la protección, según corresponda.
3.8
plan de la calidad
documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quién debe
aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto (3.5), producto, proceso (3.3) o contrato específico
Nota 1 a la entrada: Estos procedimientos generalmente incluyen a los relativos a los procesos de gestión de la
calidad y a los procesos de realización del producto.
Nota 2 a la entrada: Un plan de la calidad hace referencia con frecuencia a partes del manual de la calidad o a
procedimientos documentados.
Nota 3 a la entrada: Un plan de la calidad es generalmente uno de los resultados de la planificación de la calidad.
[FUENTE: ISO 9000:2000, definición 3.7.5]
3.9
proveedor
organización o persona que proporciona un producto
EJEMPLO Productor, distribuidor, minorista o vendedor de un producto, o prestador de un servicio o información.
Nota 1 a la entrada: Un proveedor puede ser interno o externo a la organización.
Nota 2 a la entrada: En una situación contractual un proveedor puede denominarse “contratista”.
[FUENTE: ISO 9000:2000, definición 3.3.6]
Nota 3 a la entrada: En el contexto de los proyectos, a menudo se utiliza “contratista” o “subcontratista” en lugar
de “proveedor”.
4 Sistemas de gestión de la calidad en los proyectos
4.1 Características del proyecto
4.1.1 Generalidades
Algunas de las características de los proyectos son las siguientes:
— son fases únicas, no repetitivas compuestas por procesos y actividades;
— tienen cierto grado de riesgo e incertidumbre;
— se espera que proporcionen unos resultados cuantificados (mínimos), especificados dentro de unos
parámetros determinados, por ejemplo, parámetros relacionados con la calidad;
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
— tienen fechas de inicio y de finalización planificadas, y dentro de unas limitaciones de costo y
recursos claramente especificadas;
— puede haber personal asignado temporalmente a la organización encargada del proyecto por el tiempo de
la duración del mismo [la organización encargada del proyecto puede ser designada por la organización
originaria (véase el apartado 4.1.2) y estar sujeta a cambios a medida que avanza el proyecto];
— pueden ser de larga duración y estar sometidos a influencias internas y externas cambiantes a lo
largo del tiempo.
4.1.2 Organizaciones
Esta Norma Internacional distingue entre una “organización originaria” y una “organización encargada
del proyecto”.
La “organización originaria” es la organización que decide emprender el proyecto. Puede haber sido
constituida como una organización individual, una asociación de empresas, un consorcio, etc. La
organización originaria asigna el proyecto a una organización encargada del proyecto. La organización
originaria puede emprender múltiples proyectos, cada uno de los cuales puede ser asignado a una
organización encargada del proyecto diferente.
La “organización encargada del proyecto” lleva a cabo el proyecto. La organización encargada del
proyecto puede formar parte de la organización originaria.
4.1.3 Procesos y fases de los proyectos
Los procesos y las fases son dos aspectos diferentes de un proyecto. Un proyecto se puede dividir en
procesos interdependientes y en fases como medio para planificar y hacer el seguimiento de la realización
de los objetivos y para evaluar los riesgos asociados.
Las fases de los proyectos dividen el ciclo de vida del proyecto en secciones gestionables, tales como el
diseño, desarrollo, realización y finalización.
Los procesos del proyecto son aquéllos necesarios para gestionar el proyecto, así como los que son
necesarios para realizar el producto del proyecto.
No todos los procesos que se tratan en esta Norma Internacional existirán necesariamente en un
proyecto en particular, mientras que en otros puede que resulten necesarios procesos adicionales. En
algunos proyectos puede ser necesario hacer una distinción entre procesos claves y de apoyo. El Anexo A
ofrece una lista y un resumen de los procesos que se consideran aplicables a la mayoría de los proyectos.
NOTA Con el objeto de facilitar el análisis de la orientación para la gestión de la calidad en los proyectos, en
esta Norma Internacional se adopta el “enfoque basado en procesos”. Además, los procesos de un proyecto se han
agrupado en dos categorías: los procesos de gestión del proyecto y los procesos relativos al producto del proyecto
(aquéllos que se ocupan primordialmente del producto del proyecto, tales como el diseño, la producción, etc.).
Los procesos se agrupan según la afinidad existente entre unos y otros, por ejemplo, todos los procesos
relativos al tiempo se incluyen en un grupo. Se presentan once grupos de procesos.
El proceso estratégico, tratado en el Capítulo 5, determina la dirección que tomará el proyecto. El Capítulo
6 trata los procesos relativos a los recursos y los procesos relativos al personal. El Capítulo 7 considera
los procesos relacionados con la interdependencia, el alcance, el tiempo, el costo, la comunicación, el
riesgo y las compras. Los procesos relacionados con la medición y el análisis, y con la mejora continua,
se tratan en el Capítulo 8. Estos capítulos incluyen una descripción de cada proceso, y proporcionan
orientación sobre la gestión de la calidad en el proceso.
4.1.4 Procesos de gestión del proyecto
La gestión del proyecto incluye planificar, organizar, realizar el seguimiento, controlar, informar
y tomar las acciones correctivas pertinentes de todos los procesos del proyecto que sean necesarios
para alcanzar los objetivos del proyecto de forma continua. Deberían aplicarse los principios de gestión
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
4 © ISO 2003 – Todos los derechos reservados

de la calidad (véanse los apartados 4.2.1 y 5.2 de esta norma, así como el apartado 0.2 de la Norma
ISO 9000:2000) a todos los procesos de gestión del proyecto.
4.2 Sistemas de gestión de la calidad
4.2.1 Principios de gestión de la calidad
La orientación sobre la gestión de la calidad en los proyectos que se ofrece en esta Norma Internacional
se basa en los ocho principios de gestión de la calidad (véase el apartado 0.2 de la Norma ISO 9000:2000):
a) enfoque al cliente;
b) liderazgo;
c) participación del personal;
d) enfoque basado en procesos;
e) enfoque de sistema para la gestión;
f) mejora continua;
g) enfoque basado en hechos para la toma de decisión;
h) relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
Estos principios genéricos deberían constituir la base de los sistemas de gestión de la calidad de las
organizaciones originaria y encargada del proyecto.
NOTA En los apartados 5.2.2 a 5.2.9 se ofrece orientación sobre la aplicación de los principios de gestión de la
calidad a la planificación llevada a cabo en el proceso estratégico.
4.2.2 Sistema de gestión de la calidad del proyecto
Para alcanzar los objetivos del proyecto es necesario gestionar los procesos del proyecto dentro de un
sistema de gestión de la calidad. El sistema de gestión de la calidad del proyecto debería estar alineado
tanto como sea posible con el sistema de gestión de la calidad de la organización originaria.
NOTA La Norma ISO 9004 proporciona directrices para considerar tanto la eficacia como la eficiencia de los
sistemas de gestión de la calidad.
Se deberían definir y controlar los documentos necesarios y producidos por la organización encargada
del proyecto para asegurarse de la eficaz planificación, implementación y control del proyecto (véase el
apartado 4.2 de la Norma ISO 9004:2000).
4.2.3 Plan de la calidad del proyecto
El sistema de gestión de la calidad del proyecto se debería documentar e incluir, o hacerse referencia a
él, en un plan de la calidad del proyecto.
El plan de la calidad debería identificar las actividades y los recursos necesarios para alcanzar los
objetivos de la calidad del proyecto. El plan de la calidad debería incorporarse al plan de gestión del
proyecto, o hacerse referencia en él.
En situaciones contractuales, un cliente puede especificar requisitos para el plan de la calidad. Estos
requisitos no deberían limitar el alcance del plan de la calidad utilizado por la organización encargada
del proyecto.
NOTA La Norma ISO 10005 proporciona orientación sobre planes de la calidad.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
5 Responsabilidad de la dirección
5.1 Compromiso de la dirección
El compromiso y la participación activa de la alta dirección de las organizaciones originaria y encargada
del proyecto son fundamentales para el desarrollo y el mantenimiento de un sistema de gestión de la
calidad eficaz y eficiente para el proyecto.
La alta dirección de las organizaciones originaria y encargada del proyecto debería proporcionar
elementos de entrada para el proceso estratégico (véase el apartado 5.2).
Dado que es posible que la organización encargada del proyecto se disuelva una vez concluido, la alta
dirección de la organización originaria debería asegurarse de que se emprenden acciones de mejora
continua para proyectos tanto presentes como futuros.
La alta dirección de las organizaciones originaria y encargada del proyecto necesita crear una cultura de
la calidad, la cual es un factor importante a la hora de asegurar el éxito del proyecto.
5.2 Proceso estratégico
5.2.1 Aplicación de los principios de gestión de la calidad a lo largo del proceso estratégico
La planificación para establecer, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad basado en
la aplicación de los principios de gestión de la calidad es un proceso estratégico que marca la dirección
que se ha de seguir. Esta planificación debería llevarla a cabo la organización encargada del proyecto.
En esta planificación, es necesario centrarse en la calidad, tanto de los procesos como de los productos,
para cumplir los objetivos del proyecto.
La orientación general que se ofrece en los apartados 5.2.2 a 5.2.9 también debería aplicarse a los procesos
descritos en los apartados 6.1, 6.2, 7.2 a 7.8 y en el Capítulo 8, además de la orientación específica que se
proporciona en dichos capítulos.
5.2.2 Enfoque al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales
y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas
de los clientes [véase el apartado 0.2 a) de la Norma ISO 9000:2000].
La satisfacción de los requisitos del cliente y de otras partes interesadas es necesaria para el éxito del
proyecto. Estos requisitos deberían comprenderse con total claridad para asegurarse de que todos los
procesos se centran en ellos y son capaces de satisfacerlos.
Los objetivos del proyecto, que incluyen los objetivos relativos al producto, deberían tener en cuenta
las necesidades y expectativas del cliente y de otras partes interesadas. Los objetivos se pueden pulir
durante el transcurso del proyecto. Los objetivos del proyecto deberían documentarse en el plan de
gestión del proyecto (véase el apartado 7.2.2) y deberían detallar lo que se ha de lograr (expresado en
términos de tiempo, costo y calidad del producto), y lo que se ha de medir.
A la hora de determinar el equilibrio entre tiempo o costo y calidad del producto, deberían evaluarse los
posibles impactos en el producto del proyecto, teniendo en cuenta los requisitos del cliente.
Deberían establecerse interfaces con todas las partes interesadas para facilitar el intercambio de
información que resulte apropiado a lo largo de todo el proyecto. Debería resolverse cualquier conflicto
entre los requisitos de las partes interesadas.
Normalmente, cuando surgen conflictos entre los requisitos del cliente y de otras partes interesadas,
tienen prioridad los requisitos del cliente, salvo en el caso de los requisitos legales o reglamentarios.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
6 © ISO 2003 – Todos los derechos reservados

La resolución de los conflictos debería ser aprobada por el cliente. Deberían documentarse los acuerdos
con las partes interesadas. Será preciso prestar atención a lo largo de todo el proyecto a los cambios
en los requisitos de las partes interesadas, incluyendo los requisitos adicionales de nuevas partes
interesadas que se unan al proyecto una vez que éste ya ha comenzado.
5.2.3 Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y
mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro
de los objetivos de la organización [véase el apartado 0.2 b) de la Norma ISO 9000:2000].
Debería nombrarse a un gerente del proyecto tan pronto como sea posible. El gerente del proyecto es la
persona que tiene la responsabilidad y la autoridad definidas para dirigir el proyecto y para asegurarse
de que se establece, implementa y mantiene el sistema de calidad del proyecto. La autoridad delegada en
el gerente del proyecto debería ser acorde con la responsabilidad asignada.
La alta dirección de las organizaciones originaria y encargada del proyecto debería asumir el liderazgo
al crear una cultura de la calidad:
— estableciendo la política de la calidad e identificando los objetivos del proyecto (incluyendo los
objetivos de la calidad),
— proporcionando la infraestructura y los recursos necesarios para asegurar el logro de los objetivos
del proyecto,
— proporcionando una estructura de la organización propicia para el cumplimiento de los objetivos
del proyecto,
— tomando decisiones basadas en datos y hechos,
— potenciando y motivando a todo el personal del proyecto en la mejora de los procesos y del producto, y
— planificando futuras acciones preventivas.
NOTA El título que se da al gerente del proyecto puede variar de un proyecto a otro.
5.2.4 Participación del personal
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total comprom
...

ةيلودلا ةيسايقلا ةفصاوملا
60001 وزـــيأ
ةيمسرلا ةمجرتلا
Official translation
Traditionofficials
يناثلا رادصلإا
3002-6-51
عيراشملا يف ةدوجلا ةرادإ تاداشرإ – ةدوجلا ةرادإ ةمظنأ
Quality management systems —Guidelines for quality management in
projects (E)
Systèmes de management de la qualité — Lignes directrices pour lemanagement
de la qualitédans les projets(F)

يف ةمئاقلا رظنا( ةمجرتلا ةقد تدمتعأ يتلاISO يف ءاضعأ تائيه50نع ةبانلإاب ةيمسر ةيبرع ةمجرتك ارسيوس ،فينج يف ISO ةيزكرملا ةناملأا يف تعبط
.)ii ةحفص
ىعجرملا مقرلا
ةيمسرلا ةمجرتلا
©ISO 2003
)ع( 3002/50006 وزيأ
)هيونت( ةيلوئسم ءلاخإ
اذنه ةنعابط ننكمي هنإف Adobe ـل صيخرتلا ةسايس بجومبو ،ةجمدُم طوطخ ىلع )PDF( فلملا اذه يوتحي دق
متي يذلا بوساحلا يف ةلَّمحُمو ةصخرُمهيف ةجمدُملا طوطخلا نكت مل ام هليدعت متي َّلاأ ىلع ،هيلععلاطلاا وأ فلملا
،Adobe ـنل صيخرنتلا ةنسايسب بلانخلإا دنع ةيلوئنسم - فنلملا اذنه لنيزنت دنع - فارطلأا لمحتت و.ليدعتلا هيف
.باجملا اذه بايح ةينوناق ةيلوئسم يأ لمحتت لاوزيلألةماعلا ةيراتركسلانأنيحيف
Adobe.ـلا مظنل ةدحتملا ةكرشلل ةلجسم ةيراجت ةملاع Adobe ـلا دعت
ةنماعلا تانمولعملا ننم فنلملا اذنه ءانشن ينف ةمدختنسملا مماربلانب ةنصاخلا لينصافتلا نيمج ينلع بوصحلا نكمي
ونكي أ ينعوُر نيح ،)PDF( ءانشن يف ةلخادلا تاريغتملا تن سُح دقف ةعابطلا لجلأو ، )PDF(فلمب ةقلعتملا
، فنلملا اذنهب لنلعتت ةلكنشم يأ شودنح ةنلاح ينفو ، ينيقتلل ةنيلودلا ةنمظنملا ءاضعلأ امئلام فلملا اذه ادختسا
.هاندأ لجسملا اونعلا ىلع ةماعلا ةيراتركسلا غلاب ىجرُي

ةفصاوملا تدمتعا يتلا ةيبرعلا سييقتلا تاهج
ندرلأا
ةيندرلأا سيياقملاو تافصاوملا ةسسؤم 
تاراملإا
سيياقملاو تافصاوملل تاراملإا ةئيه  
رئازجلا
سييقتلل يرئازجلا دهعملا  
ةيدوعسلا
سيياقملاو تافصاوملل ةيدوعسلا ةئيهلا  
قارعلا
ةيعونلا ةرطيسلاو سييقتلل يزكرملا زاهجلا 
تيوكلا
ةعانصلل ةماعلا ةئيهلا 
نادوسلا
سيياقملاو تافصاوملل ةينادوسلا ةئيهلا 
نميلا
ةدوجلا طبضو سيياقملاو تافصاوملل ةينميلا ةئيهلا 
سنوت
ةيعانصلا ةيكلملاو تافصاوملل ينطولا دهعملا 
ايروس
ةيروسلا ةيبرعلا سيياقملاو تافصاوملا ةئيه 
ايبيل
ةيسايقلا ريياعملاو تافصاوملل ينطولا زكرملا 
رصم
ةدوجلاو تافصاوملل ةماعلا ةيرصملا ةئيهلا 

رشنلاو عبطلا قوقح ةيامح ةقيثو
©3002وزيأ
ةليسو يأب وأ لكش يأب همادختسا وأ رادصلإا اذه نم ءزج يأ جاتن ةداع زوجي لا ،كلذ فلاخ دري كل امو .ةظوفحم قوقحلا يمج
دحا وأ هاندأ اونعلا ىلع ييقتلل ةيلودلا ةمظنملا نم ام يطخ ذ  ود ةقيقدلا لافلأاو خسنلا كلذ يف امب ةيكيناكيم وأ ةينورتكلا
.ةبلاطلا ةهجلا ةلود يف ييقتلل ةيلودلا ةمظنملا يف ءاضعلأا تائيهلا
ييقتلل ةيلودلا ةمظنملا ةيكلم قوقح بتكم
30 فينج -Ch-1211- 16 :يديربلا زمرلا
0025337220555 :فتاه
0025337220227 : كاف
copyright@iso.org :ينورتكلا ديرب
www.iso.org :ينورتكللاا قوملا
3057يف ةيبرعلاةخسنلا رشن مت
ارسيوس يف رشنلا مت
)ع( 3002/50006 وزيأ
تايوتحملا
iv . ديهمت
v . ةمدقم
5 . باجملا
5 .ةيليمكتلا جارملا
5 . فيراعتلاو تاحلطصملا 2
2 .  يراشملا يف ةدوجلا ةراد مظن 2
2 . عورشملا صئاصخ 5/2
1 .  ةدوجلا ةراد مظن 3/2
6 .  ةرادلإا ةيلوؤسم 1
6 . ةرادلاادهعت 5/1
6 . ةيجيتارتسلاا ةيلمعلا 3/1
50 .  دقتلا تاريدقتو ةرادلإا تاعجارم 2/1
55 . دروملا ةراد 6
55 . دروملاب ةقلعتملا تايلمعلا 5/6
52 . نيفظوملاب ةقلعتملا تايلمعلا 3/6
51 . متنملا ليقحت 7
51 .  اع 5/7
51 . يلخادلا دامتعلااب ةقلعتملا تايلمعلا 3/7
51 . باجملاب ةقلعتملا ةيلمعلا 2/7
30 .تقولاب ةقلعتملا تايلمعلا 2/7
33 .  ةفلكلاب ةقلعتملا تايلمعلا 1/7
32 . باصتلااب ةقلعتملا تايلمعلا 6/7
31 .رطاخملاب ةقلعتملا تايلمعلا 7/7
37 . ءارشلاب ةقلعتملا تايلمعلا 1/7
32 .نيسحتلاو ليلحتلاو سايقلا 1
32 . نيسحتلاب ةقلعتملا تايلمعلا 5/1
32 .  ليلحتلاو سايقلا 3/1
20 .  رمتسملا نيسحتلا 2/1
23 .عورشملا يف تايلمعلل ططخم )يملاع ( )أ( لحلملا
21 . رداصملا

iii
ISO 2003 © ةظوفحم قوقحلا عيمج
)ع( 3002/50006 وزيأ
ديهمت
ابلاغو،)وزيلأا يف ءاضعلأا تاهجلا( ةينطولا ييقتلا تاهجل يملاع داحتا يه ) ييقتلل ةيلودلا ةمظنملا( وزيلأا
دق عوضومب امتها اهل وضعلا ةهجلا تناك اذ و،وزيلأل ةينفلا اجللا بلاخ نم ةيلودلا تافصاوملا دادع متيام
تامظنملا كلذك لمعلا يف كراشيو.ةنجللا كلت يف لّثمم هل وكي أ يف لحلا وضعلا اذهل إف ،ةينف ةنجل هل تل كُش
ةيلودلا ةنجللا م اقيثو انواعت وزيلأا واعتتو.وزيلأا م لصاوت اهل يتلا ،ةيموكحلا ريغو اهنم ةيموكحلا ةيلودلا
.ينقت ورهكلا باجملا يف ييقتلا مهت يتلا روملأا يمج يف )ك د ـه( ةينقتورهكلا
.يناثلا ءزجلا - ك د ـه/وزيلأا تاهيجوت يف ةدراولا حئاولل اقفو ةيلودلا تافصاوملا غاصتو
تائيهلاىلع ةيلودلا تافصاوملاعيراشم يزوت متيو .ةيلودلا تافصاوملا دادعا وه ةينفلا اجلل ةيسيئرلا ةمهملا
ةينطولا تائيهلا نم لقلأا ىلع %71 ةقفاوم ةيلود تافصاومك يراشملا هذه رادصا بلطتيو.تيوصتللةينطولا
.تيوصتلا اهل لحي يتلا
لنمحتت ننلو .عارنتخلاا ةءارنب قونقحل ةعنضاخ ةنقيثولا هذنه رنصانع ضعبنونكت أ ةنيلامتحا ىل هابتنلاا تفل دونو
.اهعيمج وأ قوقحلا هذه نم ّيأ ديدحت ةيلوؤسم(ISO) ييقتلل ةيلودلا ةمظنملا

ةدوجلا ةراد 576،ةينفلا ةنجللا ةطساوب 50006ةينقت ورهكلا ةيلودلا ةنجللا /وزـــيلأا ةفصاوم دادع مت دقو
.ةدوجلا مظن ،3 ةيعرفلا ةنجللا ،ةدوجلا ديكأتو
. اينف هتعجارم مت يذلاو 5227/50006 وزيأ بولأا رادصلإا لحم لحيو يغلي يناثلا رادصلإا اذه
،ةيلودلا ةيسايقلا تافصاوملا نم 2000 وزيلأا ةلئاع م 50006 وزيلأا ةمئاوم نيسحت هب دصقي رادصلإا اذه
.ةدوجلا ةراد ئدابمب للعتي ديدج صن نمضتيو
يطعيلو،2000 وزيلأا تافصاوم ةلئاعل تاريغتلا كعيل ،50006 وزيلأا اونع ةعجارم تمت كلذكو
.ةيلودلا ةيسايقلا ةفصاوملا هذه فدهل نسحم عابطنا

)ع( 3002/50006 وزيأ
ةمدقم
ةراد تاسراممو ئدابم صخلتو ، يراشملا يف ةدوجلا ةرادلإ تاداشرلإا ةيلودلا ةيسايقلا ةفصاوملا هذه يطعت
. يراشملا يف ةدوجلا فادهأ زاجن ىلع رثأ هلو ،مهم اهذيفنت ربتعي يتلا ،ةدوجلا
ةلهسلاو ، ادج ةريبكلاو ةريغصلا يراشملا يف ليبطتلل ةلباق يهو ،ضيرع روهمجل ةهجوم تاداشرلإا هذه
لبق نم اهمادختسا ىوني يراشملا نم ةعومجم وأ ممانرب نم ءزج وكت يتلا وأ ةيدرفلا يراشمللو ،ةدقعملاو
ةلئاع يف هاوتحم تاسرامم لبطت مهتأشنم أ ديكأت ىل ةجاحبو يراشملا ةراد يف ةربخلا مهيدل نيفظوم
اهقيبطت مهنم بولطمو ةدوجلا ةراد يف ةربخ مهيدل نيذلا ءلاؤه كلذكو ،2000 وزيأ ةيلودلا ةيسايقلا تافصاوملا
.عورشملا يف مهتربخو مهتفرعمو
ضعب دمتعي دق لباقملابو ،مهل ةرورضلاب ةلصفم ريغ تاداشرلإا يف ةمدقملا ةداملا أ دجتس تاعومجملا ضعب
.ليصافتلا ىلع نيرخلآا ءارقلا
كلتو عورشملا تايلمعب ةصاخلا كلت ، يراشملا يف ةرادلإا مظن ليبطت يف نيرهظم كانه أ فورعملا نم
عورشملا متنم ىلع اه ريثأت هل وكي دق نيرهظملا نيذه نم يأ ليقحت يف لشف يأو ،عورشملا متنمب ةصاخلا
.عورشملا ةأشنمو ةينعملا ىرخلأا فارطلأاو
ةدوجلا فادهأ زاجنإب ازتلا بلطتتو ايلعلا ةرادلإا ةيلوؤسم يه ةدوجلا فادهأ زاجن  أ دكؤت يضاوملا كلت
لمحت ىوتسم لك ىلع يغبني اذه مو ،عورشملاب ةطبترملا تآشنملا يف تايوتسملا يمج ىلع اهعيزوتل
.ةعباتتملا مهتاجتنمو مهتايلمع ةيلوؤسم
أ ةيجهنملا هذهل يغبنيو ،ةيماظن ةيجهنم بلطتي اهيلع ةظفاحملاو عورشم يف متنملاو ةيلمعلا ةدوج ءاشن
ىرخلأا فارطلأا تاجايتحا أو ،ةققحمو ةموهفم ةينمضلاو ةحيرصلا وبزلا تاجايتحا أ امض ىل فدهت
يف ةرادلإا ليبطت يف رابتعلاا نيعب اهذخأ مت ةيلصلأا ةأشنملل ةدوجلا ةسايس أو ،ةردقمو ةموهفم ةينعملا
.عورشملا
. يراشملا يف تايلمعلل صخلم يطعي )أ( لحلملا أ ةظحلام يغبني

v
ISO 2003 © ةظوفحم قوقحلا عيمج
)ع( 3002/50006 وزيأ
عيراشملا يف ةدوجلا ةرادإ تاداشرإ ـ ةدوجلا ةرادإ مظن

لاجملا -6
ةنتوافتم يرانشملا ىنلع لنبطنتو يرانشملا ينف ةدونجلا ةراد لنيبطتل تادانشر ةنيلودلا ةينسايقلا ةفصاوملا هذه يطغت
وأ متننملا عونن ننع رنظنلا ضنغبو ،ةفلتخم تائيب يف ،ليوطلا وأ ريصقلا لجلأا تاذ ،ةريبكلا وأ ةريغصلا ،ةبوعصلا
،ةنمضتملا ةيلمعلا
دانشر تنسيل ةنيلودلا ةينسايقلا ةفنصاوملا هذنه .نينعم عورشم بسانتل تاداشرلإا ليدعت يرورضلا نم وكي دق كلذل
.اهتاذ دحب يراشملا ةرادلإ
. يراشملا ةراد تايلمع يف ةدوجلل تاداشرلإا ةيلودلا ةيسايقلا ةفصاوملا هذه تشقان
لخدم يفو ،عورـشملا متنمب ةقلعتملا تايلمعلا يف ةدوجلل تاداشر ،2002 )وزيأ( ةيلودلا ةيسايقلا ةفصاوملا يطغت
.تايلمعلا
.ليجستلا وأ ةداهشلا حنم تاياغل دختست لا يهف ،ةيداشر ةقيثو ةيلودلا ةيسايقلا ةفصاوملا هذه أ امب

ةيليمكتلا عجارملا -2
ةلاح يف ةفصاوملا هذه تاطارتشا نم صنلا يف اهيل ةلاحلإا دنع حبصت تاطارتشا ةيلاتلا ةيسييقتلا لئاثولا نمضتت
إف كلذ نم مغرلاب هنأ لا ،روكذملا رشنلا خيرات دعب لئاثولا ىلع ةارجملا تلايدعتلا لبطت لا ،ةخرؤملا ةلاحلإا
لئاثولا نم ةعبط شدحأ ادختسا بواحت أب ىصوت ةفصاوملا هذه ىلع دمتعي نيعم دقع ىلع ضوافت يتلا تاهجلا
ةروكذملا ةيسييقتلا ةقيثولا نم ةعبط رخآ لبطتف اخيرات لمحت لا يتلا ةلاحلإا ةلاح يف امأ،هاندأ ةروكذملا ةيسييقتلا
:هاندأ
.تاحلطصملاو سلأا ـ ةدوجلا ةراد مظن ،3000:2000 :وزيلأا -
.ءادلأا نيسحتل تاداشر ـ ةدوجلا ةراد مظن ،3000:2002:وزيلأا -
. يراشملا يف ةدوجلا ةراد ىلع ليبطتلل ةلباق ةيفاض  جارم ىلع ةيفارغويلببلا جارملا دنب يوتحي :ةظحلام

فيراعتلاو تاحلطصملا -3
فيرانعتلا ضنعب ،هانندأ ةدراونلاو 2000 وزنيلأا ينف ةاطعملا فيراعتلاو تاحلطصملا دختست ،ةقيثولا هذه ضارغلأ
. يراشملاب ةصاخ تاظحلامب ةدوزم اهنكلو 3000:2000 وزيلأا نم ةرشابم ةسبتقم
طاشنلا 6/3
تاننمولعملا نننمأ ةراد  اننظن تافننصاومل لباننطم لننيمعلا ةننمظنملل تاننمولعملا نننمأ ةراد  اننظن أ ةنننيبملا تادنتننسملا
. اظنلل اقبط ةبولطم ةيفاض لئاثو يأو ةددحملا

ىنعم فرط 2/3
ةأشنم حاجن وأ ءادأب امتها هل ةعومجم وأ درف

ISO 2003 © ةظوفحم قوقحلا عيمج
)ع( 3002/50006 وزيأ
متجملا وأ ءاكرشلا ،تاداحتلاا ،كونبلا باحصأ ،نيدروملا ،ةأشنم يف عورشملا وكلام ،نئابزلا :باثم
.ةأشنم نم رثكأ وأ ءزج ،ةأشنم ةعومجملا يوتحت أ نكمي :5 ةظحلام
.)7/2/2 فيرعتلا ،3000/2000 وزيلأا(
:ةينعملا فارطلأا نمضتت أ نكمي :3 ةظحلام
) يراشملا تاجتنمل( نئابز -
)عورشملا متنمل دختسم لثم( نيكلهتسم -
)عورشملل ةجتنملا ةأشنملا لثم( عورشملا يكلام -
)ةكرتشمعيراشم لثم( ءاكرش -
)ةيلام ةسسؤم لثم( نيلومم -
)عورشملا ةأشنمل تاجتنم دروت تآشنم باثم( نييعرف نيدقاعتم وأ نيدروم -
)ةماعلاو ةيميظنت وأ ةيعيرشت تاهج لثم( متجم -
)عورشملا ةأشنم يف ءاضعأ لثم( نييلخاد نيفظوم -
.عورشملا حجني ىتح لحلا ىل جاتحت هذهو ،نيينعملا فارطلأا نيب حلاصم ضراعت كانه وكي أ نكمي :2 ةظحلام
ةيلمع 3/3
تاجرخم ىل تلاخدملا بوحت ةلعافتملا وأ ةلخادتملا ةطشنلأا نم ةعومجم
.ىرخأ تايلمع تاجرخم ةداع يه ةيلمعلا تلاخدم :5 ةظحلام
.ةفاضم ةميق يطعتل ةطوبضم فورظ تحت ذفنتو ططخت ةداع ةأشنملا لخاد تايلمعلا :3 ةظحلام
.)2 ةظحلاملا ءانثتساب ،5/2/2 فيرعتلا ،3000/2000 وزيلأا(
)مدقتلا( روطتلا ريدقت 4/3
عورشملا فادهأ زاجن ىلع ىرجيو روطتلا مييقت
ىلع ءانب ،عورشملا تايلمع بلاخو عورشملا ةايح ةرود يف ةمئلام طاقن ىلع مييقتلا ءارج يغبني :5 ةظحلام
.عورشملا تايملعو متنمل ريياعم
.عورشملا ةراد ةطخ ةعجارم ىل روطتلا ريدقت مئاتن دوقت أ نكمي :3 ةظحلام
عورشملا 5 /3
زاجنلإ ذخؤت ،ةياهنو ةيادب خيراوتب )5/2( ةهجوملاو ةطوبضملا تاطاشنلا نم ةعومجم نم فلأتت ،ةدرفم ةيلمع
دراوملاو ةفلكلاو تقولل تاددحم ةنمضتم ،ةددحم تابلطتمل فده ةقباطم
.)تاظحلاملا ءانثتساب ،2/2/2 فيرعتلا ،3000/2000 وزيلأا(
.ربكأ عورشم لكيه نم ءزج لكشي دق درفملا عورشملا :5 ةظحلام
.رارمتساب متنملا صئاصخ فيرعت متيو باجملاو فادهلأا ديدحت متي ، يراشملا ضعب يف :3 ةظحلام

)ع( 3002/50006 وزيأ
دنبلا رظنا( عورشملا باجم يف ةداع )3/2/2 دنبلا ،3000/2000 وزيلأا رظنا( عورشملا متنم فيرعت متي :2 ةظحلام
.سوملم ريغ وأ سوملم وكي أ نكميو متنملا نم رثكأ وأ ةدحو وكي أ نكميو ،)5/2/7
.عورشملا رمع ةدمل أشنتو ةتقؤم ةداع وكت عورشملا ةأشنم  :2 ةظحلام
.عورشملا مجح ىلع ةرورضلاب دمتعت لا عورشملا ةطشنأ نيب تلاعافتلا ةبوعص  :1 ةظحلام
عورشملا ةرادإ 1/3
عورشملا اذه يف صاخشلأا لك زيفحتو )1/2( عورشملا رهاظم لك ليجستو طبضو ةبقارمو ميظنتو طيطخت
عورشملا فادهأ ليقحتل
عورشملا ةرادإ ةطخ 7/3
عورشملا فادهأ ليقحتل يرورضلا وه ام ددحت ةقيثو
.عورشملا ةدوج ةراد ةطخل ليحت وأ نمضتت أ يغبني عورشملا ةراد ةطخ :5 ةظحلام
بودجلاو دراوملاو يميظنتلا لكيهلاب ةقلعتملا كلتك ىرخأ ططخل ليحت وأ اضيا نمضتت عورشملا ةراد ةطخ :3 ةظحلام
. ابسانم وكي امك نملأا ةراد و ةملاسلاو ةحصلا ةراد و ةئيبلا ةرادلإاو رطخلا ةراد و ةينازيملاو يـنمزلا
ةدوجلا ةطخ 8/3
ليبطتلا نمزو اهقيبطتب وقي يذلا صخشلا ددحت امك اهقيبطت بجاولا ةقفارملا دراوملاو تاءارجلإا ددحت ةقيثو
.نيعم دقع وأ )2/2( ةيلمعل وأ متنمل وأ )1/2( نيعم عورشمل
.متنملا نم لقحتلا تايلمعلو ةدوجلا ةراد تايلمعل دوعت يتلا كلت ةداع تاءارجلإا هذه نمضتت :5 ةظحلام
.ءارجلإا لئاثول وأ ةدوجلا بيتكل ءازجلأ جرم ابلاغ ةدوجلا ةطخ دعت :3 ةظحلام
.ةدوجلا طيطخت مئاتن ىدح يه ةداع ةدوجلا ةطخ :2 ةظحلام
.)1/7/2 فيرعتلا ،3000/2000 وزيلأا(
دروملا 9/3
متنم دّروي يذلا صخشلا وأ ةأشنملا
.تامولعم وأ ةمدخل دوزملا وأ )قرفملا وأ ةلمجلا ئاب( متنملا ئاب وأ ةئزجتلا ئاب وأ عزوم وأ متنم :باثم
.ةأشنملل ةبسنلاب يجراخ وأ يلخاد دروملا وكي دق :5 ةظحلام
."دقاعتملا" ـب دروملا ىمسي دق يدقاعتلا ضولا يف :3 ةظحلام
.)6/2/2 فيرعتلا ،3000/2000 وزيلاا(
."دروملا" نم لادب "يعرف دقاعتم" وأ "دقاعتم" حلطصم دختسي ام ابلاغ ،عورشملا قايس يف :2 ةظحلام
عيراشملا يف ةدوجلا ةرادإ مظن -4
عورشملا صئاصخ 6/4
ماع 6/6/4
:يلاتلاك يه عورشملا صئاصخ ضعب
.تاطاشنو تايلمع نم ةفلؤم ةرركتم ريغ راوطأبو ةديرف -
.كشلاو ةروطخلا نم ةنيعم ةجرد اهل -

ISO 2003 © ةظوفحم قوقحلا عيمج
)ع( 3002/50006 وزيأ
ةطبترملا تاريغتملا باثملا ليبس ىلع ،اقبسم ةددحم تاريغتمب ةيمك )ىـندأ دحك( مئاتن يطعت أ قوتي -
.ةدوجلاب
.دراوملا ىلع ةضورفم دويقو ةحضاوو ةددحم ةفلك نمض اهل ططخم ءاهتناو ءادتبا ديعاوم اهل -
)3/2/5رظنا( ةئدابلا ةأشنملا ةطساوب نيعت دق عورشملا ةأشنم( عورشملا يف تقؤم لكشب نيفظوم نييعت نكمم -
.)عورشملا ريس بلاخ رييغتلل ضخت دقو
.تقولا م ةريغتم ةيجراخو ةيلخاد تارثؤمل ضختو ةليوط ةينمز ةدم اهل وكي دق -

تآشنملا 2/6/4
.عورشملا ةأشنملو ةئدابلا ةأشنملل لصفنم جرم لكشت ةيلودلا ةيسايقلا ةفصاوملا هذه
.خلا داحتاك وأ كرتشم عورشمك وأ ةدرفنم ةأشنمك أشنت دقو ،عورشملا دهعت ررقت يتلا ةأشنملا يه ةئدابلا ةأشنملا -
.عورشملا ةأشنمل عورشملا بسنت ةئدابلا ةأشنملا -
.ةفلتخم عورشم ةأشنم ىل بسني دق اهنم لك ةددعتم يراشم ةئدابلا ةأشنملا دهعتت دق -
.ةئدابلا ةأشنملا نم ءزج ةأشنم وكت دقو عورشملا ةأشنم ذفنت -

عيراشملا يف راوطأو تايلمع 3/6/4
ضعبلا اهضعب ىلع فقوتت راوطأو تايلمع عورشملا مسقي دقو ،عورشملل نيفلتخم نيرهظم راوطلأاو تايلمعلا
.ةقلعتملا رطاخملا مييقتو فادهلأا ليقحت ةبقارملو طيطختلل لئاسوك
.ءاهنلإاو لقحتلاو ريوطتلاو ةيادبلا لثم ةدايقلا ةلهس اسقأ ىل عورشملا ةايح ةرود عورشملا راوطأ مسقت
.عورشملا متنم ليقحتل ةيرورضلا كلتك عورشملا ةرادلإ ةيرورضلا تايلمعلا يه عورشملا تايلمع
نيعم عورشم يف ةدوجوم ةيلودلا ةيسايقلا ةفصاوملا هذه يف تشقون يتلا تايلمعلا لك وكت أ يرورضلا نم يل
نيب قراف لمعل ةجاح كلانه وكي دق يراشملا ضعب يف .ةيفاض تايلمع ىل  يراشملا ضعب جاتحت دق نيح يف
اهرابتعا نكمي يتلا تايلمعلا صخلمو مئاوق حضوي أ لحلملا( .ةدناسملا تايلمعلاو )ةيرهوجلا( ةيسيئرلا تايلمعلا
.) يراشملا مظعم يف ليبطتلل ةلباق
ىل ةفاض .ةيلودلا ةفصاوملا هذه يف "ةيلمعلا مهنم" يـنبت مت دقف يراشملا يف ةدوجلا ةرادلإ داشرلإا ةشقانم ليهستل :ةظحلام
متهت يلوأ لكشب هذهو( عورشملا متنمب ةقلعتملا تايلمعلاو عورشملا ةراد تايلمع :نيتئف يف عورشملا تايلمع مج مت كلذ
.)خلا. جاتنلإاو ميمصتلا لثم عورشملا متنمب
يف وكت اينمز اعم ةطبترملا تايلمعلا لك باثملا ليبس ىلع ،ضعبلا اهضعب نم اهبراقتل  اقفو تايلمعلا يمجت متي
.ةعومجم ةرشع ىدح يف تايلمعلا دقت ،ةدحاو ةعومجم
ةقلعتملا دراوملا ةنونع مت )6( دنبلا يف عورشملا تاميلعت تعضو يح )1( دنبلا يف ةيجيتارتسلاا ةيلمعلا ةيطغت مت
.تايلمعلاب ةقلعتملا رداوكلاو تايلمعلاب
.ءارشلاو رطاخملابو تلااصتلااو ةفلكلاو تقولاو باجملاو ةيدامتعلااب ةقلعتملا تايلمعلا )7( دنبلا يطغي

)ع( 3002/50006 وزيأ
ةيلمع لك فصو نمضتت دونبلا هذه .)1( دنبلا يف اهتيطغت مت رمتسملا نيسحتلاو ليلحتلاو سايقلاب ةقلعتملا تايلمعلا
.ةيلمعلا يف ةدوجلا ةرادلإ تاداشرلإاب دوزتو
ةدوجلا ةرادإ تايلمع 4/6/4
ىلع ةمزلالا ةيحيحصتلا باعفلأا ذخأو ريراقتلا ميدقتو طبضلاو ةبقارملاو ميظنتلاو طيطختلا ةدوجلا ةراد نمضتت
.رمتسم ساسأ ىلع عورشملا فادهأ ليقحتل ةيرورضلا عورشملا تايلمع يمج
ةراد تايلمع يمج ىلع )3،2000:3000 وزيلأاو 3/1 و5/3/2 رظنا( ةدوجلا ةراد ئدابم لبطت أ يغبني
.عورشملا
ةدوجلا ةرادإ مظن 2/4
ةدوجلا ةرادإ ئدابم 6/2/4
ةدوجلا ةرادلإ ئدابم ةينامث ىلع دمتعي ةيلودلا ةيسايقلا ةفصاوملا هذه يف يراشملا يف ةدوجلا ةرادلإ داشرلإا
.)3 ، 3000 :2000 وزيلأا رظنا(
. وبزلا ىلع زيكرتلا )أ
.ةدايقلا )ب
.صاخشلأا بومش )ج
.ةيلمعلا مهنم )د
.ةرادلإل اظنلا مهنم )ه
.رمتسملا نيسحتلا )و
.رارقلا نصل لئاقحلا ىلع دمتعملا مهنملا  )ز
.ةكرتشملا ةدئافلا تاذ نيدروملا تاقلاع )ح
.عورشملا تآشنمو ةئدابلا تآشنملل ةدوجلا ةراد ةمظنلأ ةدعاقلا لكشت أ يغبني ةماعلا ئدابملا هذه
.2/3/1 ىل 3/3/1 يف ةاطعم ةيجيتارتسلاا ةيلمعلا يف بتملا طيطختلا ىلع ةدوجلا ةراد ئدابم ليبطتل تاداشر :ةظحلام

عورشملا ةدوج ةرادإ ماظن 2/2/4
مظني أ يغبني .عورشملا فادهأ ليقحتل فدهي ةدوجلا ةراد  اظن بلاخ نم عورشملا تايلمع ةراد يرورضلا نم
.ةئدابلا ةأشنملل ةدوجلا ةراد  اظن م اكملإا ردق ةدوجلا ةراد  اظن
.رابتعلاا نيعب ةدوجلا ةراد ةمظنأ ةءافكو ةيلعافل ذخلأ ةيداشرلإا طوطخلا رفوت 2002 وزيلأا :ةظحلام
.عورشملا طبضو ليبطتو باعفلا طيطختلا ديكأتل عورشملا ةأشنم نع ةجتانلاو ةمزلالا لئاثولا طبضو فيرعت يغبني
)3/2،2002:3000 وزيلأا رظنا(
ISO 2003 © ةظوفحم قوقحلا عيمج
)ع( 3002/50006 وزيأ
عورشملل ةدوجلا ةطخ 3/2/4
فرعت أ يغبنيو ،عورشملا ةدوج ةطخ يف هل باحم وأ جردمو لثوم عورشملا ةدوج ةراد  اظن وكي أ يغبني
.عورشملا ةدوج فادهأ ليقحتل ةيرورضلا دراوملاو تاطاشنلا ةدوجلا ةطخ
نمضتت أ يغبنيو .عورشملا ةدوج فادهأ ليقحتل ةيرورضلا دراوملاو تاطاشنلا ةدوجلا ةطخ فرعت أ يغبني
ةدوجلا ةطخ تابلطتم وبزلا ددحي دق ةيدقاعتلا فقاوملا يف .اهل باحي أ وأ عورشملا ةراد ةطخ يف ةدوجلا ةطخ
.عورشملا ةأشنم يف دختسملا ةدوجلا ةطخ باجم ددحت لا أ يغبني تابلطتملا هذهو
.ةدوجلا ططخل ليلد 50001 وزيلأا يطعت :ةظحلام
ةرادلإا ةيلوؤسم - 5
ةرادلإا دهعت 6/5
ةراد  اظن ىلع ةظفاحملاو ريوطتل يساسأ ةئدابلاو عورشملا يتأشنمل ايلعلا ةرادلإل ةطشنلا ةكراشملاو دهعتلا
.عورشملل ؤفكو باعف ةدوج
.)2-5 رظنا( ةيجيتارتسلاا ةيلمعلل تلاخدم عورشملا ةأشنمو ةئدابلا ةأشنملا نم لاكل ايلعلا ةرادلإا دوزت أ يغبني
رمتسملا نيسحتلا ىلع ديكأتلا ةئدابلا ةأشنملل ايلعلا ةرادلإا ىلعف ،عورشملا ءاهن دنع يهتنت دق عورشملا ةأشنم أ امب
ةفاقث للخل ةئدابلا تآشنمللو عورشملا تآشنمل ايلعلا ةرادلإا جاتحت .ةيلبقتسملاو ةيلاحلا يراشملا ىلع كلذ ليبطتو
. يراشملا حاجنل مهم لماع يهو ةدوجلل
ةيجيتارتسلاا ةيلمعلا 2/5
ةيجيتارتسلاا ةيلمعلا للاخ نم ةدوجلا ةرادإ ئدابم قيبطت 6/2/5
ةيلمعلاو ةيجيتارتسلاا ةدوجلا ةراد ئدابم ليبطت ىلع دمتعي ةدوجلا ةراد  اظن ةنايصو ليبطتو يسأتل طيطختلا
.عورشملا ةأشنم ةطساوب زجني أ يغبني طيطختلا اذهو ،هاجتلاا ةددحملا
.عورشملا فادهأ ليقحتل تاجتنملاو تايلمعلا ةدوج ىلع زيكرتلا طيطختلا اذه يف يرورضلا نم
دونبلا يف ةفوصوملا تايلمعلا ىلع 2/3/1 ىل 3/3/1 نم دونبلا يف ةاطعملا ةماعلا تاداشرلإا لبطت أ يغبني
.دونبلا كلت يف ةاطعملا ةصاخلا تاداشرلإا ىل ةفاض 1 دنبلا يفو 1/7 ىل 3/7 دــنبلاو3/6 و5/6
نوبزلا ىلع زيكرتلا 2/2/5
لقحت أ يغبني امك ،ةيلبقتسملاو ةيلاحلا وبزلا تاجاح مهفت اهيلع يغبني يلاتلابو اهنئابز ىلع تآشنملا دمتعت
.)أ 3 ،2000:3000 وزيلأا رظنا( وبزلا تاعقوت قوفي أ لجأ نم حفاكت أو وبزلا تابلطتم
ةحضاو ةقيرطب تابلطتملا مهف يغبني امك عورشملا حاجنل يرورض ةينعملا تاهجلاو نئابزلا تابلطتم ءاضر
.اهقيقحت ىلع ةردقلاو تايلمعلا لك ىلع زيكرتلا امضل

)ع( 3002/50006 وزيأ
ىرخلأا تاهجلاو وبزلا تاعقوتو تاجاح ابسحلاب ذخأت أ متنملا فادهلأ ةنمضتملا عورشملا فادهأ ىلع يغبني
.عورشملا ريس بلاخ فادهلأا رركت دق .ةينعملا
ربعي( كلذل لفارملا ليصفت يغبني امك )2-2-7 رظنا( عورشملا ةراد ةطخ يف عورشملا فادهأ لثوت أ يغبني
.هسايق داري امو )متنملا ةدوجو ةفلكلاو تقولا ةللادب اهنع
م عورشملا تاجتنم ىلع ةلمتحملا تاريثأتلا مييقت يغبني متنملا ةدوجو ةفلكلا وأ تقولا نيب زاوتلا ديدحت دنع
.نئابزلا تابلطتم رابتعلاا نيعب ذخلأا
لح يغبنيو عورشملا بلاخ بسانم وه امك تامولعملا بدابت ليهستل ةينعملا تاهجلا لك م تاهجاو أشنت أ يغبني
.ةنيعملا ةهجلا تابلطتم نيب براضت يأ
يف ادع ام ةيولولأا لح وبزلا تابلطتم ذخأت ،ةينعملا فارطلأاو وبزلا تابلطتم نيب براضت شدحي امدنع ةداع
.ةيعيرشتلاو ةينوناقلا تابلطتملا ةلاح
يغبني ،عورشملا بلاخ ةينعملا فارطلأا تايقافتا ليثوت يغبني امك ،تاعزانملا بولح ىلع وبزلا لفاوي أ يغبني
يتلا ةديدجلا ةينعملا فارطلأل ةيفاضلإا تابلطتملا نمضتي كلذو ةينعملا فارطلأا تابلطتم رييغتل امتهلاا ءاطع
.هتيادب دعب عورشملاب تقحتلا
ةدايقلا 3/2/5
لمشت أ نكمي يتلا ةيلخادلا ةئيبلا ىلع ةظفاحملاو نص مهيلع امك ،ةأشنملل هاجتلااو فدهلا ةدحو ةداقلا سؤي
)ت 3و 2000:3000 وزيأ رظنا( ةأشنملا فادهأ ليقحتل يدؤي لماك لكشب سانلا
ةرادلإ ةفرعم ةيلوؤسمو ةطلس هل يذلا ديحولا وه هنأ يح نكمم تقو عرسأب عورشملا ريدم نيعي أ يغبني
يغبني عورشملا ريدمل ةاطعملا ةطلسلا  .عورشملا ةدوج ةراد  اظن ءاقب و ليبطتو يسأت ىلع ديكأتللو عورشملا
.هل ةينعملا ةيلوؤسملا م هيل ضوفت أ
:ةدوجلل ةفاقث داجيلإ ةدايقلا ضرتفت أ ةئدابلا تآشنملاو عورشملا تآشنم نم لاكل ايلعلا ةرادلإا ىلع يغبني
.)ةدوجلا فادهأ نمضتي( عورشملا فادهأ فيرعتو ةدوجلا ةسايس ضوب -
.عورشملا فادهأ ليقحت ديكأتل دراوملا ةيتحتلا ةينبلا ديوزتب -
.عورشملا فادهأ ليقحتل يفاولا يميظنتلا لكيهلا ديوزتب -
.لئاقحلا ىلع ةزكترملا تامولعملاو تانايبلا ىلع ةدمتعملا تارارقلا نصب -
.هجتنمو عورشملا تايلمع نيسحتل عورشملا رداك لماك زيفحتو ةيوقتب -
.ةيئاقولا لبقتسملا باعفلأ طيطختلابو -
.رخلآ عورشم نم فلتخي أ نكمي عورشملا ريدم اونع :ةظحلام
صاخشلأا لومش 4/2/5
ةأشنملا ةدئافل مهتاقاط ادختسا نم مهنكمت مهل ةلماكلا ةيلومشلاو ةأشنملا رهوج مه تايوتسملا لك ىلع صاخشلأا
)ـج 3و3000 :2000 وزيلأا رظنا(
ISO 2003 © ةظوفحم قوقحلا عيمج
)ع( 3002/50006 وزيأ
يغبني عورشملا يف مهتكراشمل حضاو لكشب ةفرعم ةطلسو ةيلوؤسم عورشملا ةأشنم يف نيفظوملل وكي أ يغبني
.مهيل ةبوسنملا ةيلوؤسملل اعبت عورشملا يف نيكراشملل ةلوخملا ةطلسلا وكت أ
تاودلأاب مهديوزت يغبني عورشملا ةأشنم ءادأ نيسحت فدهبو عورشملا ةأشنم يف نيلهؤملا نيفظوملا نيعي أ يغبني
.تايلمعلا طبضو ةبقارم نم مهنكمتل ةبسانملا قرطلاو تايللآاو
يغبني .خلا .…… ةيلودلا يراشملاو ةكرتشملا بامعلأاو ايفاقث ةددعتملاو تايسنجلا ةددعتملا يراشملا ةلاح يف
.تافاقثلا ةكرتشم ةرادلإاب ةصاخلا تلالادلا حيضوت
ةيلمعلا جهنم 5/2/5
وزيلأا رظنا( ةيلمعك ةقلعتملا دراوملاو تاطاشنلا ةراد دنع ةيلاعف رثكأ لكشب لقحت ةبولطملا ةجيتنلا
.لثّوتو فّرعت أ يغبني عورشملا تايلمع  ،)د3 ،2000:3000
وأ اهسفن ةأشنملا تايلمع ادختساو ريوطت بلاخ اهيلع بوصحلا مت يتلا ةربخلا لصوت أ ةئدابلا ةأشنملا ىلع يغبني
.عورشملا ةأشنم م ىرخأ يراشم نم تايلمعلا
ةديرف تايلمع يسأتل جاتحت دقو عورشملا تايلمع يسأت دنع ةربخلا هذه رابتعلااب عورشملا ةأشنم ذخأت أ يغبني
.عورشملل اهعون نم
:ـب هقيقحت نكمي اذهو
.ةبسانملا عورشملا تايلمع فيرعت -
.عورشملا تايلمع فادهأو تاجرخمو تلاخدم فيرعت -
.مهتطلسو مهتيلوؤسم ديدحتو ةيلمعلا يكلام فيرعت -
.عورشملا ةايح ةرود يف ةيلبقتسملا تايلمعلا قابتسلا عورشملا تايلمع ميمصت -
.تايلمعلا بلاخ ةلخادتملا باعفلأاو تاقلاعلا فيرعت -
ةيعجرم ةطقن بلاخ نم متي أ نكمي مييقتلا أ امك ،ةيجراخو ةيلخاد ةعجارم بلاخ ةيلمعلا ةءافكو ةيلاعف مييقت نكمي
.حضاو جرّدم سايقم لباقم تايلمعلا مييقت وأ
تاقيبطتل جذامنلا نم ديدعلا ريوطت مت .)هتئف يف لضفلأا( ىل )يمسر اظن( نم تاجردلا يف ةداع يياقملا حوارتت
.)أ لحلملا ،3000:2002 وزيلأا رظنأ( ةفلتخم
ةراد تاسراممب ةقلعتملا تاجتنملاو ةقلعتملا تايلمعلا نم ددعل تاداشرلإاب اندوزت 2000 وزيلأا تافصاوم ةلئاع :ةظحلام
.عورشملا فادهأ لقحت لا ةأشنملا دعاست أ نكمي هذهو ةدوجلا
ةرادلإل ماظنلا جهنم1/2/5
وزــيلأا رظنا( اهفادهأ ليقحتل ةأشنملا ةءافكو ةيلاعف يف مهسي اظنك ةطبارتملا تايلمعلا ةراد و مهفو فيرعت
)ـه 3،3000 :2000
)ع( 3002/50006 وزيأ
ضوب حمست امك ةأشنملا يف اهل ططخملا تايلمعلا اجسناو لسانتل حمسي ةرادلإل اظنلا مهنم نعف اع لكشبو
ةينيبلا مهتابجاول حضاو فيرعت
اهضعب ىلع ةدمتعملاو ضعبلا اهضعبب ةقلعتملاو اهل ططخملا تايلمعلا نم ةعومجمك عورشملا م لماعتلا متي
.عورشملا تايلمع طبضلو تارارقلاب
فصي اظنك مهتراد و مهلامك متي ىتح ةجاتحملا تايلمعلا طبرو فيرعت يرورضلا نم عورشملا تايلمع طبضل
.ةلماك ةدحوك ةئدابلا ةأشنملا اظن
نمضتي( ةقلاعلا تاذ ةينعملا فارطلأاو عورشملا ةأشنم نيب ةطلسلاو ةيلوؤسملل حضاو ميسقت كانه وكي أ يغبني
.لجستو ددحت أ يغبني هذهو عورشملا تايلمعل )ةئدابلا ةأشنملا
عورشملا تايلمع نيب ريغتت يتلا تامولعملاو ةبسانملا باصتلاا تايلمع فيرعت عورشملا ةأشنم نمضت أ يغبني
.ةئدابلا ةأشنملاب ةقلاع تاذ ىرخأ يراشمو عورشملاو
رمتسملا نيسحتلا 7/2/5
.)و 3 ،3000:2000 وزيلأا رظنأ( اهل مئاد فده يلكلا ةأشنملا ءادلأ رمتسملا نيسحتلا وكي أ يغبني
وزيلأا نم ب لحلملا رظنا( )PDCA ةقلح( )فرصت-دقفت-لمعا-ططخ( أدبم ىلع دمتعت رمتسملا نيسحتلا ةقلح
.)2002:3000
نمض قت يتلا تايلمعلل ةيلاعفلاو ةءافكلا نيسحتل رمتسملا حبلا نع ةلوؤسم عورشملا تآشنمو ةئدابلا تآشنملا
.اهتيلوؤسم
اظن ضو يغبني امك .لصفنم بجاو اهن نم رثكأ ةيلمعك يراشملا ةراد  م لماعتلا يغبني ةربخلا نم ملعتلا فدهب
.رمتسملا نيسحتلا ةيلمع يف اهمادختسلا عورشملا بلاخ اهيلع بوصحلا متي يتلا تامولعملا ليلحتو ليجستل
يجراخلا ليقدتلاو يلخادلا ليقدتلا .)أ لحلملا ،3000 :2002 وزيلأا رظنا( يتاذلا مييقتلا تاياغل طايتحلاا يغبني
ةجاتحملا دراوملاو تقولا ذخأ يغبني امك ،)5/2/2 دنبلا ،2000:3000 وزيلأا رظنا( نيسحتلا صرف ديدحتل كلذو
.رابتعلاا نيعب
رارقلا عنصو قئاقحلا ىلع دمتعملا جهنملا 8/2/5
.)ي3 ،2000:3000 وزيلأا رظنا( تامولعملاو تانايبلا ليلحت ىلع ةلاعفلا تارارقلا دمتعت
.عورشملا بيتك يف لاثم هؤادأو عورشملا روطت بوح تامولعملا لجست أ يغبني
نم تامولعملا ليلحت عورشملا ةأشنم ىلع يغبني امك ،عورشملا ةلاح مييقتل عورشملا ءادأو روطتل مييقت لمع يغبني
.عورشملا ةراد ةطخ ةعجارملو عورشملا صوصخب باعف رارق ذاختلا ءادلأاو عورشملا روطت مييقت
ةيلاحلا يراشملا نيسحت معدل دختستو ةقباسلا يراشملا قلاغ ريراقت نم ةذوخأملا تامولعملا للحت أ يغبني
.ةيلبقتسملاو
ISO 2003 © ةظوفحم قوقحلا عيمج
)ع( 3002/50006 وزيأ
دروملل ةلدابتملا ةدئافلا تاقلاع 9/2/5
ةميقلا نصل امهتردقم ززعت ةلدابتم ةدئاف تاقلاع امهل أ امك ضعبلا امهضعب ىلع ادمتعي اهيدرومو ةأشنملا
.)ه3و2000:3000 وزيلأا رظنا(
يف اصوصخ ةيجراخ تاجتنم ىلع بوصحلل اهتيجيتارتسا فيرعت دنع اهيدروم م عورشملا ةأشنم لمعت أ يغبني
.رابتعلاا نيعب رطخلاب نيدروملا ةكراشم ذخأ نكمي امك )ليوط رمع( اهل يتلا تاجتنملا ةلاح
ةدافتسلاا فدهب اعم نيدروملاو عورشملا ةأشنم ةطساوب متنملا صئاصخو نيدروملا تايلمع تابلطتم ريوطت يغبني
تايلمعلل هتابلطتم ليقحت ىلع دروملا ةردق عورشملا ةأشنم ددحت أ يغبني امك .ةرفوتملا نيدروملا ةفرعم نم
.رايتخلاا ريياعم وأ نئابزلل نيلضفملا نيدروملا ةمئاق رابتعلاا نيعب ذخلأاو تاجتنملاو
دنبلا ،2002:3000 وزيلأا رظنا( ،كرتشم درومل يراشملا نم ددع ادختسا ةيناكم يف ليقحتلا متي أ يغبني
.)2/7
روطتلا تاريدقتو ةرادلإا تاعجارم 3/5
ةرادلإا تاعجارم 6/3/5
ةيرارمتسا امضل ،ةططخم تارتف ىلع عورشملا ةدوج ةراد  اظن جارت أ عورشملا ةأشنم ةراد ىلع يغبني
ىل ةئدابلا ةأشنملا جاتحت أ اضيأ نكمي ،)6/1 ،3000:2002وزيلأا رظنا( ةيلعافلاو ةيلاعفلاو ،ةيافكلا ،ةمئلاملا
.ةرادلإا تاعجارم يف كارتشلاا
روطتلا تاريدقت 2/3/5
.عورشملا فادهأ زاجن مييقتل ةصرفلا دقتو عورشملا تايلمع يمج )2/2 رظنا( روطتلا تاريدقت يطغت أ يغبني
.ةيلبقتسملا ةرادلإا تاعجارمل تلاخدمك عورشملا ءادأ نع ةمهم تامولعم روطتلا تاريدقت تاجرخم رفوت أ نكمي
:روطتلا تاريدقت ادختسا يغبني )أ
.اهل لمعلا ةقباطم ةيفيكو عورشملا ةراد ةطخ ةيافك مييقتل -
.عورشملا تايلمع لخادتو نمازت رادقم ريدقتل -
.عورشملا فادهأ زاجن ىلع ايدرط وأ ايسكع رثؤت أ نكمملا نم يتلا مئاتنلاو تاطاشنلا ريدقتو فيرعتل -
.عورشملا يف يقابلا لمعلل تلاخدم ىلع بوصحلل -
.تلااصتلاا ليهستل -
رطاخملا يف تاريغتلاو تافارحنلاا فيرعتب عورشملا يف نسحتلا فدل -
:روطتلا تاريدقتل طيطختلا نمضتي أ يغبني )ب
)عورشملا ةراد ةطخ يف هنيمضتل( روطتلا تاريدقتل يلك بودج ريضحت -
ةيدرفلا روطتلا تاريدقت ةرادلإ ةيلوؤسملا نييعت -

)ع( 3002/50006 وزيأ
روطتلل ريدقت لك تاجرخمو تايلمعلاو مييقتلا تابلطتمو ةياغلا ديدحت -
نيرخلآا صاخشلأاو عورشملا تايلمع نع نيلوؤسملا صاخشلأا( ريدقتلا يف وكراشيس نيذلا نيفظوملا نييعت -
.)نينعملا
.باؤسلل نيرفوتم هريدقت دارملا عورشملا تايلمع نم نيمئلاملا )نيفظوملا( صاخشلأا أ امض -
.)عورشملا ةراد ةطخ لثم( ريدقتلل ةرفوتمو ةزهاج ةقلعتملا تامولعملا أ امض -
:تاريدقتلا ورجي يذلا صاخشلأا ىلع يغبني )ـج
.عورشملا ةدوج ةراد  اظن ىلع اهريثأتو ،اهريدقت متي يتلا تايلمعلا نم ةياغلا مهف -
.ةقلاعلا تاذ ةيلمعلا تاجرخمو تلاخدم صحف -
.تايلمعلا ىلع ةقبطملا سايقلاو ةبقارملا ريياعم ةعجارم -
.ةلاّعف تايلمعلا تناك اذ ديدحت -
.ةيلمعلا ةيلعاف يف ةمهم تانيسحت نع حبلا -
.روطتلا ريدقت مئاتنب ،ةقلعتم ىرخأ تاجرخم يأ وأ ،ريراقتلا يدحت -
:روطتلا ريدقت ءارج باح )د
ةططخملا فادهلأا لباقم عورشملا ءادأ اك اذ ديدحتل ،عورشملا فادهأ لباقم ريدقتلا تاجرخم مييقت يغبني -
.بوبقم
.روطتلا ريدقت نع ةجتانلا بامعلأل ةيلوؤسملا نييعت يغبني -
ةيلعافو ةيلاعف يف رمتسملا نيسحتلل ةئدابلا ةأشنملل تامولعملا ريفوتل روطتلا تاريدقت تاجرخم ادختسا نكمي
.عورشملا ةراد تايلمع
دراوملا ةرادإ – 1
دروملاب ةقلعتملا تايلمعلا 6/1
ماع 6/6/1
يف ةمهم لكاشم يأ ديدحتو فيرعت ىلع دعاستو ،دراوملا طبضو طيطختلل دروملاب ةقلعتملا تايلمعلا فدهت
بوساحلا تايجمربو داوملاو تامولعملاو باملاو تلايهستلاو تادعملا نمضتت دراوملا ىلع ةلثمأ .دراوملا
.ةفاسملاو تامدخلاو نيفظوملاو
:يه ))أ( لحلملا رظنا( دراوملاب ةقلعتملا تايلمعلا
دراوملا طيطخت -
دراوملا طبض -
ةاطغم بيردتلا لثم ىرخلأا هجولأا  ،نيفظوملا ةرادلإ ةدودعملا هجولأا ىلع لبطي يعرفلا دنبلا اذه :ةظحلام
.)3/6( دنبلاب
ISO 2003 © ةظوفحم قوقحلا عيمج
)ع( 3002/50006 وزيأ
دراوملا طيطخت 2/6/1
فوس يتلا دراوملا ةيهام ىلع دراوملا ططخ صنت أ يغبني امك ،عورشملل اهجاتحي يتلا دراوملا ديدحت يغبني
متي فوس ،نيأ نمو ،فيك ىل ططخلا ريشت أ يغبني .عورشملا بودج بسح بلطت فوس ىتمو ،عورشملا اهجاتحي
.ةدئازلا دراوملا ميظنت ةيفيك ططخلا نمضتت أ ،ليبطتلل لاباق اك اذ ،يغبنيو ،نيعت أو دراوملا ىلع بوصحلا
.دراوملا طبضل ةمئلام ططخلا وكت أ يغبني
.دراوملاب دوزت يتلا تآشنملا ءادأو ةردقمو ةيتابث ريدقت يغبنيو ،دراوملل طيطختلا تلاخدم ةيعرش نم لقحتلا يغبني
تارابتعلااو املأاو رفوتلا نمضتت تاددحملا ىلع ةلثملأا نمو ،دراوملا تاددحم رابتعلاا نيعب ذخؤي أ يغبني
.ةئيبلا ىلع عورشملا رثأو ليومتلاو ةيموكحلا تاعيرشتلاو ،ةيلامعلا تايقافتلااو ةيلودلا تايقافتلااو ةيفاقثلا
ةراد ةطخ يف اهنيمضت يغبنيو تايضرفلاو تاددحملاو قاوملاو تانيمختلا ةنمضتم ،دراوملا ططخ ليثوت يغبني
.عورشملا
دراوملا طبض 3/6/1
.عورشملا فادهأ ليقحتل ةيفاكلا رداصملا رفوت امضل تاعجارملا ءارج يغبني
ةراد ةطخ يف كلذو دراوملا تابلطتم تارشنو ةقلعتملا تانايبلا مج راركتو تاعجارملا تيقوت ليثوت يغبني
.عورشملا
.اهليجستو اهبجومب فرصتلاو اهليلحتو دراوملا ططخ نع تافارحنلاا ديدحت يغبني
.ىرخلأا فادهلأاو تايلمعلا نيمضت دعب اهذاختا يغبني يتلا بامعلأا نع تارارقلا ذاختا يغبني
لبق نيرخلآا نيينعملا فارطلأاو وبزلا لبق نم عورشملا فادهأ يف رثؤت يتلا تاريغتلا ىلع ةقفاوملا متي أ يغبني
.عورشملا ةطخ يف تاريغتلا ىلع مئلاملا ،ضيوفتلا ذخأ يغبني امك ،ذيفنتلا
.يقبتملا لمعلا ةطخ يدحت دنع ىرخلأا دراوملا تايلمع م دراوملا تابلطتم تارشن تاعجارم ليسنت يغبني
.رمتسملا نيسحتلل لخدمك همادختساو هليجستو ،دراوملا يف ةدايزلا وأ صقنلل ةيرذجلا بابسلأا ديدحت يغبني

نيفظوملاب ةقلعتملا تايلمعلا 2/1
ماع6/2/1
تاطاشنلاب صاخلا امتهلاا ءاطع يغبني كلذل ،نيكراشملا نيفظوملا ىلع دمتعت فوس عورشملا حاجنو ةدوج أ
.نيفظوملاب ةقلعتملا تايلمعلا يف
.عورشملا يف ةكراشملا ةيلاعفو ةيلعافب نيفظوملا اهللاخ نم يطتسي ةئيب للخ ىل فدهت تايلمعلا هذه

)ع( 3002/50006 وزيأ
:يه ))أ( لحلملا رظنا( نيفظوملاب ةقلعتملا تايلمعلا
.عورشملل يميظنتلا لكيهلا ءاشن -
.نيفظوملا يزوت -
.)هريوطت( ليرفلا يدحت -
دــنبلا يف ةاطغم نيــفظوملا ةرادلإ تلااصتلاا هجوأو ،)5/6( دنبلا يف ةاطغم نيفظوملا ةرادلإ ةدودعملا هجولأا :ةظحلام
.)6/7(
عورشملل يميظنتلا لكيهلا ءاشنإ 2/2/1
.عورشملاب ةصاخلا فورظلاو ةئدابلا ةأشنملا تاسايسو تابلطتمل اقفو عورشملل يميظنتلا لكيهلا ءاشن يغبني
.بسنلأا يميظنتلا لكيهلا رايتخلا ،اهرفوت دنع ،عورشملا يف ةقباسلا ةربخلا ادختسا يغبني
.عورشملا يف نيكراشملا لك نيب واعتلاو لعافلاو باعفلا باصتلاا يجشتل عورشملل يميظنتلا لكيهلا ميمصت يغبني
عورشملا ليرف مجحو عورشملا باجمل بسانم عورشملل يميظنتلا لكيهلا أ امض عورشملا ريدم ىلع يغبني
.ةمدختسملا تايلمعلاو ةيلحملا فورظلاو
.ةفوفصم وأ يفيظولا عونلا نم عورشملل يميظنت لكيه ،باثملا ليبس ىلع ،اذه متني أ نكمي
تايحلاصلا ميسقت رابتعلااب ذخلأا ىل عورشملل يميظنتلا لكيهلا يف ةيلوؤسملاو تايحلاصلا ميسقت جاتحي أ نكمي
.يميظنتلا اهلكيهو ةئدابلا ةأشنملا يف ةيلوؤسملاو
:عورشملا ةأشنم يف تاقلاعلا ءاشن و ديدحت يرورضلا نم
.ىرخلأا ةينعملا فارطلأاو وبزلا -
بوادجلا لثم عورشملا فئاظو ةبقارم نع نيلوؤسملا اصوصخ( عورشملل ةمعادلا ةئدابلا ةأشنملا يف فئاظولل -
.)ةفلكلاو ةدوجلاو
.ةئدابلا ةأشنملا فن يف ةقلعتملا تاعورشملل -
.ةيحلاصلاو ةيلوؤسملا نييعت ةنمضتملا ةيفيظولا فاصولأا ليثوتو ريضحت يغبني
رظنا( ةناصمو ةذفنمو اهؤاشن مت عورشملا ةدوج ةراد  اظن أ امض نع ةلوؤسملا عورشملا ةفيظو ديدحت يغبني
.)3/1/1 دنبلا ،3000:2002:وزيلأا
.ىرخلأا ةينعملا فارطلأاو وبزلابو ىرخلأا عورشملا فئاظوب ةفيظولا هذهل تلاخادتلا ليثوت يغبني

.ةيافكلاو ةمئلاملا ةيرارمتسا ديدحتل ايرود اهؤارج و عورشملل يميظنتلا لكيهلا تاعجارمل طيطختلا يغبني
نيفظوملا عيزوت 3/2/1
فيرعتل( عورشملا يف نيلماعلا نيفظوملل ةربخلاو تاراهملاو بيردتلاو ميلعتلل ةبسنلاب ةبسانملا ةءافكلا ديدحت يغبني
.)53/2/2 دنبلا ،3000:2000 وزيلأا رظنا ،ةءافكلا

ISO 2003 © ةظوفحم قوقحلا عيمج
)ع( 3002/50006 وزيأ
نيفظوملا ةءافكل صاخ امتها ءاطع يغبنيو ،عورشملا يفظوم رايتخا دنع نيفظوملا تاراهم رابتعا يغبني
..نييسيئرلا
ىلع نيفظوملا رايتخا وكي أ يغبني .تابوعصلا قوت دنع ةصاخ ،نيؤفكلا نيفظوملل يفاكلا تقولاب حامسلا يغبني
ريوطت يغبني ةقباسلا ةربخلا نم جارملاو مهتءافك رابتعلاا نيعب ذخلأا يغبنيو ،يفيظولا رودلا وأ فصولا ساسأ
يغبني ،عورشملا ريدم رايتخا دنع .عورشملل نيربتعملا نيفظوملا تايوتسم يمج ىلع اهقيبطتو رابتخلاا ريياعم
.ةدايقلا تاراهمل ةيولولأا ءاطع
.عورشملا حاجنل ةيرورض ربتعت يتلا عورشملا زكارمل ،نيفظوملا رايتخا يف عورشملا ريدم كراشي أ يغبني
عورشملا ةدوج ةراد  اظن ةنايصو ذيفنتو ءاشن ةيلوؤسم م ةرادلإل لثمم نييعت عورشملا ريدم نمضي أ يغبني
.)3/3/1 دنبلا ،3000:2000وزيلأا رظنا(
ةوقلاو ةيصخشلا تاقلاعلاو ةيصخشلا تامامتهلاا رابتعلاا نيعب ذخلأا يغبني ،عورشملل ليرفلا ءاضعأ نييعت دنع
ءاضعلأا نيب تايلوؤسملل ىلثملا ةكراشملا ديدحتب ةيصخشلا تاربخلاو تافصلا ةفرعملا دعاست أ نكمي .فعضلاو
.عورشملا ةأشنم يف
ةيحلاصلاو ةيلوؤسملا ليثوت يغبني امك ،نيعملا فظوملا لبق نم يفيظولا رودلا وأ فصولا بوبقو مهف يغبني
نييعت دنعو ةئدابلا ةأشنملا يف ةفيظول اريرقت عورشملا ةأشنم يف وضع بتك املك ةينفلا ريراقتلا ةباتك دودحو
.نيينعملا يمجل هغلاب و هيلع ةقفاوملا ذخأ يغبني ،ةددحم راودأ وأ فئاظول نيفظوملا
.ةمئلام تانييعتلا أ نم لقحتلل ةينعملا مهفئاظو يف ،ةيلاعفلاو ةيلعافلا لاماش ،نيفظوملل يلكلا ءادلأا ةبقارم يغبني
.تازاجنلإا ةظحلامو بيردتلا ةداع لثم ،مئاتنلا ىلع ءانب ،ةبسانم باعفأ ءارج يغبني
دنع ،ذيفنتلا لبق ىرخلأا ةينعملا فارطلأاو وبزلا ىل عورشملا ةأشنم يف نيفظوملا يف تاريغتلا باصي يغبني
.مهيلع رثؤت تاريغتلا تناك اذ ، اكملإا
قيرفلا ريوطت 4/2/1
رظنا( مهضعب م واعتلل دادعتسا ىلعو زفاحلا مهيدل ،نيؤفك ليرفلا ءاضعأ وكي أ لعافلا ليرفلا ءادأ بلطتي
.)5/3/6 دنبلا ،3000:2002 وزيلأا
ريوطت تاطاشن يف نيدرفنم ليرفلا ءاضعأو ،لماكلاب عورشملا ليرف كراشي أ يغبني ،ليرفلا ءادأ نيسحتل
ليقحت يف مهعورشم تاطاشن ةمئلامو ةيمهأب ،يعو ىلع اونوكيو ،بيردتلا نيفظوملا ىقلتي أ يغبني .ليرفلا
باعفلا ليرفلا لمعب فارتعلاا يغبني ،)50051 وزيلأاو3/3/6 دنبلا ،3000:2002: وزيلأا رظنا( ةدوجلا فادهأ
. امئلام اك امثيح هتأفاكمو
يف ارتحلااو ةقثلاو ةلعاف لمع تاقلاعو زيمتلا جشت لمع ةئيب ءاشن عورشملا ةأشنم يف ءاردملا نمضي أ يغبني
.عورشملا يف نيكراشملا نيرخلآا يمج مو ليرفلا
لعافلاو حوتفملاو حضاولا باصتلااو ،ةبراضتم ةيوينب تارارق ،عامجلإا ىلع ةنيبملا تارارقلا يجشت يغبني
.)"ةدايقلا" ةشقانمل 2/3/1 دنبلا رظنا( وبزلا اضر ليقحتل بدابتملا ازتللاا ريوطتو يجشت يغبنيو

)ع( 3002/50006 وزيأ
طيطختلا يف عورشملا ةأشنم وأ عورشملا يف تاريغتلاب نيرثأتملا نيفظوملا ةكراشم يغبني ،انكمم وكي امثيح
.رييغتلل ذيفنتلاو
جتنملا قيقحت – 7
ماع 6/7
.)2/5/2 رظنا( عورشملا متنم جاتنلإ ةيرورضلا ةعبسلا عورشملا ةراد تايلمع تاعومجم دنبلا اذه يطغي
يلخادلا دامتعلااب ةقلعتملا تايلمعلا 2/7
ماع6/2/7
ىلع رثؤي تايلمعلا نم ةدحاو يف لمعلا يح ،اهضعب ىلع دمتعتو ةططخم تايلمع اظن نم وكتت يتلا يراشملا
.عورشملا ريدم ةيلوؤسم يه عورشملا تايلمع بلاخ ةططخملا ةيلخادلا ةيدامتعلال ةيلكلا ةرادلإا .ىرخلأا
يف نيلومشملا نيفظوملل تاعومجملا فلتخم نيب لعافو باعف باصتا اضيأ ريدت أ عورشملا ةأشنم ىلع يغبني
.مهتيلوؤسمل حضاو ديدحت سؤتو عورشملا
:))أ( لحلملا رظنا( يه يلخادلا دامتعلااب ةقلعتملا تايلمعلا
.عورشملا ةراد ةطخ ريوطتو عورشملا ءدب -
.لخادتلا ةراد -
.ريغتلا ةراد -
.ةيلمعلاو عورشملا قلاغ -
عورشملا ةرادإ ةطخ ريوطتو عورشملا ءدب 2/2/7
متي أو ،عورشملا ةدوج ةطخ ىل  جرت وأ نمضتت أ يغبني يتلاو ،عورشملا ةراد ةطخ ءاشن يرورضلا نم
.عورشملا ديقعت مجح لثم لماوع ىلع ليصفتلا ةجرد دمتعت أ نكمي ، امود اهثيدحت
فوس اذهو .عورشملا ةأشنمل اهلاصي متيو ةقلاعلا تاذ ةيضاملا يراشملل ليصافت ديدحت يغبني ،عورشملا ءدب بلاخ
.ةقباسلا يراشملا نم )ةملعتملا سوردلا( ةبستكملا ةربخلا نم لثملأا ادختسلاا حيتي
عورشملا ةراد ةطخ ريوطت بلاخ دوقعلا تاعجارم لمع يغبني ،دقع تابلطتم ليقحت عورشملا نم ةياغلا تناك اذ
ةجيتن يل عورشملا اك اذ امأ )3/7 دنبلا ،3000:2002 وزيلأا رظنا( اهب ءافيلإا نكمي دقعلا تابلطتم أ امضل
.اهقيقحت نكميو ةمئلام اهنأب دكأتلاو تابلطتملا ءاشنلإ ةيئدبم ةعجارم لمع يغبنيف ،دقعل
: أ عورشملا ةراد ةطخ ىلع يغبني
بلطتم لكل لخدملا ردصم ،عورشملا فادهأو ،ىرخلأا ةينعملا فارطلأاو وبزلل ةقثوملا تابلطتملا ىل ريشت )أ
. بتتلا ليهستل اضيأ هقيثوت يغبني

ISO 2003 © ةظوفحم قوقحلا عيمج
)ع( 3002/50006 وزيأ
.مهنم ةياغلاو عورشملا تايلمع لثوتو ددحت )ب
:ـل صاخلا امتهلاا يطعتو ،يميظنتلا لخادتلا ددحت )ـج
.ةئدابلا ةأشنملا يف فلتخملا فئاظولا م عورشملا ةأشنم يف باصتلااو ريراقتلا فر طوطخ -
.عورشملا ةأشنم لخاد فئاظولا نيب تلاخادتلا -
:ططخلا هذه لمشتو ،ىرخلأا عورشملا تايلمعل طيطختلا نع ةجتانلا ططخلا لماكت) د
.ةدوجلا ةطخ -
.)2/2/7 دنبلا رظنا( لمعلا ميسقت لكيه -
.)1/2/7 دنبلا رظنأ( عورشملا بودج -
.)2/1/7 رظنا( عورشملا ةينازيم -
.)3/6/7 رظنا( باصتلاا ةطخ -
.)3/7/7 رظنا( رطاخملا ةراد ةطخ -
.)3/1/7 رظنا( ءارشلا ةطخ -
.تاضقانت يأ لحو ، اجسنلال ططخلا ةفاك ةعجارم يغبني
.مهمييقتو مهسايق ةيفيكو متنملا صئاصخ ىل ريشت وأ نمضت وأ ددحت )ـه
ططخلا ةلودجو ريضحت يغبني ،يقلتملا لمعلل طيطختلل ريفوتل كلذو ،هطبضو روطتلا سايقل ساسأ رفوت ) و
.روطتلا تاريدقتو تاعجارملل
هذه ىلع يغبني ،روطتلا ةبقارمل كلذو مظتنملا مييقتلل طورش ضتو ،مهسايق ةيفيكو ءادلأا تارشؤم ددحت ) ز
: أ تامييقتلا
.ةيحيحصتلاو ةيئاقولا باعفلأا لهست -
.ةريغتم عورشم ةئيب يف ةحلاص ىقبت عورشملا فادهأ أ دكؤت -
.ةافوتسم دقعلا تابلطتم أ امضل دقعلا يف ةبولطملا عورشملا تاعجارمل ةرفوتم وكت )ـح
.ةمهملا تاريغتلا شودح دنع كلذكو ، اظتناب جارت )ط
ةطخ نيب لصولا ءاشن يغبني ،عورشملا ةدوج ةطخ يف هيل راشي أ وأ عورشملل ةدوجلا ةراد  اظن ليثوت يغبني
ةأشنم ىلع يغبني ، ايلمع وكي امثيح .ةئدابلا ةأشنملل ةدوجلا ةراد  اظن نم ليبطتلل ةلباقلا ءازجلأاو عورشملا ةدوج

اظن أ امض يغبني .ةئدابلا ةأشنملل تاءارجلإاو ةدوجلا ةراد  اظن أيهت أ ،ايرورض اك اذ و ،ىنبتت أ عورشملا
اذ ىرخلأا ةينعملا فارطلأل ةدوجلا ةراد  اظنل ةددحملا تابلطتملا م )لفاوتم( مئلام عورشملا ةدوج ةراد
.تدجو
.عورشملا بلاخ ،ليقدتلاو تاعجارملاو بتتلاو لقحتلاو ليثوتلا لثم ةدوجلا ةراد تاسرامم ءاشن يغبني
لخادتلا ةرادإ 3/2/7
)ع( 3002/50006 وزيأ
ىل جاتحت عورشملا يف )اهل ططخملا ريغ( تلاخادتلا اف ،تايلمعلا نيب )هل ططخملا( يــلخادلا دامتعلاا ليهستل
:يلاتلا اذه نمضتي أ يغبنيو ةراد
.لخادتلا ةرادلإ تاءارجلإا ءاشن -
.عورشملل يفيظولا لخادتلا تاعامتجا دقع -
.رطخلل ضرعتلا تاريغت وأ ةضراعتملا تايلوؤسملا لثم اياضقلا لح -
ساسأ لباقم يلكلا عورشملا ءادأ ةبقارمل ةينقت( ةفاضملا ةميقلا ليلحت لثم تاينقتلا ادختساب عورشملا ءادأ سايق -
.)ةينازيملا
.يقبتملا لمعلل طيطختللو عورشملا ةلاح مييقتل روطتلا تاريدقت لمع -

دنع اريبك وكي ةداع رطخلا أ ةظحلام يغبني .ةمهملا لخادتلا لكاشم ديدحتل روطتلا تاريدقت ادختسا يغبني
.تلاخادتلا
.6/7 دنبلا يف هتشقانم تمت دقو عورشملا هيجوت يف مهم لماع وه عورشملا يف باصتلاا :ةظحلام
رييغتلا ةرادإ 4/2/7
نم فدهلا ليلحت يغبني .رييغتلا طبضو ذيفنتلا ،ليثوتلا ،ةيحلاصلا ءاطع ،ريدقتلا ،فيرعتلا رييغتلا ةراد يطغت
قافتلاا يغبني عورشملا فادهأ ىلع رثؤت يتلا تارييغتل هذه ،شودحلاب رييغتلل حامسلا لبق هريثأتو هادمو رييغتلا
.ىرخلأا ةينعملا فارطلأاو وبزلا م اهيلع
:رابتعلاا نيعب يلاتلا ذخأ ريغتلا ةراد ىلع يغبني
.عورشملا ةراد ةطخو عورشملا فادهأو عورشملا باجمل تاريغتلا ةراد -
.تاضراعت يأ لحو اهنيب اميف ةطبترملا عورشملا تايلمع بلاخ تاريغتلا ليسنت -
.تاريغتلا ليثوت تاءارج -
.)1 دنبلا رظنا( رمتسملا نيسحتلا -
.)2/3/6 دنبلا رظنا( نيفظوملا ىلع ةرثؤملا ريغتلا هجوأ -
ليلحت يغبني .نكمي ام عرسأب اهديدحت يغبنيو عورشملا ىلع )ىواكشلا لثم( ةيبلس راثآ تارييغتلا متنت أ نكمي
تايلمع ىلع تانيسحتلا ذيفنتو ةيئاقو سأ تاذ بولح جاتنلإ مئاتنلا ادختساو ةيبلسلا راثلآل ةيرذجلا بابسلأا
.عورشملا
نكمي اذهو ،عورشملا )تاجتنم( متنم ىل ةراشلإا لضفي ، يراشملا ةرادلإ نيوكتلا ةراد يه رييغتلا ةراد هجوأ أ
.اهميلست نكمي دونبو )ىرخأ ةبكرم تادعمو رابتخا تاودأ لثم( ميلستلل ةلباق ريغ )داوم( دونب نمضتي أ
.)50007 وزيلأا رظنا ،نيوكتلا ةراد بوح تاداشرلإا نم ديزملل :ةظحلام
ةيلمعلاو عورشملا قلاغإ 5/2/7
.هقلاغلإ صاخلا امتهلاا ءاطع يغبنيو ةيلمع وه هتاذ دحب عورشملا

ISO 2003 © ةظوفحم قوقحلا عيمج
)ع( 3002/50006 وزيأ
ةراد ةطخ يف اهنيمضت متي أو عورشملل ةيئادتبلاا ةلحرملا بلاخ عورشملاو تايلمعلا قلاغ ديدحت يغبني
.عورشملا
تايلمعلا قلاغلإ طيطختلا دنع .رابتعلاا نيعب ةقباسلا يراشملاو ةيلمعلا قلاغ نم ةبستكملا ةربخلا ذخأ يغبني
ةيلمعلا قلاغ دنعو ،اهل ططخم وه امك ةلمتكملا تايلمعلا قلاغ يغبني عورشملا ةرتف بلاخ تقو يأ يف يراشملاو
ةدمل اهب ظافتحلااو مئلام وه ام بسح ةئدابلا ةأشنمللو عورشملا بلاخ اهعيزوتو تلاجسلا يمجت نم دكأتلا يغبني
.ةددحم
لبق عورشملا بافق  ايرورض وكي أ نكمي ،تلااحلا ضعب يف ،كلذ مو ،ططخم وه امك عورشملا بافق يغبني
امك ،عورشملا ءادلأ ةـعجارم لمع يغبني ،قلاغلإا ببس اك امهمو ،ةعقوتم ريغ شادحلأ ةجيتن هل ططخملا دعب وأ
نم تلاخدملاو روطتلا تاريدقت نع ةجتانلا كلت نمضتتو ةقلعتملا تلاجسلا يمج رابتعلاا نيعب اذه ذخأي أ يغبني
أ يغبني ،نيينعملا نيرخلآا فارطلأاو وبزلا نم ةعجارلا ةيذغتلل صاخلا رابتعلاا ءاطع يغبني ،ةينعملا فارطلأا
.نكمأ اذ سايقلل ةلباق ةعجارلا ةيذغتلا وكت
يراشم يف اهمادختسا نكمملا نم يتلا ةربخلا ىلع زيكرتلاو ،ةعجارملا ىلع ءانب ،ةبسانملا ريراقتلا ريضحت يغبني
.)2/1 دنبلا رظنا( رمتسملا نيسحتللو ىرخأ
وبزلا بوبق لبق عورشملا قلاغ بامك متي لا .عورشملا قلاغ دعب ، وبزلا ىل  ايمسر عورشملا ميلست يغبني

.عورشملا متنمب ايمسر
.نيينعملا فارطلأل عورشملا قلاغ باصي يغبني
لاجملاب ةقلعتملا تايلمعلا 3/7
ماع 6/3/7
.مهمييقتو مهسايق ةيفيكو هصئاصخو عورشملا م
...

ISO
МЕЖДУНАРОДНЫЙ
СТАНДАРТ
Второе издание
2003-06-15
СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА.
РУКОВОДЯЩИЕ УКАЗАНИЯ ПО
МЕНЕДЖМЕНТУ КАЧЕСТВА ПРОЕКТОВ
QUALITY MANAGEMENT SYSTEMS. GUIDELINES
FOR QUALITY MANAGEMENT IN PROJECTS
ЗАРЕГИСТРИРОВАНО
ВНИИКИ ГОССТАНДАРТА
РОССИИ
Номер регистрации: 876/ISO
Дата регистрации: 27.02.2004
Номер ссылки
Стр.
СОДЕРЖАНИЕ
Предисловие iii
Введение v
1 Область применения 1
2 Нормативные ссылки 1
3 Термины и определения 2
4 Системы менеджмента качества при проектировании 6
4.1 Характеристики проекта 6
4.2 Системы менеджмента качества 8
5 Ответственность руководства 10
5.1 Обязательства руководства 10
5.2 Процесс определения стратегии 10
5.3 Контроль со стороны менеджмента и оценивание хода работ 17
6 Менеджмент ресурсов 19
6.1 Процессы, связанные с ресурсами 19
6.2 Процессы, связанные с персоналом 21
7 Реализация продукции 24
7.1 Общие положения 24
7.2 Взаимозависимые процессы 25
7.3 Процессы, связанные с областью распространения проекта 30
7.4 Процессы, связанные со временем 33
7.5 Процессы, связанные с расходами 36
7.6 Процессы, связанные с передачей информации 39
7.7 Процессы, связанные с рисками 42
7.8 Процессы, связанные с закупками 45
8 Измерение, анализ и улучшение проекта 49
8.1 Процессы, связанные с улучшением 49
8.2 Измерение и анализ 49
8.3 Непрерывное улучшение 50
Приложение А (информативное) Схема процессов управления 53
проектами
Библиография 56
ii
Предисловие
Международная организация по стандартизации (ISO) является всемирной
федерацией национальных организаций по стандартизации (комитетов-членов
ISO). Разработка международных стандартов обычно осуществляется
техническими комитетами ISO. Каждый комитет-член, заинтересованный в
деятельности, для которой был создан технический комитет, имеет право быть
представленным в этом комитете. Международные правительственные и
неправительственные организации, имеющие связи с ISO, также принимают
участие в работах. Что касается стандартизации в области электротехники, ISO
работает в тесном сотрудничестве с Международной электротехнической
комиссией (IEC).
Проекты международных стандартов разрабатываются в соответствии с
правилами, установленными в Директивах ISO/IEC, Часть 2.
Основная задача технических комитетов заключается в разработке
международных стандартов. Проекты международных стандартов, принятые
техническими комитетами, рассылаются комитетам-членам на голосование. Их
опубликование в качестве международных стандартов требует одобрения, по
меньшей мере, 75% комитетов-членов, принимающих участие в голосовании.
Следует иметь в виду, что некоторые элементы настоящего документа могут
быть объектом патентных прав. ISO не должна нести ответственность за
идентификацию какого-либо одного или всех патентных прав.
Международный стандарт ISO 10006 разработан Техническим комитетом
ISO/ТК 176 “Менеджмент качества и обеспечение качества“, Подкомитетом ПК
2, “Системы качества“.
Настоящее второе издание отменяет и заменяет первое издание (ISO
10006:1997), которое подверглось техническому пересмотру.
В настоящем издании сделана попытка гармонизировать стандарт ISO 10006
iii
с международными стандартами ISO серии 9000. Настоящее издание содержит
новый текст, касающийся принципов менеджмента качества. Кроме того, название
стандарта ISO 10006 было пересмотрено с тем, чтобы отразить изменения к
стандартам ISO серии 9000, и более точно выразить цель настоящего
международного стандарта.
МКС 03.120.10
iv
Введение
Настоящий международный стандарт является руководством по
менеджменту качества при проектировании. В нем приводятся основные
принципы и практические методики, реализация которых является важной, и
влияет на достижение целей качества при проектировании. Он дополняет
руководство, содержащееся в стандарте ISO 9004-1.
Руководящие указания в данном стандарте предназначены для широкой
аудитории. Они применимы к проектам, которые могут быть весьма
разнообразными по форме, от небольших до очень крупных, от простых до
предельно сложных, от индивидуальных до проектов, являющихся частью
программы или портфеля проектов. Указания предназначены для использования
людьми, которые обладают опытом менеджмента проектов и должны обеспечить
применение организациями практических методик, содержащихся в стандартах
ISO серии 9000, а также людьми, имеющими опыт менеджмента качества, от
которых требуется взаимодействие с организациями, занимающимися проектом,
при использовании их опыта и знаний применительно к проекту. При этом
неизбежно, что некоторые группы пользователей найдут материал, изложенный в
настоящем руководстве, излишне детализированным для себя, однако они должны
помнить, что для других читателей он может быть необходим.
Общепризнанно, что существуют два аспекта применительно к менеджменту
качества при проектировании; качество процессов при проектировании и качество
продукта проекта. Неудача при выполнении требований к какому-либо из этих
взаимосвязанных аспектов может иметь существенное влияние на продукт проекта,
пользователя проекта и другие заинтересованные организации, а также на
организации, занимающиеся им.
Эти аспекты также подчеркивают, что достижение целей качества является
ответственностью высших руководителей проекта и требует, чтобы взятые
v
обязательства по качеству были восприняты на всех уровнях организаций,
выполняющих проект. Однако каждый уровень должен нести ответственность за
применяемые на них процессы и за продукты проекта.
Достижение и поддержание качества процессов и продуктов проекта требует
систематического подхода. Целью такого подхода является гарантия того, что
установленные и подразумеваемые требования заказчика будут поняты и
удовлетворены, потребности других заинтересованных сторон оценены, и что
политика организаций в области качества будет учтена при менеджменте проекта.
Следует отметить, что краткое изложение процессов при проектировании
дано в приложении А.
vi
Системы менеджмента качества. Руководящие указания по
менеджменту качества при проектировании
1 Область применения
Настоящий международный стандарт содержит руководящие указания по
применению менеджмента качества при проектировании.
Настоящий международный стандарт применим к проектам различной
степени сложности, небольшим или большим, краткосрочным или долгосрочным,
выполняемым в различных окружающих условиях, безотносительно от вида
продукта или процесса. Такой подход может потребовать некоторой адаптации
настоящих руководящих указаний к конкретному проекту.
Настоящий международный стандарт сам по себе не является руководством
по “управлению проектом”. В нем обсуждаются руководящие указания по качеству
процессов управления проектом. Руководящие указания по качеству процессов,
относящихся к продукту проекта, и по “процессному подходу” рассматриваются в
стандарте ISO 9004.
Так как этот международный стандарт является руководящим документом,
он не предназначен для применения в целях сертификации/регистрации.
2 Нормативные ссылки
Следующие ссылочные стандарты являются обязательными при применении
данного стандарта. Для жестких ссылок применяется только приводимое издание.
Для плавающих ссылок используется самое последнее издание нормативного
ссылочного документа (включая любые изменения).
ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь
ISO 9004:2000 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению
деятельности
ПРИМЕЧАНИЕ. Дополнительные ссылки, касающиеся менеджмента
качества при проектировании, содержатся в разделе “Библиография”.
3 Термины и определения
Применительно к настоящему международному стандарту приняты термины
и определения стандарта ISO 9000 и следующие. Некоторые нижеприведенные
определения цитируются непосредственно по стандарту ISO 9000:2000, но они
дополнены примечаниями, характерными для проектов.
3.1
деятельность
(проект) наименьшая идентифицированная часть работы в процессе (3.3)
проектирования (3.5)
3.2
заинтересованная сторона
отдельное лицо или группа лиц, заинтересованные в работе или успехе
организации
ПРИМЕР. Потребители, собственники, сотрудники организации,
поставщики, банкиры, союзы, партнеры или общество.
ПРИМЕЧАНИЕ 1. Группа может состоять из организации, части
организации или более одной организации. [ISO 9000:2000, определение 3.3.7]
ПРИМЕЧАНИЕ 2. К заинтересованным сторонам можно отнести:
- потребителей (продуктов проекта);
- потребителей (таких как пользователи продуктов проекта);
- собственников проекта (таких как организацию - инициатора проекта);
- партнёров (как в проектах совместных предприятий);
- источники финансирования (такие как финансовое учреждение);
- поставщиков или субподрядчиков (например, организацию, поставляющую
продукцию организации - исполнителю проекта);
- общество (например, судебные или законодательные органы, а также
население в целом);
- внутренний персонал (например, сотрудники организации – исполнителя
проекта).
ПРИМЕЧАНИЕ 3. Между заинтересованными сторонами возможен
конфликт интересов. Для успешного выполнения проекта эти конфликты должны
быть решены.
3.3
процесс
совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности,
преобразующая входные элементы в выходные.
ПРИМЕЧАНИЕ 1. Входные элементы процесса обычно являются
выходными элементами других процессов.
ПРИМЕЧАНИЕ 2. Процессы в организации обычно планируются и
выполняются в контролируемых условиях с целью добавления ценности.
[ISO 9000:2000, определение 3.4.1 (исключая Примечание 3)]
3.4
оценивание хода работ по проекту
оценка хода работ на основе достижения целей проекта (3.5)
ПРИМЕЧАНИЕ 1. Такую оценку следует выполнять в соответствующих
точках жизненного цикла проекта по всем его процессам на основе определённых
критериев, разработанных для процессов и продуктов проекта.
ПРИМЕЧАНИЕ 2. Результаты такого оценивания могут привести к
пересмотру плана менеджмента проекта (3.7).
3.5
проект
уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и
управляемых видов деятельности (3.1), имеющий начальную и конечную дату
выполнения, предпринимаемый для достижения цели, соответствующей
установленным требованиям, включая ограничение по времени, затратам и
ресурсам.
[ISO 9000:2000, определение 3.4.3 (исключая Примечания)]
ПРИМЕЧАНИЕ 1. Индивидуальный проект может составлять часть
структуры большего проекта.
ПРИМЕЧАНИЕ 2. В некоторых проектах цели и область применения
обновляются, а характеристики продукта проекта определяются последовательно
по мере выполнения проекта.
ПРИМЕЧАНИЕ 3. Продукт проекта (см. ISO 9000:2000, 3.4.2) обычно
определяется в области применения проекта (7.3.1). Это может быть одна или
несколько единиц продукции, и он может быть материальным или
нематериальным.
ПРИМЕЧАНИЕ 4. Организация является временной и создается на время
существования проекта.
ПРИМЕЧАНИЕ 5. Сложность взаимодействия между видами деятельности в
ходе проекта необязательно связана с размером проекта.
3.6
менеджмент проекта
планирование, организация, мониторинг, контроль всех аспектов проекта (3.5) и
отчетность, а также мотивация всех людей, занимающихся проектом, для
достижения целей проекта
3.7
план менеджмента проекта
документ, устанавливающий меры, необходимые для достижения цели (целей)
проекта (3.5).
ПРИМЕЧАНИЕ 1. В план проекта следует включить план менеджмента
качества проекта или ссылки на план качества (3.8).
ПРИМЕЧАНИЕ 2. План менеджмента проекта также включает или ссылается
на другие планы, связанные с организационной структурой, ресурсами, графиком,
бюджетом, менеджментом рисками, менеджментом окружающей среды,
менеджментом в области охраны здоровья и труда и обеспечения личной
безопасности.
3.8
план качества
документ, устанавливающий, какие процедуры и связанные с ними ресурсы кем и
когда должны применяться к конкретному проекту (3.5), продукции, процессу
(3.3) или контракту.
ПРИМЕЧАНИЕ 1. Эти процедуры обычно включают те, которые относятся к
процессам менеджмента качества и процессам реализации продукта.
ПРИМЕЧАНИЕ 2. В плане качества часто дается ссылка на части
руководства по качеству или на документы по процедуре.
ПРИМЕЧАНИЕ 3. План качества обычно является одним из результатов
планирования уровня качества.
[ISO 9000:2000, определение 3.7.5]
4 Системы менеджмента качества при проектировании
4.1 Характеристики проекта
4.1.1 Общие положения
К некоторым характеристикам проекта относятся следующие:
-проекты представляют собой однозначные неповторяемые фазы, состоящие
из процессов и видов деятельности;
- проекты имеют степень риска и неопределенности;
- предполагается, что проекты позволяют получить определенные
(минимальные) количественные результаты в пределах заданных
параметров, например, параметров, относящихся к качеству;
- проекты имеют планируемые сроки начала и окончания работы в рамках
четко определенных затрат и ограничений на количество ресурсов;
- в организации-исполнителе проекта на время существования проекта
может быть временно создана группа разработчиков [организация-
исполнитель может быть назначена организацией-инициатором (см.4.1.2)
и может заменяться в ходе разработки проекта];
- проекты могут быть продолжительными и подвергаться изменениям в
течение этого времени в результате внутренних и внешних факторов.
4.1.2 Организация
Применительно к настоящему международному стандарту дается ссылка на
“организацию-инициатора” и “организацию-исполнителя” проекта.
“Организация-инициатор” представляет собой организацию, принимающую
решение предпринять данный проект. Она может представлять собой одну
организацию, совместное предприятие, консорциум и т.д. “Организация-
инициатор” назначает организацию, которая должна будет выполнять проект.
“Организация-инициатор” может взяться за несколько проектов, каждый из
которых может быть передан в разные организации-исполнители.
Организация-исполнитель проводит работы по выполнению проекта.
Организация-исполнитель может быть частью организации-инициатора.
4.1.3 Процессы и фазы проектирования
Процессы и фазы – два разных аспекта проекта. Проект может быть разделён
на различные взаимозависимые процессы и фазы в качестве средств планирования
и контроля за реализацией целей и оценкой связанных с этим рисков.
Фазы проекта делят жизненный цикл проекта на управляемые стадии, такие
как составление плана, разработка, реализация и результат.
Процессы проекта - это процессы управления, необходимые для управления
проектом, а также для реализации продукта проекта.
Не все процессы, обсуждаемые в настоящем международном стандарте,
должны обязательно присутствовать в конкретном проекте, в то время, как для
других проектов могут понадобиться дополнительные процессы. В некоторых
проектах необходимо делать различие между основным и сопутствующими
процессами. В Приложении А перечислены и суммированы процессы, которые,
как считается, применимы к большинству проектов.
ПРИМЕЧАНИЕ. С целью содействия обсуждению руководства по
менеджменту качества при проектировании в настоящем международном
стандарте принят “подход, основанный на процессах”. Кроме того, процессы
проекта сгруппированы по двум категориям: это процессы менеджмента проекта и
процессы, связанные с продуктом проекта (т.е. относящиеся исключительно к
результату (продукту) проекта, например к проектированию, производству и
проведению проверок).
Процессы сгруппированы согласно в соответствии с принципом
родственности, например, все процессы, связанные со временем включены в одну
группу. Представлено одиннадцать групп процессов.
Стратегический процесс, рассматриваемый в разделе 5, определяет
направление проекта. В разделе 6 рассматриваются процессы, относящиеся к
ресурсам и персоналу. Раздел 7 включает процессы, касающиеся
взаимозависимости, области применения, времени, затрат, передачи информации,
рисков и закупок. Процессы, касающиеся измерений и анализа и постоянного
совершенствования, рассматриваются в разделе 8. Эти разделы включают описание
каждого процесса и дают руководящие указания по менеджменту качества
конкретного процесса.
4.1.4 Процессы менеджмента проекта
Менеджмент проекта включает в себя планирование, организацию, контроль,
отчет и принятие необходимых мер по всем аспектам проекта, направленных на
достижение целей проекта, на непрерывной основе. Принципы менеджмента
качества (см. 4.2.1 и 5.2, а также ISO 9000:2000, 0.2) следует применять ко всем
процессам менеджмента проекта.
4.2 Системы менеджмента качества
4.2.1 Принципы менеджмента качества
В основе руководящих указаниях по менеджменту качества при
проектировании, содержащихся в настоящем международном стандарте, лежат
восемь принципов менеджмента качества (см. ISO 9000:2000, 0.2):
a) ориентация на потребителя;
b) лидерство руководителя;
c) вовлечение работников;
d) процессный подход;
e) системный подход к менеджменту;
f) постоянное улучшение;
g) принятие решений, основанное на фактах;
h) взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Эти общие принципы образуют основу систем менеджмента качества для
организации-инициатора и организации-исполнителя.
ПРИМЕЧАНИЕ. Руководящие указания по применению принципов
менеджмента качества в планировании, осуществляемом в стратегическом
процессе, приводятся в 5.2.2 – 5.2.9.
4.2.2 Система менеджмента качества проекта
Управлять процессами проектирования в рамках системы менеджмента
качества необходимо для того, чтобы достичь целей проекта. Система
менеджмента качества проекта должна, насколько это возможно, соответствовать
системе менеджмента качества организации-инициатора.
ПРИМЕЧАНИЕ. В ISO 9004 содержатся руководящие указания, как по
результативности, так и по эффективности систем менеджмента качества.
Следует определить и контролировать необходимую документацию, которую
должна представить организация-инициатор, чтобы обеспечить эффективное
планирование, реализацию и управление проектом (см. ISO 9004:2000, 4.2).
4.2.3 План качества при проектировании
Система менеджмента качества проекта должна быть документирована и
включена в план качества проекта или на него следует сделать ссылку.
В плане качества должны быть определены виды деятельности и ресурсы,
необходимые для достижения целей качества проекта. План качества должен быть
составной частью плана менеджмента проекта, или на него должна быть сделана
ссылка.
В случае контракта заказчик может сам определить требования для
включения план качества. Эти требования не должны ограничивать область
распространения плана качества, применяемого организацией-исполнителем.
ПРИМЕЧАНИЕ. В ISO 10005 даны руководящие указания по планам
качества.
5 Ответственность руководства
5.1 Обязательства руководства
Обязательства и активное вовлечение высшего руководства организации-
инициатора и организации-исполнителя в работу являются необходимым условием
для разработки и реализации результативных и эффективных систем менеджмента
качества проекта.
Высшее руководство обеих организаций должно обеспечивать свой вклад в
стратегический процесс (см. 5.2).
Так как организация-исполнитель может быть сосредоточена на завершении
проекта, высшее руководство организации-инициатора должно обеспечить меры
по постоянному улучшению текущих и перспективных проектов.
Высшее руководство организации-инициатора и организации-исполнителя
должно создать благоприятную обстановку для менеджмента качества, которая
является важным фактором гарантии успеха проекта.
5.2 Процесс определения стратегии
5.2.1 Применение принципов менеджмента качества к процессу определения
стратегии
Планирование, с помощью которого осуществляется создание, внедрение и
поддержание системы менеджмента качества, основанное на применении
принципов менеджмента качества, является стратегическим, устанавливающим
направление процессом. Планирование должна делать организация-исполнитель.
При планировании необходимо ориентироваться на качество, как процессов,
так и продуктов, чтобы достичь целей проекта.
Общие руководящие указания, приведенные в 5.2.2 – 5.2.9, следует
применять к процессам, описанным в пп. 6.1, 6.2, 7.2 - 7.8, и в разделе 8,
дополнительно к специальным указаниям, приведенным в этих пунктах.
5.2.2 Ориентация на потребителя
Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их
текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться
превзойти их ожидания [см. ISO 9000:2000, 0.2a)].
Удовлетворение требований потребителя и других заинтересованных сторон
необходимо для достижения успеха проекта. Эти требования следует четко
понимать, чтобы гарантировать направленность и способности процессов на их
удовлетворение.
При выработке целей проекта, включающих цели продукта, следует
учитывать потребности и ожидания потребителя и других заинтересованных
сторон. Цели могут уточняться во время работы над проектом. Цели проекта
должны быть документально оформлены в плане менеджмента проекта (см.7.2.2) и
в описание целей следует подробно включить описание того, что должно быть
выполнено (относительно времени, стоимости и качества продукции) и измерено.
Определяя баланс между временем или стоимостью и качеством продукта,
следует оценить их потенциальное воздействие на продукт проекта, учитывая
требования потребителя.
Со всеми заинтересованными сторонами следует установить взаимодействие,
чтобы облегчить обмен информацией, когда уместно, в ходе всего проекта. Любые
конфликты между потребностями заинтересованных сторон следует разрешать.
Обычно, при наличии конфликта между потребностями заказчика и других
заинтересованных сторон, преимущество обычно отдаётся первым из них, за
исключением случаев, когда действуют обязательные или регламентирующие
требования.
Способ разрешения конфликтов следует согласовывать с потребителем.
Договоренности между заинтересованными сторонами должны быть официально
оформлены. В течение всего проекта следует уделять внимание изменениям
потребностей заинтересованных сторон, включая дополнительные требования
новых сторон, которые присоединились к проекту уже после начала работы.
5.2.3 Лидерство
Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности
организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой
работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации [см. ISO
9000:2000, 0.2b)]/
Руководитель проекта должен быть назначен, как можно раньше.
Руководитель проекта - это лицо, имеющее определенный круг обязанностей и
несущее ответственность за управление проектом и обеспечение условий по
созданию, внедрению и поддержанию системы менеджмента качества проекта.
Полномочия, делегированные руководителю проекта, должны быть соразмерны с
возложенной на него ответственностью.
Высшее руководство как организации-инициатора, так и организации-
исполнителя проекта должны взять на себя лидерство в создании условий
обеспечения качества путем:
-выработки политики качества и определения целей (включая цели качества)
проекта;
-создания инфраструктуры и ресурсов, обеспечивающих достижение целей
проекта;
-создания организационной структуры, обеспечивающей достижение целей
проекта;
-принятия решений, основанных на данных и фактической информации;
-возложения полномочий на весь персонал, и стимулируя его работу с целью
улучшения процессов проекта и продукта;
-планирования будущих предупреждающих действий.
ПРИМЕЧАНИЕ. Название должности руководителя проекта может
изменяться от проекта к проекту.
5.2.4 Вовлечение работников
Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное
вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности
[см. ISO 9000:2000, 0.2c)].
Персонал организации-исполнителя должен иметь четко определенные
обязанности и нести ответственность за свое участие в проекте. Полномочия,
делегированные участникам проекта, должны соответствовать возлагаемой на них
ответственности.
Организация-исполнитель должна иметь компетентный персонал. С целью
улучшения работы организации-исполнителя проекта для персонала должны быть
предусмотрены соответствующие средства, технологии и методы контроля и
управления процессами.
В случае многонациональных проектов или проектов, относящихся к разным
культурам, а также проектов совместных предприятий, международных проектов и
т.д. следует привлекать менеджмент пересекающихся культур.
5.2.5 Процессный подход
Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и
соответствующими ресурсами управляют как процессом [см. ISO 9000:2000, 0.2d)].
Процессы, включенные в проект, должны быть идентифицированы и
документально оформлены. Организация-инициатор должна передать опыт,
полученный при разработке и применении своих собственных процессов, или
процессов, используемых в других проектах, организации-исполнителю.
Организация-исполнитель должны учитывать этот опыт при создании процессов
проекта, но может возникнуть потребность в разработке процессов, специфичных
только для данного проекта.
Это может быть достигнуто путем:
-определения соответствующих процессов управления проектом;
-определения входных требований и результата, и целей процессов
управления проектом;
-установления владельцев процесса, и определения их полномочий и меры
ответственности;
-планирования процессов управления проектом, чтобы ускорить процессы,
которые будут выполнены в будущем в течение жизненного цикла проекта; и
-определения взаимосвязей и взаимодействия между процессами.
Эффективность и результативность процесса может быть оценена с
помощью внутреннего и внешнего анализа. Оценивание также может проводиться
на основе бенчмаркинга или по уровню зрелости. Уровни зрелости, как правило,
различаются по степеням, начиная от “неформализованной системы” и до “лучших
показателей в классе деятельности”. Было разработано огромное число моделей
зрелости для разного применения (см. ISO 9004:2000, Приложение А).
ПРИМЕЧАНИЕ. В семействе стандартов ISO серии 9000 представлен ряд
методик менеджмента качества процесса и продукта.
5.2.6 Системный подход к менеджменту
Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как
системой вносят вклад в результативность и эффективность организации при
достижении ее целей [см. ISO 9000:2000, 0.2е)].
В целом, системный подход к менеджменту позволяет координировать и
сравнивать запланированные организацией процессы и точно определить их
взаимодействие.
Проект выполняется как совокупность запланированных и взаимозависимых
процессов. Организация-исполнитель контролирует процессы управления
проектом. Для осуществления контроля необходимо определить и
скоординировать необходимые процессы, чтобы интегрировать их и управлять
ими как системой, связанной со всей системой организации-инициатора.
Следует чётко разделить обязанности и полномочия между организацией-
исполнителем и другими заинтересованными сторонами (включая организацию-
инициатора) относительно процессов управления проектом. Они должны быть
определены и официально оформлены.
Организация-исполнитель должна обеспечить идентификацию
соответствующих процессов обмена информацией, и гарантировать, что этот
обмен происходит между процессами управления проектом, а также между
проектом, другими соответствующими проектами и организацией-инициатором.
5.2.7 Постоянное улучшение
Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует
рассматривать как ее неизменную цель [см. ISO 9000:2000, 0.2f)].
Цикл постоянного улучшения базируется на концепции “План-Работа-
Проверка-Действие” (см. Приложение B к ISO 9004:2000).
Организация-инициатор проекта и организация-исполнитель отвечают за
постоянный поиск путей улучшения эффективности и результативности процессов
своего проекта.
Чтобы учиться на опыте, само управление проекта следует рассматривать
скорее как процесс, чем как изолированную деятельность. Следует установить
систему сбора и анализа информации, полученной в течение выполнения проекта,
в целях ее использования в процессе непрерывного улучшения качества.
Следует создать положение для проведения самооценок (см. ISO 9004:2000,
Приложение А), внутреннего и, возможно, внешнего аудита (см. ISO 9000:2000,
3.9.1), чтобы определить возможности такого улучшения. Следует также учитывать
требуемое для этого время и ресурсы.
5.2.8 Принятие решений, основанное на фактах
Эффективные решения основываются на анализе данных и информации [см.
ISO 9000:2000, 0.2g)].
Информацию о ходе работы над проектом и о его выполнении следует
регистрировать, например, в журнале контроля.
Оценивание выполнения и хода работы над проектом (см. 3.4 и 5.3) должно
проводиться для оценки состояния проекта. Организация-исполнитель должна
анализировать информацию, полученную на основе оценивания выполнения и
хода работы, чтобы принимать эффективные решения, касающиеся проекта, и для
пересмотра плана менеджмента проекта.
Информация из отчетов о предыдущих проектах, касающаяся закрытия
проекта, должна быть проанализирована и использована для улучшения текущих и
будущих проектов.
5.2.9 Взаимовыгодные отношения с поставщиками
Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной
выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности [см. ISO
9000:2000, 0.2h)].
Организации-исполнителю следует сотрудничать с поставщиками при
выработке своих стратегических планов получения внешних продуктов, особенно
если это продукты с длительными сроками разработки. Риск, разделяемый с
поставщиками, может быть обоснованным.
Организация-исполнитель и ее поставщики должны совместно разрабатывать
требования к процессам поставщиков и технические условия на продукцию с
целью получения наибольшей выгоды от тех знаний, которыми располагает
поставщик. Организация-исполнитель должна также определить способность
поставщика удовлетворить ее требования к процессам и продуктам, а также
принимать во внимание предпочтительный для потребителей список поставщиков
или критериев их отбора.
Возможности ряда проектов, для которых работает единый поставщик,
следует изучить (см. ISO 9004:2000, 7.4).
5.3 Контроль со стороны менеджмента и оценивание хода работ
5.3.1 Контроль со стороны менеджмента
Менеджмент организации-исполнителя должен контролировать систему
менеджмента качества проекта через запланированные промежутки времени с
целью обеспечения непрерывной стабильности, адекватности, эффективности и
результативности ее действия (см. ISO 9004:2000, 5.6). Также может потребоваться
привлечение к этому контролю организации-инициатора.
5.3.2 Оценивание хода работ
Оценивание хода работ (см. 3.4) должно охватывать все процессы
управления проектом и давать возможность оценить достижение целей проекта.
Результаты оценивания работ могут дать важную информацию о ходе выполнения
проекта в качестве входных данных для последующего контроля со стороны
менеджмента.
a) Оценивание хода работ следует использовать, чтобы:
- оценить адекватность плана качества и степень соответствия ему
выполняемых работ;
- оценить, насколько хорошо синхронизированы и взаимосвязаны процессы
проекта;
- идентифицировать и оценить виды деятельности и их результаты,
которые отрицательно или благотворно влияют на достижение целей
проекта;
- получить входные данные об оставшихся невыполненными работах;
- облегчить обмен информацией; и
- улучшить процессы управления проектом путём идентификации
отклонений и изменений рисков.
b) Планирование при оценивании хода работ должно включать:
- разработку общего плана оценивания хода работ (для включения в план
менеджмента проекта);
- распределение ответственности за руководство выполнением оценивания
хода работ;
- определение цели всех запланированных оцениваний, включая
идентификацию подлежащих оцениванию процессов и требуемых
выходных данных;
- назначение экспертов, участвующих в оценивании (например, лиц,
ответственных за процессы проекта и другие заинтересованные строны);
- обеспечение наличия необходимого персонала, готового нести
ответственность;
- обеспечение соответствующей информацией, которая может быть
представлена для проведения оценивания (например, план менеджмента
проекта).
c) Лица, проводящие оценивание должны:
- понимать цель процессов, подлежащих оцениванию, и их влияние на
систему менеджмента качества проекта;
- изучать соответствующие входные и выходные данные о процессе;
- пересматривать критерии мониторинга и измерения, применяемые к
процессам;
- определять эффективность процесса;
- искать потенциальные пути повышения результативности процесса; и
- готовить отчеты или другие выходные данные с результатами оценивания
хода работ.
d) Если оценивание хода работ проведено, то:
- результаты оценивания следует рассмотреть с точки зрения целей
проекта, чтобы определить, является ли приемлемым выполнение проекта
в соответствии с запланированными целями; и
- определить ответственность за принятие мер по результатам оценивания.
Выходные данные оцениваний также могут использоваться в качестве
информации для организации-инициатора для непрерывного улучшения
эффективности и результативности процессов менеджмента проекта.
6 Менеджмент ресурсов
6.1 Процессы, связанные с ресурсами
6.1.1 Общие положения
Процессы, связанные с ресурсами процессы имеют целью планирование и
контроль за ресурсами. Они помогают идентифицировать любые возможные
проблемы с ресурсами. Примерами ресурсов являются оборудование,
промышленные мощности, финансы, информационные системы, материалы,
компьютерное программное обеспечение, персонал, услуги и площади.
К процессам, связанным с ресурсами (см. Приложение А), относятся
следующие:
- планирование ресурсов; и
- контроль за ресурсами.
ПРИМЕЧАНИЕ. Данный пункт применяется к количественным аспектам
менеджмента персонала. Другие аспекты, такие как обучение, рассмотрены в 6.2.
6.1.2 Планирование ресурсов
Следует идентифицировать ресурсы, необходимые для проекта. Планы
относительно ресурсов должны указывать, какие ресурсы потребуются для
проекта, и когда они потребуются согласно плану-графику. В планах следует
указать, каким образом и из каких источников они будут получены, а также как и
каким образом распределены и, если требуется, как распорядиться избыточными
ресурсами. Эти планы должны быть пригодными для осуществления контроля за
ресурсами.
Следует проверить действенность входных потоков для планирования
ресурсов.
Для идентификации ресурсов, необходимых для проекта, следует оценить
стабильность, способности и работу организаций, поставляющих ресурсы.
Следует принять во внимание ограничения по ресурсам. Примерами
ограничений являются доступность, безопасность, культурные и экологические
факторы, международные соглашения, трудовые соглашения, правительственное
регламенты, финансирование и воздействие проекта на окружающую среду.
Планы относительно ресурсов, включающие оценки, распределение,
ограничения вместе с допущениями должны быть документально оформлены и
включены в план менеджмента проекта.
6.1.3 Контроль за ресурсами
Следует проводить периодический анализ, чтобы удостовериться в
достаточности остающихся в наличии ресурсов для достижения целей проекта.
Периодичность проведения анализа, а также частоту сбора данных и
прогнозирование требований к ресурсам следует документально оформить в плане
менеджмента проекта.
Следует определить и проанализировать отклонения от плана с
последующим принятием соответствующих мер.
Решения по выполнению каких-либо действий следует принимать только
после анализа их влияния на другие процессы и цели проекта. Изменения в
проекте, способные оказать влияние на его цели, следует вносить только после их
согласования с заказчиком и другими заинтересованными сторонами. Изменения в
плане относительно ресурсов также должны быть соответствующим образом
утверждены. При разработке плана остающихся работ пересмотры прогноза по
требованиям к ресурсам следует скоординировать с другими процессами при
разработке плана оставшегося объема работ.
Следует идентифицировать и зарегистрировать коренные причины
недостатка или избытка ресурсов и использовать их для непрерывного улучшения
качества.
6.2 Процессы, связанные с персоналом
6.2.1 Общие положения
Качество и успех проекта определяются участвующим в нём персоналом.
Поэтому особое внимание следует уделить видам деятельности, относящимся к
процессам, связанным с персоналом.
Процессы, относящиеся к персоналу, имеют своей целью создание условий,
при которых люди могут вносить эффективный и результативный вклад в проект.
К процессам, связанным с персоналом (см. Приложение А), относятся
следующие:
- определение организационной структуры проекта;
- распределение персонала; и
- создание команды.
ПРИМЕЧАНИЕ. Количественные аспекты менеджмента персонала
рассмотрены в разделе 6.1. Коммуникационные аспекты менеджмента персонала
рассмотрены в разделе 7.6.
6.2.2 Создание организационной структуры проекта
Организационная структура проекта должна устанавливаться в соответствии
с требованиями и политикой организации-инициатора проекта и конкретными
условиями проекта. Следует использовать опыт предыдущих проектов, если он
имеется, при выборе наиболее подходящей организационной структуры.
Организационную структуру проекта следует разрабатывать для того, чтобы
содействовать эффективной и результативной передаче информации и
сотрудничеству между всеми участниками проекта.
Руководитель проекта должен обеспечить соответствие организационной
структуры проекта области его распространения, количеству команды,
работающей над проектом, местным условиям и используемым процессам. Это
может привести, например, к созданию организационной структуры проекта
функционального или матричного типа. Разделение полномочий и ответственности
в рамках структуры организации-инициатора может также потребовать принять во
внимание разделение полномочий и ответственности в организации-инициаторе и
ее организационной структуре.
Необходимо идентифицировать и установить взаимосвязи организации-
исполнителя со следующими участниками проекта:
- заказчиком и другими заинтересованными сторонами;
- соответствующими функциональными подразделениями организации-
инициатора, поддерживающими проект (особенно если некоторые из них
отвечают за контролирование таких функций проекта, как, например,
план-график, качество и затраты); и
- с другими соответствующими проектами той же организации-инициатора.
Следует установить распределение подотчётности, включая распределение
полномочий и ответственности, подготовить описание работ и документально
оформить его.
Следует назначить ответственного с целью создания, внедрения и
поддержания системы менеджмента качества проекта (см. ISO 9004:2000, 5.5.2).
Взаимосвязь этого представителя с другими участниками, заказчиком и другими
заинтересованными сторонами следует оформить документально.
Для подтверждения действенности и адекватности организационной
структуры проекта следует запланировать её периодический анализ.
6.2.3 Назначение персонала
Для персонала, участвующего в выполнении проекта, следует установить
необходимый уровень компетентности, определяемый образованием, знаниями и
опытом (определение компетентности см. в ISO 9000:2000, 3.9.12).
Следует рассматривать персональные качества сотрудников при наборе
персонала. Особое внимание следует уделять требованиям к компетентности
ведущих сотрудников.
В тех случаях, когда возможны трудности при наборе персонала вследствие
требований к компетентности, следует предусмотреть достаточное время для
дополнительного набора и обучения. Выбор персонала следует осуществлять на
основе квалификационных характеристик работника и возложенной на него роли, с
учётом компетентности и предыдущего опыта. Критерии выбора для участия в
проекте следует разрабатывать и применять к персоналу всех уровней.
Руководитель проекта должен участвовать в наборе персонала для различных
позиций проекта, которые считаются важными для успеха проекта.
Руководитель проекта должен обеспечить участие представителя
руководства, который отвечает за разработку, внедрение и поддержание системы
менеджмента качества проекта (см. ISO 9004:2000, 5.5.2).
При назначении членов команды проекта следует учитывать их личные
интересы, межличностные отношения, сильные и слабые стороны. Знание личных
характеристик и опыта может оказать помощь при идентификации наиболее
оптимального распределения обязанностей между сотрудниками организации-
исполнителя.
Назначаемое лицо должно понять описание работы и согласиться с ним.
Если член организации-исполнителя также отчитывается перед организацией-
инициатором, ответственность, полномочия и отчеты этого лица должны быть
оформлены документально.
Назначение персонала на специальную работу и для выполнения
определенных функций должно быть подтверждено и сообщено всем
заинтересованным лицам. Следует проводить контроль всей деятельности,
включая контроль эффективности и результативности работы персонала на его
соответствие. На основе полученных результатов следует принимать определённые
меры, такие как переподготовка или признание достижений.
О замене персонала в организации-исполнителе следует сообщать заказчику
и всем заинтересованным сторонам перед реализацией проекта, когда это
возможно, если такая замена затрагивает их интересы.
6.2.4 Создание команды
Эффективная работа команды требует от каждого ее члена компетентности,
мотивации и желания сотрудничать друг с другом (см. ISO 9004:2000, 6.2.1).
Чтобы улучшить работу команды, весь ее коллектив и каждый член отдельно
должны участвовать в работе по созданию команды. Персонал должен пройти
подготовку и осознавать обоснованность и значимость их участия в работах по
проекту с целью достижения целей проекта и обеспечения его качества (см. ISO
9004:2000, 6.2.2 и ISO 10015).
Хорошую работу команды следует признавать и вознаграждать.
Руководство организации-исполнителя должно способствовать созданию
такой рабочей обстановки, которая обеспечивала бы высокое качество работ,
хорошие рабочие взаимоотношения, доверие и уважение среди членов команды и
среди других участников проекта. Следует поощрять и развивать принятие
решений на основе консенсуса, открытую и эффективную передачу информации и
общее стремление к удовлетворению требований заказчика, а также принятие
решений при наличии конфликтующих целей (см. 5.2.3 при обсуждении термина
“лидерство”).
Там где возможно, персонал, на работу которого влияют изменения в
проекте или в организации-исполнителе, должен участвовать в планировании и
реализации таких изменений.
7 Реализация продукции
7.1 Общие положения
В настоящем разделе представлены семь групп процессов менеджмента
проекта, необходимых для производства продукта проекта (см. 4.1.3).
7.2 Взаимозависимые процессы
Проекты состоят из системы запланированных и взаимозависимых
процессов, и любое действие в одном из них обычно оказывает влияние на другие.
Общее управление взаимозависимостью между процессами проекта
осуществляется его руководителем. Организация-исполнитель также должна
осуществлять эффективную и результативную взаимосвязь между различными
группами персонала, участвующего в проекте, и четко распределять их
обязанности.
К процессам управления взаимозависимостью 9см. Приложение А)
относятся:
- инициирование проекта и разработка плана менеджмента проекта;
- управление взаимодействием;
- управление изменением; и
- закрытие процесса и проекта
...

S L O V E N S K I SIST ISO 10006
STANDARD
november 2004
Sistemi vodenja kakovosti – Smernice za vodenje kakovosti projektov

Quality management systems – Guidelines for quality management in projects

Systèmes de management de la qualité – Lignes directrices pour le
management de la qualité dans les projets

Referenčna številka
ICS 03.120.10 SIST ISO 10006:2004 (sl, en)

Nadaljevanje na straneh od 2 do 50

© 2009-06. Slovenski standard je izdal in založil Slovenski inštitut za standardizacijo. Razmnoževanje celote ali delov ni dovoljeno.

SIST ISO 10006 : 2004
NACIONALNI UVOD
Standard SIST ISO 10006 (sl, en), Sistemi vodenja kakovosti – Smernice za vodenje kakovosti
projektov, 2004, ima status slovenskega nacionalnega standarda in je istoveten mednarodnemu
standardu ISO 10006, Quality management systems – Guidelines for quality management in projects,
2003.
NACIONALNI PREDGOVOR
Mednarodni standard ISO 10006:2003 je pripravil tehnični odbor ISO/TC 176 Vodenje in zagotavljanje
kakovosti. Slovenski standard SIST ISO 10006:2004 je prevod mednarodnega standarda ISO
10006:2003. V primeru spora glede besedila slovenskega prevoda v tem standardu je odločilen izvirni
mednarodni standard v angleškem jeziku. Slovensko-angleško izdajo standarda je pripravil in potrdil
dne 6. marec 2009 tehnični odbor SIST/TC VZK Vodenje in zagotavljanje kakovosti.
ZVEZE S STANDARDI
S privzemom tega mednarodnega standarda veljajo naslednje zveze:
SIST EN ISO 9000:2005 (sl, en) Sistemi vodenja kakovosti – Osnove in slovar
SIST EN ISO 9001:2000 (sl, en) Sistemi vodenja kakovosti – Zahteve
SIST EN ISO 9004:2004 (sl,en) Vodenje sistemov kakovosti – Smernice za izboljšanje delovanja
SIST ISO 10005:2005 (en) Sistemi vodenja kakovosti – Smernice za plane kakovosti
SIST ISO 10007:2004 (en) Sistemi vodenja kakovosti – Smernice za vodenje konfiguracij
SIST ISO 10014:2006 (en) Vodenje kakovosti – Smernice za doseganje finančnih in
ekonomskih koristi
SIST ISO 10015:2002 (en) Vodenje kakovosti – Smernice za usposabljanje
OSNOVA ZA IZDAJO STANDARDA
– Privzem ISO 10006:2003.
OPOMBI
– Nacionalni uvod in nacionalni predgovor nista sestavni del tega standarda.
– Povsod, kjer se v besedilu standarda uporablja izraz “mednarodni standard”, v SIST ISO
10006:2004 to pomeni “slovenski standard”.

SIST ISO 10006 : 2004
VSEBINA Stran Contents Page
Predgovor . 4 Foreword .4
Uvod . 4 Introduction .4
1 Področje uporabe. 6 1 Scope .6
2 Zveza z drugimi standardi . 6 2 Normative references .6
3 Izrazi in definicije. 6 3 Terms and definitions.6
4 Sistemi vodenja kakovosti v projektih.9 4 Quality management systems in projects . 9
4.1 Značilnosti projekta . 9 4.1 Project characteristics.9
4.2 Sistemi vodenja kakovosti . 11 4.2 Quality management systems .11
5 Odgovornost vodstva . 12 5 Management responsibility .12
5.1 Zavezanost vodstva . 12 5.1 Management commitment .12
5.2 Strateški proces. 12 5.2 Strategic process .12
5.3 Vodstveni pregledi in vrednotenje 5.3 Management reviews and progress
napredovanja. 18 evaluations .18
6 Vodenje virov. 20 6 Resource management.20
6.1 Procesi, povezani z viri. 20 6.1 Resource-related processes.20
6.2 Procesi, povezani z osebjem . 21 6.2 Personnel-related processes .21
7 Realizacija proizvoda . 24 7 Product realization .24
7.1 Splošno . 24 7.1 General .24
7.2 Procesi medsebojnih povezav .24 7.2 Interdependency-related processes .24
7.3 Procesi, povezani z vsebino. 29 7.3 Scope-related processes .29
7.4 Procesi, povezani s časovnim potekom. 31 7.4 Time-related processes .31
7.5 Procesi, povezani s stroški. 33 7.5 Cost-related processes .33
7.6 Procesi, povezani s komuniciranjem. 35 7.6 Communication-related processes .35
7.7 Procesi, povezani s tveganjem . 38 7.7 Risk-related processes .38
7.8 Procesi, povezani z nabavo . 40 7.8 Purchasing-related processes .40
8 Meritve, analize in izboljšave . 43 8 Measurement, analysis and improvement .43
8.1 Procesi, povezani z izboljšavami . 43 8.1 Improvement-related processes .43
8.2 Meritve in analize . 43 8.2 Measurement and analysis .43
8.3 Nenehno izboljševanje . 44 8.3 Continual improvement .44
Dodatek A (informativni) Potek procesov Annex A (informative) Flowchart of processes
in projektov. 46 in projects.47
Bibliografija. 50 Bibliography .50

SIST ISO 10006 : 2004
Predgovor Foreword
ISO (Mednarodna organizacija za ISO (the International Organization for
standardizacijo) je svetovna zveza nacionalnih Standardization) is a worldwide federation of national
standards bodies (ISO member bodies). The work of
organov za standarde (članov ISO).
Mednarodne standarde ponavadi pripravljajo preparing International Standards is normally carried
out through ISO technical committees. Each member
tehnični odbori ISO. Vsak član, ki želi delovati
na določenem področju, za katero je bil body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be
ustanovljen tehnični odbor, ima pravico biti
represented on that committee. International
zastopan v tem odboru. Pri delu sodelujejo
organizations, governmental and nongovernmental,
mednarodne vladne in nevladne organizacije,
in liaison with ISO, also take part in the work. ISO
povezane z ISO. V vseh zadevah, ki so
collaborates closely with the International
povezane s standardizacijo na področju
Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
elektrotehnike, ISO tesno sodeluje z
electrotechnical standardization.
Mednarodno elektrotehniško komisijo (IEC).
Mednarodni standardi so pripravljeni v skladu s International Standards are drafted in accordance
pravili, podanimi v 2. delu Direktiv ISO/IEC. with the rules given in the ISO/IEC Directives, Part 2.
Glavna naloga tehničnih odborov je priprava The main task of technical committees is to prepare
International Standards. Draft International
mednarodnih standardov. Osnutki mednarodnih
standardov, ki jih sprejmejo tehnični odbori, se Standards adopted by the technical committees are
circulated to the member bodies for voting.
pošljejo vsem članom v glasovanje. Za objavo
mednarodnega standarda je treba pridobiti Publication as an International Standard requires
approval by at least 75 % of the member bodies
soglasje najmanj 75 odstotkov članov, ki se
casting a vote.
udeležijo glasovanja.
Opozoriti je treba na možnost, da je lahko nekaj Attention is drawn to the possibility that some of the
elementov tega mednarodnega standarda elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for
predmet patentnih pravic. ISO ne prevzema
odgovornosti za identifikacijo katerihkoli ali vseh identifying any or all such patent rights.
takih patentnih pravic.
ISO 10006 je pripravil tehnični odbor ISO/TC ISO 10006 was prepared by Technical Committee
ISO/TC 176, Quality management and quality
176 Vodenje kakovosti in zagotavljanje
kakovosti, pododbor SC 2 Sistemi kakovosti. assurance, Subcommittee SC 2, Quality systems.
Ta druga izdaja razveljavlja in nadomešča prvo This second edition cancels and replaces the first
izdajo (ISO 10006:1997), ki je bila strokovno edition (ISO 10006:1997), which has been
revidirana. technically revised.
This edition has sought to improve the alignment of
Ta izdaja je namenjena izboljšanju usklajenosti
ISO 10006 s skupino mednarodnih standardov ISO 10006 with the ISO 9000 family of
International Standards, and includes new text
ISO 9000 in vključuje novo besedilo,
upoštevajoč načela vodenja kakovosti iz teh concerning their quality management principles.
Also, the title of ISO 10006 has been revised to
standardov. Prav tako je bil spremenjen tudi
reflect the changes to the ISO 9000 family of
naslov ISO 10006, tako da odraža spremembe
International Standards and to give an improved
v skupini mednarodnih standardov ISO 9000 in
expression of the aim of this International
da bolje izraža namen tega mednarodnega
Standard.
standarda.
Uvod Introduction
Ta mednarodni standard ponuja napotke za This International Standard provides guidance on
vodenje kakovosti v projektih. Podaja tista quality management in projects. It outlines quality
management principles and practices, the
načela in prakse vodenja kakovosti, ki so
pomembni in vplivajo na doseganje ciljev implementation of which are important to, and
have an impact on, the achievement of quality
kakovosti v projektih. Dopolnjuje napotke, dane
v ISO 9004. objectives in projects. It supplements the guidance
given in ISO 9004.
SIST ISO 10006 : 2004
Te smernice so namenjene širši javnosti. These guidelines are intended for a wide audience.
They are applicable to projects which can take
Primerne so za projekte, ki lahko zavzamejo
različne oblike, od majhnih do zelo velikih, od many forms from the small to very large, from
simple to complex, from being an individual project
preprostih do zapletenih, od neodvisnih
projektov do projektov, ki so del programov ali to being part of a programme or portfolio of
projects. They are intended to be used by
tematskih skupin projektov. Namenjene so tako
personnel who have experience in managing
osebam, ki imajo izkušnje v vodenju projektov
projects and need to ensure that their organization
in morajo zagotoviti, da njihova organizacija
is applying the practices contained in the ISO 9000
uporablja prakse, vsebovane v skupini
family of standards, as well as those who have
standardov ISO 9000, kot tudi tistim, ki imajo
experience in quality management and are
izkušnje z vodenjem kakovosti in morajo
required to interact with project organizations in
sodelovati s projektnimi organizacijami z
applying their knowledge and experience to the
uporabo svojega znanja in izkušenj v projektu.
project. Inevitably, some groups will find that
Ni se mogoče izogniti dejstvu, da bodo
material presented in the guidelines is
nekatere skupine menile, da je vsebina,
unnecessarily detailed for them, however other
predstavljena v smernicah, nepotrebno
readers may be dependent on the detail.
podrobna zanje, vendar bodo lahko drugi bralci
potrebovali te podrobnosti.
It is recognized that there are two aspects to the
Znano je, da obstajata dva vidika uporabe
vodenja kakovosti v projektih, in sicer vidik application of quality management in projects; that
of the project processes and that of the project's
procesov v projektu in vidik projektnih
proizvodov. Neuspeh na katerem koli od teh product. A failure to meet either of these dual
aspects may have significant effects on the
dveh vidikov lahko pomembno učinkuje na
project's product, the project's customer and other
projektni proizvod, projektne odjemalce in druge
interested parties, and the project organization.
zainteresirane strani ter na projektno
organizacijo.
These aspects also emphasize that the
Ta dva vidika prav tako poudarjata, da je
doseganje ciljev kakovosti odgovornost achievement of quality objectives is a top
management responsibility, requiring a
najvišjega vodstva, kar zahteva, da je
zavezanost k doseganju ciljev kakovosti commitment to the achievement of quality
objectives to be instilled at all levels within the
vgrajena v vse ravni organizacij, vključenih v
organizations involved in the project. However,
projekt. Vendar naj vsaka raven ohranja
each level should retain responsibility for their
odgovornost za svoje procese in proizvode.
respective processes and products.
Ustvarjanje in vzdrževanje kakovosti procesa in The creation and maintenance of process and
proizvoda v projektu zahtevata sistematičen product quality in a project requires a systematic
approach. This approach should be aimed at
pristop. Ta pristop naj bo usmerjen k
zagotavljanju razumevanja in izpolnjevanja ensuring that the stated and implied needs of the
customer are understood and met, that other
izraženih in vključenih potreb odjemalcev,
razumevanju in ovrednotenju potreb drugih interested parties' needs are understood and
evaluated, and that the originating organization's
zainteresiranih strani in k upoštevanju politike
quality policy is taken into account for
kakovosti nosilne organizacije pri vodenju
implementation in the management of the project.
projekta.
Opozoriti je treba, da je v dodatku A podan It should be noted that a summary of processes in
povzetek procesov v projektu. projects is given in Annex A.

SIST ISO 10006 : 2004
Sistem vodenja kakovosti – Quality management systems -
Smernice za vodenje kakovosti v Guidelines for quality management
projektih in projects
1 Področje uporabe 1 Scope
Ta mednarodni standard podaja napotke za This International Standard gives guidance on the
izvajanje vodenja kakovosti v projektih. application of quality management in projects.
Uporaben je v projektih različne zahtevnosti, v It is applicable to projects of varying
majhnih ali velikih, kratkotrajnih ali dolgotrajnih, complexity, small or large, of short or long
v različnih okoljih in neodvisno od vrste duration, in different environments, and
proizvoda ali procesa, vključenega v projekt. irrespective of the kind of product or process
Zato se lahko zgodi, da je napotek treba involved. This can necessitate some tailoring of
prilagoditi potrebam posameznega projekta. the guidance to suit a particular project.
Ta mednarodni standard ni vodilo za »vodenje This International Standard is not a guide to
projekta«. Podaja napotke za vodenje "project management' itself. Guidance on
kakovosti pri vodenju projektov. Napotki za quality in project management processes is
vodenje kakovosti v procesih, povezanih s discussed in this International Standard.
proizvodi, in za »procesni pristop« so podani v Guidance on quality in a project's product-
ISO 9004. related processes, and on the "process
approach", is covered in ISO 9004.
Ker je ta mednarodni standard samo dokument Since this International Standard is a guidance
z napotki, ga ni mogoče uporabljati za namene document, it is not intended to be used for
certificiranja/registracije. certification/registration purposes.
2 Zveza z drugimi standardi 2 Normative references
Naslednji navedeni dokumenti so nujno The following referenced documents are
potrebni za uporabo tega dokumenta. Pri indispensable for the application of this
datiranih sklicevanjih se uporablja edino document. For dated references, only the
navedena izdaja. Pri nedatiranih sklicevanjih se edition cited applies. For undated references,
uporablja zadnja izdaja publikacije (vključno z the latest edition of the referenced document
dopolnili). (including any amendments) applies.
ISO 9000:2000, Sistemi vodenja kakovosti – ISO 9000:2000, Quality management systems
Osnove in slovar – Fundamentals and vocabulary
ISO 9004: 2000, Sistemi vodenja kakovosti – ISO 9004: 2000, Quality management systems
Smernice za izboljševanje delovanja – Guidelines for performance improvements
OPOMBA: Bibliografija vsebuje dodatne vire, ki NOTE The Bibliography contains additional

so uporabni za vodenje projektov pri references applicable to quality
projektih. management in projects.
3 Izrazi in definicije 3 Terms and definitions
V tem dokumentu se uporabljajo izrazi in For the purposes of this document, the terms
definicije, podani v ISO 9000, ter definicije in and definitions given in ISO 9000 and the
izrazi, podani v nadaljevanju. Nekatere od following apply. Some of the definitions below
spodaj navedenih definicij so vzete iz ISO are quoted directly from ISO 9000:2000, but are
9000:2000, vendar so jim dodane opombe, also supplemented with notes specific to
specifične za projekte. projects.
3.1 aktivnost 3.1 activity
(projekt) najmanjši identificiran predmet/točka (project) smallest identified item of work in a
dela v procesu (3.3) projekta (3.5) project (3.5) process (3.3)
SIST ISO 10006 : 2004
3.2 zainteresirana stran 3.2 interested party
oseba ali skupina, ki se zavzema za delovanje person or group having an interest in the
ali uspeh organizacije performance or success of an organization
PRIMER: Odjemalci, lastniki, ljudje v organizaciji, EXAMPLE Customers, owners, people in an

dobavitelji, bankirji, sindikati, partnerji ali družba. organization, suppliers, bankers, unions,
partners or society.
OPOMBA 1:  Skupina lahko obsega organizacijo, njen del NOTE 1 A group can comprise an organization, a

ali pa več kot eno organizacijo. part thereof, or more than one organization.
[ISO 9000:2000, definition 3.3.7]
[ISO 9000:2000, definicija 3.3.7]
OPOMBA 2: Zainteresirane strani so lahko: NOTE 2 Interested parties may include:

– odjemalci (projektnih proizvodov), – customers (of the project's products),
– potrošniki (npr. uporabniki projektnega – consumers (such as a user of the
proizvoda), project's product),
– lastniki projekta (npr. organizacija, ki – owners of the project (such as the
organizira projekt), organization originating the project),
– partnerji (npr. v mešanih projektih), – partners (as in joint-venture projects),
– financerji (npr. finančna institucija), – funders (such as a financial institution),
– dobavitelji ali podpogodbeniki (npr. – suppliers or subcontractors (e.g.
organizatorji. ki dobavljajo izdelke za organizations supplying products to the
projektno organizacijo), project organization),
– družba (npr. sodna ali zakonodajna – society (such as jurisdictional or
telesa in širša javnost) in regulatory bodies and the public at
large), and
– internal personnel (such as members of
– notranje osebje (npr. člani projektne
the project organization).
organizacije).
OPOMBA 3:  Med zainteresiranimi stranmi lahko pride do NOTE 3 There can be conflicting interests among

nasprotja interesov. Da bo projekt uspešen, interested parties. These may need to be
je treba ta nasprotja razrešiti. resolved for the project to be successful.
3.3 proces 3.3 process
množica medsebojno povezanih in vzajemno set of interrelated or interacting activities which
vplivajočih aktivnosti, ki vhode preoblikujejo v transforms inputs into outputs
izhode
OPOMBA 1: Vhodi v proces so na splošno izhodi drugih NOTE 1 Inputs to a process are generally outputs of

procesov. other processes.
OPOMBA 2: Procesi v organizaciji so ponavadi planirani NOTE 2 Processes in an organization are generally

in izvedeni v obvladovanih razmerah, da bi planned and carried out under controlled
se dodala vrednost. conditions to add value.
[ISO 9000:2000, definicija 3.4.1 (razen opombe 3)] [ISO 9000:2000, definition 3.4.1 (excluding Note 3)]
3.4 vrednotenje napredovanja 3.4 progress evaluation
ocenjevanje napredovanja pri doseganju assessment of progress made on achievement
projektnih (3.5) ciljev of the project (3.5) objectives
OPOMBA 1: Ocenjevanje naj bo izvedeno na primernih NOTE 1 This assessment should be carried out at

točkah v življenjskem ciklu projekta in naj appropriate points in the project life cycle
temelji na kriterijih za projektne procese in across project processes, based on criteria
proizvode. for project processes and product.
OPOMBA 2: Rezultati vrednotenja napredovanja lahko NOTE 2 The results of progress evaluations may lead

vodijo v revizijo plana vodenja projekta to revision of the project management plan
(3.7). (3.7).
3.5 projekt 3.5 project
enkraten proces, ki sestoji iz skupka unique process, consisting of a set of coordi-
koordiniranih in obvladanih aktivnosti (3.1) s nated and controlled activities (3.1) with start
časovno določenim začetkom in koncem. and finish dates, undertaken to achieve an
Sprožen je za doseganje cilja, skladnega s objective conforming to specific requirements,
SIST ISO 10006 : 2004
specifičnimi zahtevami, vključno z omejitvami including the constraints of time, cost and
časa, stroškov in virov resources
[ISO 9000:2000, definicija 3.4.3 (razen [ISO 9000:2000, definition 3.4.3 (excluding
opomb)] Notes)]
OPOMBA 1: Posamezen projekt je lahko del večje NOTE 1 An individual project may form part of a

projektne strukture. larger project structure.
OPOMBA 2: V nekaterih projektih se cilji in obseg NOTE 2 In some projects the objectives and scope

podrobneje opredelijo in lastnosti proizvoda are updated and the product characteristics
sproti določijo med projektom. defined progressively as the project
proceeds.
OPOMBA 3:  Projektni proizvod (glej ISO 9000:2000, NOTE 3 The project's product (see ISO 9000:2000,

3.4.2) je na splošno opredeljen v obsegu 3.4.2) is generally defined in the project
projekta (glej 7.3.1). Lahko je ena ali več scope (see 7.3.1). It may be one or several
različnih enot proizvoda in lahko je otipljiv units of product and may be tangible or
ali neotipljiv. intangible.
OPOMBA 4:  Projektna organizacija je ponavadi začasna NOTE 4 The project's organization is normally

in ustanovljena za čas trajanja projekta. temporary and established for the lifetime of
the project.
OPOMBA 5: Zapletenost medsebojnih vplivov med NOTE 5 The complexity of the interactions among

projektnimi aktivnostmi ni nujno povezana z project activities is not necessarily related to
velikostjo projekta. the project size.
3.6 projektno vodenje 3.6 project management
planiranje, organiziranje, nadzorovanje, planning, organizing, monitoring, controlling
obvladovanje in poročanje o vseh vidikih and reporting of all aspects of a project (3.5)
projekta (3.5) ter motiviranje tistih, ki so and the motivation of all those involved in it to
vključeni vanje za doseganje projektnih ciljev achieve the project objectives
3.7 plan vodenja projekta  3.7 project management plan
dokument, ki določa, kaj je potrebno za document specifying what is necessary to meet
doseganje cilja(-ev) projekta (3.5) the objective(s) of the project (3.5)
OPOMBA 1: Plan vodenja projekta naj vključuje ali se NOTE 1 A project management plan should include

sklicuje na plan kakovosti projekta (3.8). or refer to the project's quality plan (3.8).
OPOMBA 2: Plan vodenja projekta prav tako vključuje ali NOTE 2 The project management plan also includes

se sklicuje na druge ustrezne plane, kot so or references such other plans as those
plani v zvezi z organizacijsko strukturo, viri, relating to organizational structures,
časovnimi plani, proračunom, upravljanjem resources, schedule, budget, risk
tveganja, ravnanjem z okoljem, vodenjem management, environmental management,
zdravja in varnosti ter varovanja informacij. health and safety management and security
management, as appropriate.
3.8 plan kakovosti 3.8 quality plan
dokument, ki specificira, kdo in kdaj mora document specifying which procedures and
uporabiti katere postopke in z njimi povezane associated resources shall be applied by whom
vire za specifičen projekt (3.5), proizvod, and when to a specific project (3.5), product,
proces (3.3) ali pogodbo process (3.3) or contract
OPOMBA 1: Ti postopki ponavadi vključujejo tiste, ki se NOTE 1 These procedures generally include those

nanašajo na procese vodenja kakovosti in referring to quality management processes
na procese realizacije proizvoda. and to product realization processes.
OPOMBA 2: Plan kakovosti se pogosto sklicuje na dele NOTE 2 A quality plan often makes reference to

poslovnika kakovosti ali na dokumente o parts of the quality manual or to procedure
postopkih. documents.
OPOMBA 3: Plan kakovosti je na splošno eden od NOTE 3 A quality plan is generally one of the results

rezultatov planiranja kakovosti of quality planning.
[ISO 9000:2000, definicija 3.7.5] [ISO 9000:2000, definition 3.7.5]
SIST ISO 10006 : 2004
3.9 dobavitelj 3.9 supplier
organization or person that provides a product
organizacija ali oseba, ki priskrbi proizvod
PRIMERI Proizvajalec, distributer, maloprodaja ali EXAMPLE A producer, distributor, retailer or vendor of

prodajalec proizvoda, ponudnik storitve ali a product, or a provider of a service or
informacije. information.
OPOMBA 1 Dobavitelj je lahko znotraj ali zunaj NOTE 1 A supplier can be internal or external to the

organizacije. organization.
OPOMBA 2 Kadar gre za pogodbo, se dobavitelj včasih NOTE 2 In a contractual situation a supplier is

imenuje “pogodbenik”. sometimes called a "contractor".
[ISO 9000:2000, definicija 3.3.6] [ISO 9000:2000, definition 3.3.6]
OPOMBA 3: V zvezi s projekti se namesto »dobavitelj« NOTE 3 In the context of projects, "contractor" or

pogosto uporabljata izraza »pogodbenik« ali "subcontractor" is often used in place of
»podpogodbenik«.  "supplier".
4 Sistemi vodenja kakovosti v 4 Quality management systems in
projektih projects
4.1 Značilnosti projekta 4.1 Project characteristics
4.1.1 Splošno 4.1.1 General
Nekatere od značilnosti projekta so: Some of the characteristics of projects are as
follows:
– so enkratne, neponavljajoče se faze, ki – they are unique, non-repetitive phases –
sestojijo iz procesov in aktivnosti; consisting of processes and activities;
– imajo neko stopnjo tveganosti in – they have some degree of risk and
negotovosti; uncertainty;
– pričakuje se, da dostavijo specificirano – they are expected to deliver specified
(minimalno) količino rezultatov znotraj (minimum) quantified results within
vnaprej določenih parametrov, npr. predetermined parameters, for example,
parametrov v zvezi s kakovostjo; quality-related parameters;
– imajo planirane datume za začetek in – they have planned start and finishing
konec znotraj jasno določenih stroškov in dates, within clearly specified cost and
omejenih virov; resource constraints;
– osebje bo morda začasno dodeljeno – personnel maybe temporarily assigned to
projektni organizaciji za čas trajanja a project organization for the duration of
projekta [organizacijo projekta lahko the project [the project organization may
določi nosilna organizacija (glej 4.1.2) in be assigned by an originating
se lahko med napredovanjem projekta organization (see 4.1.2) and may be
spremeni]; subject to change as the project
progresses];
– so lahko dolgotrajni in se lahko sčasoma – they may be of a long duration, and
spreminjajo zaradi notranjih ali zunanjih subject to changing internal and external
vplivov. influences over time.
4.1.2 Organizacije 4.1.2 Organizations
Ta mednarodni standard razlikuje med »nosilno This International Standard makes separate
organizacijo« in »projektno organizacijo«. reference to an "originating organization" and
to a "project organization".
SIST ISO 10006 : 2004
»Nosilna organizacija« je organizacija, ki se odloči The "originating organization" is the
izpeljati projekt. Organizirana je lahko kot organization that decides to undertake the
posamezna organizacija, mešana družba, project. It may be constituted as a single
konzorcij ipd. Nosilna organizacija dodeli projekt organization, joint-venture, consortium, etc.
projektni organizaciji. Nosilna organizacija The originating organization assigns the project
lahko prevzame več projektov, vsakega od to a project organization. The originating
projektov pa lahko dodeli različni projektni organization may be undertaking multiple
organizaciji. projects, each of which may be assigned to a
different project organization.
»Projektna organizacija« izvede projekt. The "project organization" carries out the
Projektna organizacija je lahko del nosilne project. The project organization may be a part
organizacije. of the originating organization.
4.1.3 Procesi in faze v projektih 4.1.3 Processes and phases in projects
Procesi in faze sta dva različna pogleda na Processes and phases are two different
projekt. Projekt je lahko razdeljen v aspects of a project. A project may be divided
medsebojno odvisne procese in v faze kot into interdependent processes and into phases
načine za planiranje, nadzorovanje realizacije as a means of planning and monitoring the
ciljev in ocenjevanje s tem povezanih tveganj. realization of objectives and assessing the
related risks.
Projektne faze delijo življenjski cikel projekta v Project phases divide the project life cycle into
obvladljive dele, npr. določitev vsebine, razvoj, manageable sections, such as conception,
realizacija in zaključek. development, realization and termination.
Procesi v projektu so tisti procesi, ki so potrebni Project processes are those processes that are
za vodenje projekta, prav tako pa tudi tisti necessary for managing the project as well as
procesi, ki so potrebni za realizacijo those that are necessary to realize the project's
projektnega proizvoda. product.
Vsi procesi, ki so podani v tem mednarodnem Not all the processes discussed in this
standardu, ne bodo nujno obstajali v posameznem International Standard will necessarily exist in a
projektu, medtem ko bodo lahko pri drugih particular project, whereas in others, additional
projektih potrebni dodatni procesi. V nekaterih processes may be necessary. In some projects,
projektih bo morda treba razlikovati med ključnimi a distinction may need to be made between core
in podpornimi procesi. V dodatku A so našteti in and supporting processes. Annex A lists and
povzeti procesi, za katere velja, da so primerni za summarizes the processes that are considered
večino projektov. to be applicable for the majority of projects.
OPOMBA: Za lažjo razpravo o napotkih za vodenje NOTE To facilitate the discussion of the guidance

kakovosti v projektih je v tem mednarodnem to quality management in projects, the
standardu uporabljen “procesni pristop”. "process approach" is adopted in this
Poleg tega so procesi v projektu razvrščeni International Standard. Additionally, the
v dve kategoriji: v procese projektnega processes of a project have been grouped
vodenja in v procese v zvezi s projektnim into two categories: the project
proizvodom (ti se predvsem nanašajo na management processes and the processes
projektni proizvod, npr. načrtovanje in related to the project's product (those
izvajanje/produkcija itd.). primarily concerned with the project's
product such as design, production, etc.).
Procesi so razvrščeni glede na njihovo The processes are grouped according to their
medsebojno sorodnost, na primer vsi časovno affinity to one another, for example all time-
povezani procesi so vključeni v eno skupino. related processes are included in one group.
Predstavljenih je enajst skupin procesov. Eleven groups of processes are presented.
Strateški proces, predstavljen v točki 5, določa The strategic process covered in Clause 5 sets
usmeritve projekta. Točka 6 govori o procesih, the direction for the project. Clause 6
povezanih z viri in osebjem. Točka 7 zajema addresses resource-related processes and
procese v zvezi z medsebojno odvisnostjo, personnel-related processes. Clause 7 covers
vsebino, časom, stroški, komunikacijo, processes related to interdependency, scope,
SIST ISO 10006 : 2004
tveganjem in nabavo. Procesi v zvezi z time, cost, communication, risk and purchasing.
merjenjem in analizo ter nenehnim Processes related to measurement and analysis,
izboljševanjem so predstavljeni v točki 8. Te and continual improvement, are covered in
točke vključujejo opis vsakega procesa in Clause 8. These clauses include a description of
dajejo napotke za vodenje kakovosti v each process and provide guidance to quality
procesih. management in the process.
4.1.4 Procesi vodenja projektov  4.1.4 Project management processes
Projektno vodenje vključuje nenehno plani- Project management includes the planning,
ranje, organiziranje, nadzorovanje, obvlado- organizing, monitoring, controlling, reporting
vanje, poročanje in izvajanje potrebnih and taking necessary corrective actions on all
korektivnih ukrepov za vse procese v projektu, processes of the project that are needed to
ki so potrebni za doseganje projektnih ciljev. achieve the project objectives, on a continual
Načela vodenja kakovosti (glej 4.2.1 in 5.2 in basis. The quality management principles (see
ISO 9000:2000, 0.2) naj se uporabijo za vse 4.2.1 and 5.2, and ISO 9000:2000, 0.2) should
procese vodenja projektov. be applied to all the project management
processes.
4.2 Sistemi vodenja kakovosti 4.2 Quality management systems
4.2.1 Načela vodenja kakovosti 4.2.1 Quality management principles
V tem mednarodnem standardu so napotki za The guidance for quality management of
vodenje kakovosti v projektih zasnovani na osmih projects in this International Standard is based
načelih vodenja kakovosti (glej ISO 9000:2000, on eight quality management principles (see
0.2): ISO 9000:2000, 0.2):
a) osredotočenost na odjemalce;  a) customer focus;
b) voditeljstvo; b) leadership;
c) vključenost zaposlenih; c) involvement of people;
d) procesni pristop; d) process approach;
e) sistemski pristop k vodenju; e) system approach to management;
f) nenehno izboljševanje; f) continual improvement;
g) odločanje na podlagi dejstev; g) factual approach to decision making;
h) vzajemno koristni odnosi z dobavitelji. h) mutually beneficial supplier relationships.
Ta splošna načela naj tvorijo podlago za sistem These generic principles should form the basis
vodenja kakovosti pri nosilnih in projektnih for quality management systems for the
organizacijah. originating and project organizations.
OPOMBA: Napotki za uporabo načel vodenja kakovosti NOTE Guidance on the application of the quality

pri planiranju, ki so izpeljani v strateških management principles to the planning
procesih, so podani v točkah 5.2.2 do 5.2.9. carried out in the strategic process is given
in 5.2.2 to 5.2.9.
4.2.2 Sistem vodenja kakovosti v projektu 4.2.2 Project quality management system
Da bi dosegli projektne cilje, je treba procese It is necessary to manage project processes
projekta voditi v okviru sistema vodenja kakovosti. within a quality management system in order to
Sistem vodenja kakovosti v projektu naj bo v čim achieve project objectives. The project quality
večji meri skladen s sistemom vodenja kakovosti management system should be aligned, as far
nosilne organizacije. as is possible, with the quality management
system of the originating organization.
OPOMBA: ISO 9004 podaja smernice z upoštevanjem NOTE ISO 9004 provides guidelines for

obojega: uspešnosti in učinkovitosti sistema considering both effectiveness and
vodenja kakovosti. efficiency of quality management systems.
SIST ISO 10006 : 2004
Dokumenti, ki jih projektna organizacija potrebuje Documents needed and produced by the
in izdela, da zagotovi uspešno planiranje, izvajanje project organization to ensure the effective
in nadzorovanje projekta, naj bodo določeni in planning, implementation and control of the
obvladovani (glej ISO 9004:2000, 4.2). project should be defined and controlled (see
ISO 9004:2000, 4.2).
4.2.3 Plan kakovosti za projekt 4.2.3 Quality plan for the project
Sistem vodenja kakovosti v projektu naj bo The project quality management system should
dokumentiran in vključen v plan kakovosti projekta be documented and included or referenced in a
ali pa naj se le-ta nanj sklicuje. quality plan for the project.
Plan kakovosti naj identificira aktivnosti in vire, ki The quality plan should identify activities and
so potrebni za doseganje ciljev kakovosti v resources necessary for achieving the quality
projektu. Plan kakovosti naj bo vključen v plan objectives of the project. The quality plan
vodenja projekta ali naj se le-ta nanj sklicuje. should be incorporated into, or referenced in,
the project management plan.
V pogodbenih situacijah lahko odjemalec določi In contractual situations, a customer may
zahteve za plan kakovosti. Te zahteve ne bi smele specify requirements for the quality plan. These
omejevati vsebine plana kakovosti, ki ga uporablja requirements should not limit the scope of the
projektna organizacija. quality plan used by the project organization.
OPOMBA  ISO 10005 podaja napotke za plane kakovosti. NOTE ISO 10005 gives guidance on quality plans.
5 Odgovornost vodstva 5 Management responsability
5.1 Zavezanost vodstva 5.1 Management commitment
The commitment and active involvement of the
Zavezanost in aktivna udeležba najvišjega vodstva
nosilne in projektne organizacije sta bistveni za top management of the originating and project
organizations are essential for developing and
razvoj in vzdrževanje uspešnega in učinkovitega
sistema vodenja kakovosti za projekt. maintaining an effective and efficient quality
management system for the project.
Top management of both the originating and
Najvišje vodstvo obeh organizacij, nosilne in
projektne, naj poda vhode v strateški proces (glej project organizations should provide input into
the strategic process (see 5.2).
5.2).
Ker je projektna organizacija lahko ob koncu Since the project organization may be dispersed
on completion of the project, the top management
projekta razpuščena, naj najvišje vodstvo nosilne
organizacije zagotovi izvajanje aktivnosti za of the originating organization should ensure that
continual improvement actions are implemented
nenehno izboljševanje v tekočih in prihodnjih
projektih. for current and future projects.
Top management of the originating and project
Najvišje vodstvo nosilnih in projektnih organizacij
mora ustvariti kulturo kakovosti, ki je pomemben organizations need to create a culture for
quality, which is an important factor in ensuring
dejavnik za zagotavljanje uspeha projekta.
the success of the project.
5.2 Strateški proces 5.2 Strategic process
5.2.1 Uporaba načel vodenja kakovosti v 5.2.1 Application of quality management
strateškem procesu principles through the strategic process
Planiranje za vzpostavitev, izvajanje in Planning for the establishment, implementation
vzdrževanje sistema vodenja kakovosti, and maintenance of a quality management
system based on the application of the quality
zasnovanega na uporabi načel vodenja kakovosti,
je strateški, usmerjevalni proces. To planiranje management principles is a strategic, direction-
setting process. This planning should be
naj izvede projektna organizacija.
performed by the project organization.
SIST ISO 10006 : 2004
V tem planiranju se je treba osredotočiti na In this planning, it is necessary to focus on the
quality of both processes and products to meet
kakovost procesov in proizvodov za doseganje
projektnih ciljev. the project objectives.
The general guidance given in 5.2.2 to 5.2.9
Za procese, opisane v 6.1, 6.2, 7.2 do 7.8 in v
točki 8, naj se poleg specifičnih napotkov, should also be applied to the processes described
in 6.1, 6.2, 7.2 to 7.8, and in Clause 8, in addition
podanih v teh točkah, upoštevajo tudi splošni
napotki, podani v 5.2.2 do 5.2.9. to the specific guidance given in those clauses.
5.2.2 Osredotočenost na odjemalce 5.2.2 Customer focus
Organizacije so odvisne od svojih odjemalcev, Organizations depend on their customers and
therefore should understand current and future
zato naj razumejo njihove trenutne in prihodnje
potrebe, izpolnjujejo njihove zahteve in si customer needs, should meet customer
requirements and strive to exceed customer
prizadevajo preseči njihova pričakovanja [(glej
ISO 9000:2000, 0.2a). expectations [see ISO 9000:2000, 0.2a)].
Satisfaction of the customers' and other
Izpolnjevanje zahtev odjemalcev in drugih
zainteresiranih strani je nujno za uspeh projekta. interested parties' requirements is necessary
for the success of the project. These
Te zahteve naj bodo jasno razumljene, da bi se
zagotovilo, da so vsi procesi osredotočeni nanje in requirements should be clearly understood to
ensure that all processes focus on, and are
so jih zmožni izpolniti.
capable of, meeting them.
Projektni cilji, ki vključujejo cilje za proizvod, naj The project objectives, which include the
product objectives, should take into account the
upoštevajo potrebe in pričakovanja odjemalcev in
drugih zainteresiranih strani. Cilji se lahko v času needs and expectations of the customer and
other interested parties. The objectives may be
izvajanja projekta izboljšujejo. Projektni cilji naj
refined during the course of the project. The
bodo dokumentirani v planu vodenja projekta (glej
7.2.2) in naj opredelijo, kaj je treba doseči project objectives should be documented in the
project management plan (see 7.2.2) and
(določeno v izrazih za čas, strošek in kakovost
should detail what is to be accomplished
proizvoda) in kaj se meri.
(expressed in terms of time, cost and product
quality) and what is to be measured.
Pri določanju razmerja med časom ali stroški in When determining the balance between time or
kakovostjo proizvoda naj se ovrednotijo potencialni cost and product quality, potential impacts on the
vplivi na proizvod projekta, upoštevajoč zahteve project's product should be evaluated, taking into
consideration customers' requirements.
odjemalcev.
Povezave naj se vzpostavijo z vsemi Interfaces should be established with all the
interested parties to facilitate the exchange of
zainteresiranimi stranmi, da bo omogočena
ustrezna izmenjava informacij med celotnim information, as appropriate, throughout the
project. Any conflicts between interested party
projektom. Kakršna koli nasprotja med zahtevami
requirements should be resolved.
zainteresiranih strani naj se rešijo.
Normally, when conflicts arise between the
Kadar pride do nasprotij med zahtevami odjemalca
in drugih zainteresiranih strani, imajo ponavadi requirements of the customer and other
prednost odjemalčeve zahteve, razen v primeru interested parties, customer requirements take
zakonskih in regulativnih zahtev. precedence, except in the case of statutory or
regulatory requirements.
Resolution of conflicts should be agreed to by
Reševanje nasprotij naj se uskladi z odjemalcem.
Dogovori zainteresiranih strani naj se the customer. Interested party agreements
should be documented. Throughout the project,
dokumentirajo. Ves čas poteka projekta naj bo
pozornost posvečena spremembam zahtev attention will need to be paid to changes in the
zainteresiranih strani, vključno z dod
...