ISO 21502:2020
(Main)Project, programme and portfolio management — Guidance on project management
Project, programme and portfolio management — Guidance on project management
This document gives guidelines for project management. It is applicable to any organization, including public, private and charitable, as well as to any type of project, regardless of purpose, delivery approaches, life cycle model used, complexity, size, cost or duration. NOTE Delivery approach can be any method or process suited to the type of outputs, such as predictive, incremental, iterative, adaptive or hybrid, including agile approaches. This document provides high-level descriptions of practices that are considered to work well and produce good results within the context of project management. This document does not provide guidance on the management of programmes or portfolios. Topics relating to general management are addressed only within the context of project management.
Management de projets, programmes et portefeuilles — Recommandations sur le management de projets
Le présent document fournit des lignes directrices relatives au management de projets. Il est applicable à tout organisme, qu'il soit public, privé ou caritatif, ainsi qu'à tout type de projet, quels que soient sa finalité, ses approches de réalisation, le modèle de cycle de vie utilisé, sa complexité, sa taille, son coût ou sa durée. NOTE L'approche de réalisation peut être toute méthode ou tout processus adaptés au type des éléments de sortie, comme les approches prédictives, incrémentielles, itératives, adaptatives ou hybrides, y compris les approches agiles. Le présent document donne des descriptions de niveau macroscopique des pratiques qui sont considérées comme fonctionnant bien et produisant de bons résultats dans le contexte du management de projet. Le présent document ne fournit pas de recommandations relatives au management des programmes ou des portefeuilles. Les sujets relatifs au management en général ne sont abordés que dans le contexte du management de projet.
General Information
Relations
Standards Content (Sample)
INTERNATIONAL ISO
STANDARD 21502
First edition
2020-12
Project, programme and portfolio
management — Guidance on project
management
Management de projets, programmes et portefeuilles —
Recommandations sur le management de projets
Reference number
©
ISO 2020
© ISO 2020
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Published in Switzerland
ii © ISO 2020 – All rights reserved
Contents Page
Foreword .vi
Introduction .vii
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Project management concepts . 4
4.1 Overview . 4
4.1.1 General. 4
4.1.2 Projects . . 5
4.1.3 Project management . 6
4.2 Context . 6
4.2.1 Impact of a project’s context . 6
4.2.2 Organizational strategy and projects . 6
4.2.3 Customer and supplier perspective. 7
4.2.4 Project constraints . 8
4.2.5 Projects as stand-alone, part of a programme or part of a portfolio . 8
4.3 Project governance . 9
4.3.1 Governance framework . . 9
4.3.2 Business case . 9
4.4 Project life cycle . 9
4.5 Project organization and roles .10
4.5.1 Project organization .10
4.5.2 Sponsoring organization .12
4.5.3 Project board .12
4.5.4 Project sponsor .12
4.5.5 Project assurance .13
4.5.6 Project manager .13
4.5.7 Project office .14
4.5.8 Work package leader .14
4.5.9 Project team members .14
4.5.10 Project stakeholders .15
4.5.11 Other roles .15
4.6 Competencies of project personnel .15
5 Prerequisites for formalizing project management .16
5.1 Overview .16
5.2 Considerations for implementing project management .16
5.3 Continuous impr ovement of the project management environment .16
5.4 Alignment with organizational processes and systems .17
6 Integrated project management practices .18
6.1 Overview .18
6.2 Pre-project activities .19
6.3 Overseeing a project .20
6.4 Directing a project .20
6.5 Initiating a project .21
6.5.1 Overview .21
6.5.2 Project team mobilization .21
6.5.3 Project governance and management approach .21
6.5.4 Initial project justification .21
6.5.5 Initial project planning .22
6.6 Controlling a project .22
6.6.1 Overview .22
6.6.2 Progressive justification .22
6.6.3 Managing project performance .22
6.6.4 Managing the start and close of each project phase.23
6.6.5 Managing the start, progress and close of each work package .24
6.7 Managing delivery .24
6.8 Closing or terminating a project .25
6.9 Post-project activities.26
7 Management practices for a project .26
7.1 Overview .26
7.2 Planning .27
7.2.1 Overview .27
7.2.2 Developing the plan . .28
7.2.3 Monitoring the plan .28
7.3 Benefit management .28
7.3.1 Overview .28
7.3.2 Identifying and analysing benefits .28
7.3.3 Monitoring benefits .29
7.3.4 Maintaining benefits .29
7.4 Scope management .29
7.4.1 Overview .29
7.4.2 Defining the scope .30
7.4.3 Controlling the scope .30
7.4.4 Confirming scope delivery .30
7.5 Resources management .30
7.5.1 Overview .30
7.5.2 Planning the project organization .31
7.5.3 Establishing the team .31
7.5.4 Developing the team .31
7.5.5 Managing the team .31
7.5.6 Planning, managing and controlling physical and material resources .32
7.6 Schedule management .32
7.6.1 Overview .32
7.6.2 Estimating activity durations .32
7.6.3 Developing the schedule .33
7.6.4 Controlling the schedule .33
7.7 Cost management .33
7.7.1 Overview .33
7.7.2 Estimating cost .34
7.7.3 Developing the budget .34
7.7.4 Controlling costs .34
7.8 Risk management .34
7.8.1 Overview .34
7.8.2 Identifying risk .35
7.8.3 Assessing risk .35
7.8.4 Treating risk .35
7.8.5 Controlling risk.35
7.9 Issues management .35
7.9.1 Overview .35
7.9.2 Identifying issues .36
7.9.3 Resolving issues .36
7.10 Change control .36
7.10.1 Overview .36
7.10.2 Establishing a change control framework .37
7.10.3 Identifying and assessing change requests .37
7.10.4 Planning the implementation of change requests .37
7.10.5 Implementing and closing change requests .37
7.11 Quality management .37
7.11.1 Overview .37
7.11.2 Planning quality .38
iv © ISO 2020 – All rights reserved
7.11.3 Assuring quality .38
7.11.4 Controlling quality . . .38
7.12 Stakeholder engagement .39
7.12.1 Overview .39
7.12.2 Identifying stakeholders .39
7.12.3 Engaging stakeholders .40
7.13 Communication management .40
7.13.1 Overview .40
7.13.2 Planning communication .40
7.13.3 Distributing information .40
7.13.4 Monitoring the impact of communications.41
7.14 Managing organizational and societal change .41
7.14.1 Overview .41
7.14.2 Identifying the need for change .41
7.14.3 Implementing the organizational and societal change .42
7.15 Reporting .42
7.15.1 Overview .42
7.15.2 Planning reporting .42
7.15.3 Managing reporting .42
7.15.4 Delivering reports .42
7.16 Information and documentation management .43
7.16.1 Overview .43
7.16.2 Identifying which information should be managed .43
7.16.3 Storing and retrieving information and documentation .43
7.17 Procurement .43
7.17.1 Overview .43
7.17.2 Planning procurement .43
7.17.3 Evaluating and selecting suppliers .44
7.17.4 Administering contracts .44
7.17.5 Closing contracts .44
7.18 Lessons learned .44
7.18.1 Overview .44
7.18.2 Identifying lessons .45
7.18.3 Disseminating lessons .45
Annex A (informative) Project management processes based on practices .47
Bibliography .52
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular, the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www .iso .org/ directives).
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of
any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or
on the ISO list of patent declarations received (see www .iso .org/ patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation of the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and
expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO's adherence to the
World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT), see www .iso .org/
iso/ foreword .html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 258, Project, programme and portfolio
management.
1)
This first edition of ISO 21502, together with ISO 21500:— , cancels and replaces ISO 21500:2012,
which has been technically revised. The main changes compared with ISO 21500:2012 are as follows:
a) the concept of project management has been expanded to include project-related oversight and
direction activities of the sponsoring organization;
b) information about how projects can deliver outcomes and enable the realization of benefits has
been added;
c) consideration of the organizational context of projects has been added;
d) descriptions of additional project roles and responsibilities have been added;
e) new topics have been added, such as creating a project environment that is conducive to success,
project life cycles, decision points and gates, and additional project practices, such as benefits
management and change control, to reflect current practices in project management;
f) pre- and post-project activities have been added;
g) the format has been changed from process-based to practices and narrative-based (see Annex A for
details).
Any feedback or questions on this document should be directed to the user’s national standards body. A
complete listing of these bodies can be found at www .iso .org/ members .html.
1) Under preparation. Stage at the time of publication: ISO/DIS 21500:2020.
vi © ISO 2020 – All rights reserved
Introduction
This document provides guidance on concepts and practices for project management that are important
for and have an impact on a project’s successful delivery.
The target readership for this document includes, but is not limited to:
a) executive and senior management, to provide a better understanding of project management and
to help them to give appropriate support and guidance to project managers and those individuals
working on projects;
b) individuals involved in the governance, direction, assurance, audit and management of projects,
such as project sponsors, project boards, auditors and project managers;
c) project managers and project team members, to have a common basis upon which to understand,
conduct, compare, evaluate and communicate the practices used on their project;
d) developers of national or organizational project management standards, processes and methods.
In addition, this document can also be useful to individuals involved in supporting:
— the governance, direction and management of portfolios and programmes;
— project teams, programme and project offices or similar organizational structures;
— the academic study of project, programme and portfolio management;
— functions related to the management of projects, such as finance, accounting, human resource
management, procurement and legal.
INTERNATIONAL STANDARD ISO 21502:2020(E)
Project, programme and portfolio management —
Guidance on project management
1 Scope
This document gives guidelines for project management. It is applicable to any organization, including
public, private and charitable, as well as to any type of project, regardless of purpose, delivery
approaches, life cycle model used, complexity, size, cost or duration.
NOTE Delivery approach can be any method or process suited to the type of outputs, such as predictive,
incremental, iterative, adaptive or hybrid, including agile approaches.
This document provides high-level descriptions of practices that are considered to work well and
produce good results within the context of project management. This document does not provide
guidance on the management of programmes or portfolios. Topics relating to general management are
addressed only within the context of project management.
2 Normative references
There are no normative references in this document.
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the following terms and definitions apply.
ISO and IEC maintain terminological databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: available at http:// www .electropedia .org/
3.1
baseline
reference basis for comparison against which performance is monitored and controlled
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.5]
3.2
benefit
created advantage, value or other positive effect
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.6]
3.3
business case
documented justification to support decision making about the commitment to a project (3.20),
programme (3.18) or portfolio (3.15)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.8]
3.4
change request
documentation that defines a proposed alteration to a project (3.20)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.10]
3.5
configuration management
application of procedures to control (3.6), correlate and maintain documentation, specifications and
physical attributes
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.12]
3.6
control
comparison of actual performance with planned performance, analysing variances and taking
appropriate corrective and preventive action (3.17) as needed
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.13]
3.7
corrective action
direction and activity for modifying the performance of work to bring performance in line with a plan
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.15]
3.8
critical path
sequence of activities that determine the earliest possible completion date for a project (3.20) or phase
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.18]
3.9
deliverable
unique and verifiable element that is required to be produced by a project (3.20)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.19, modified — The words “tangible or intangible outcome of a planned
activity” have been replaced by “element that is required to be produced by a project”.]
3.10
governance
principles, policies and framework by which an organization is directed and controlled
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.25]
3.11
issue
event that arises during a project (3.20) requiring resolution for the project to proceed
3.12
opportunity
risk occurrence that would have a favourable impact
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.36]
3.13
outcome
change resulting from the use of the output (3.14) from a project (3.20)
3.14
output
aggregated tangible or intangible deliverables (3.9) that form the project (3.20) result
2 © ISO 2020 – All rights reserved
3.15
portfolio
collection of portfolio components (3.16) grouped together to facilitate their management to meet
strategic objectives
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.42]
3.16
portfolio component
project (3.20), programme (3.18), portfolio (3.15) or other related work
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.43]
3.17
preventive action
action to eliminate the cause of a potential nonconformity or other potential undesirable situation
Note 1 to entry: Preventive action is taken to prevent occurrence whereas corrective action (3.7) is taken to
prevent recurrence.
[SOURCE: ISO 9000:2015, 3.12.1, modified — The original Note 1 to entry has been deleted.]
3.18
programme
group of programme components (3.19) managed in a coordinated way to realize benefits (3.2)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.50]
3.19
programme component
project (3.20), programme (3.18) or other related work
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.52]
3.20
project
temporary endeavour to achieve one or more defined objectives
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.59, modified — The words “created to produce agreed deliverables”
have been replaced by “to achieve one or more defined objectives”.]
3.21
project assurance
planned and systematic actions necessary to provide confidence to the sponsoring organization and
project sponsor (3.26) that a project (3.20) is likely to achieve its objectives
3.22
project governance
principles, policies and procedures by which a project (3.20) is authorized and directed to accomplish
agreed objectives
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.60]
3.23
project life cycle
defined set of phases from the start to the end of a project (3.20)
3.24
project management
coordinated activities to direct and control (3.6) the accomplishment of agreed objectives
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.61, modified — The word “deliverables” has been replaced by
“objectives”.]
3.25
project scope
authorized work to accomplish agreed objectives
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.65, modified — The word “deliverables” has been replaced by
“objectives”.]
3.26
sponsor
person responsible for obtaining the resources and executive decisions to enable success
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.78]
3.27
stakeholder
person, group or organization that has interests in, or can affect, be affected by, or perceive itself to be
affected by, any aspect of a project (3.20), programme (3.18) or portfolio (3.15)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.79]
3.28
threat
risk occurrence that would have a negative impact
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.83]
3.29
work breakdown structure
decomposition of the defined scope of a project (3.20) or programme (3.18) into progressively lower
levels consisting of elements of work
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.87]
3.30
work package
group of activities that have a defined scope, deliverable (3.9), timescale and cost
4 Project management concepts
4.1 Overview
4.1.1 General
Clause 4 describes the concepts relating to project management which are drawn on when undertaking
the practices described in Clauses 6 and 7. Figure 1 illustrates a context and environment within which
a project can exist. A project can be stand-alone or part of a programme or portfolio (see 4.2.5), and
can cross boundaries within an organization and between organizations. The organizational strategy
should be used to identify, document and evaluate opportunities threats, weaknesses and strengths,
which can help inform future action. Selected opportunities and threats can be further examined
and justified in a business case. A business case can result in one or more projects being initiated.
The outputs from projects are expected to deliver outcomes, which should realize benefits for the
sponsoring organizations, as well as for internal or external stakeholders.
4 © ISO 2020 – All rights reserved
NOTE The dashed lines of the operations box indicate that operations can stretch into projects, programmes
and portfolios (the dashed lines can be referred to as “other related work”).
Figure 1 — An example of project management within the context of the governance and
management of programmes and portfolios
4.1.2 Projects
Organizations undertake work to achieve specific objectives. Generally, this work can be categorized as
either operations or projects. Operations and projects differ in that:
a) projects are temporary and focus on retaining or adding value or capability, for a sponsoring
organization, stakeholder or customer;
b) operations are performed through ongoing activities and can be focused on sustaining the
organization, such as through the delivery of repeatable products and services.
A project’s objective can be fulfilled by a combination of deliverables, outputs, outcomes and benefits,
depending on the project’s context (see 4.2) and direction provided through governance (see 4.3). A
project’s objective should contribute to outcomes and realization of benefits for stakeholders, including
the sponsoring organization, other internal and external organization stakeholders, customers and
their stakeholders. Although many projects have similar features, each project is unique. Differences
among projects can occur in factors such as, but not limited to:
— objectives;
— context;
— outcomes desired;
— outputs provided;
— stakeholders impacted;
— resources used;
— complexity;
— constraints (see 4.2.4);
— processes or methods used.
4.1.3 Project management
Project management integrates the practices included in this document to direct, initiate, plan,
monitor, control and close the project, manage the resources assigned to the project and motivate those
individuals involved in the project to achieve the project’s objectives. Project management should be
performed through a set of processes and methods that should be designed as a system and should
include practices necessary for a specific project as described in this document.
4.2 Context
4.2.1 Impact of a project’s context
4.2.1.1 General
The context of a project can impact a project’s performance and likelihood of success. The project team
should consider factors both within and outside the organization.
4.2.1.2 Factors within the organization
Factors within the organization, such as strategy, technology, general and project management
maturity, resource availability, and organizational culture and structure, can have an impact on a
project’s success. A relationship exists between a project and its context that should be considered
when tailoring the project management approach, developing the business case, conducting feasibility
studies and designing for the transition to operations and customers, where applicable.
4.2.1.3 Factors outside the organization
Factors outside the organization can include, but are not limited to, socio-economic, geographical,
political, regulatory, technological and ecological factors. These factors can have an impact on the
project by imposing requirements or constraints or by introducing risks that affect the project. Although
these factors are often beyond the power or capability of the project sponsor or project manager to
control or influence, these factors should still be considered and planned for when directing, justifying
(see 4.3.2), initiating, planning, monitoring, controlling and closing the project.
4.2.2 Organizational strategy and projects
Organizations often establish their overall strategy based on their vision, mission, values, policies
and factors internal and external to the organization. Projects can be a means to achieving strategic
objectives. Potential outputs and outcomes should be considered when identifying organizational
opportunities and threats. The creation of value from undertaking projects is illustrated in Figure 2.
Positive value is created when the benefits enabled by the project exceed the investment of resources.
The created value can be tangible or intangible.
6 © ISO 2020 – All rights reserved
Figure 2 — An example of value creation through projects and programmes
4.2.3 Customer and supplier perspective
Projects can be undertaken from two perspectives:
a) customer or sponsoring organization: the organization owns the requirements and can either
undertake the work or contract some or all the work to a supplier organization;
b) supplier or contractor organization: the organization provides, as a core basis or part of their
business, a service or product to other organizations.
EXAMPLE 1 Examples of a service or product d
...
NORME ISO
INTERNATIONALE 21502
Première édition
2020-12
Management de projets, programmes
et portefeuilles — Recommandations
sur le management de projets
Project, programme and portfolio management — Guidance on
project management
Numéro de référence
©
ISO 2020
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Sommaire Page
Avant-propos .vi
Introduction .viii
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives . 1
3 Termes et définitions . 1
4 Concepts du management de projet . 4
4.1 Aperçu général . 4
4.1.1 Généralités . 4
4.1.2 Projets . 5
4.1.3 Management de projet . 6
4.2 Contexte . 6
4.2.1 Impact du contexte d’un projet . 6
4.2.2 Stratégie de l’organisme et projets. 7
4.2.3 Point de vue des clients et des fournisseurs . 7
4.2.4 Contraintes du projet . 8
4.2.5 Projets autonomes ou projets faisant partie d’un programme ou d’un
portefeuille . 8
4.3 Gouvernance de projet . 9
4.3.1 Cadre de gouvernance . 9
4.3.2 Étude d’opportunité . 9
4.4 Cycle de vie du projet .10
4.5 Organisation du projet et rôles .11
4.5.1 Organisation du projet .11
4.5.2 Organisme commanditaire .12
4.5.3 Comité de projet .13
4.5.4 Commanditaire du projet .13
4.5.5 Assurance du projet .14
4.5.6 Responsable de projet .14
4.5.7 Bureau de projet . .14
4.5.8 Responsable de lot de travaux .15
4.5.9 Membres de l’équipe de projet .15
4.5.10 Parties prenantes du projet .16
4.5.11 Autres rôles .16
4.6 Compétences du personnel de projet .16
5 Conditions préalables à la formalisation du management de projet .17
5.1 Aperçu général .17
5.2 Aspects à prendre en compte pour la mise en œuvre du management de projet .17
5.3 Amélioration continue de l’environnement du management de projet .18
5.4 Alignement sur les processus et systèmes de l’organisme .18
6 Pratiques pour le management intégré de projet.19
6.1 Aperçu général .19
6.2 Activités préalables au projet .20
6.3 Supervision d’un projet .21
6.4 Pilotage d’un projet .21
6.5 Lancement d’un projet .22
6.5.1 Aperçu général .22
6.5.2 Mobilisation de l’équipe de projet .22
6.5.3 Approche de la gouvernance et du management de projet .22
6.5.4 Justification initiale du projet .23
6.5.5 Planification initiale du projet .23
6.6 Maîtrise d’un projet .23
6.6.1 Aperçu général .23
6.6.2 Justification progressive .23
6.6.3 Management de la performance du projet .23
6.6.4 Management du début et de la fin de chaque phase du projet .24
6.6.5 Management du début, de l’avancement et de la fin de chaque lot de travaux .25
6.7 Management de la réalisation .25
6.8 Clôture ou arrêt d’un projet .26
6.9 Activités postérieures au projet .27
7 Pratiques de management d’un projet .28
7.1 Aperçu général .28
7.2 Planification .29
7.2.1 Aperçu général .29
7.2.2 Élaboration du plan .29
7.2.3 Suivi du plan .29
7.3 Management des bénéfices .30
7.3.1 Aperçu général .30
7.3.2 Identification et analyse des bénéfices .30
7.3.3 Suivi des bénéfices .30
7.3.4 Maintien des bénéfices .31
7.4 Management du contenu .31
7.4.1 Aperçu général .31
7.4.2 Définition du contenu .31
7.4.3 Maîtrise du contenu .31
7.4.4 Confirmation de la réalisation du contenu .31
7.5 Management des ressources .32
7.5.1 Aperçu général .32
7.5.2 Planification de l’organisation du projet .32
7.5.3 Constitution de l’équipe.32
7.5.4 Développement de l’équipe .33
7.5.5 Management de l’équipe .33
7.5.6 Planification, management et maîtrise des ressources physiques et matérielles 33
7.6 Management des délais .34
7.6.1 Aperçu général .34
7.6.2 Estimation de la durée des activités .34
7.6.3 Élaboration de l’échéancier .34
7.6.4 Maîtrise de l’échéancier .35
7.7 Management des coûts .35
7.7.1 Aperçu général .35
7.7.2 Estimation des coûts .35
7.7.3 Élaboration du budget .36
7.7.4 Maîtrise des coûts .36
7.8 Management des risques.36
7.8.1 Aperçu général .36
7.8.2 Identification des risques .36
7.8.3 Appréciation des risques .37
7.8.4 Traitement des risques .37
7.8.5 Maîtrise des risques .37
7.9 Management des points à traiter .37
7.9.1 Aperçu général .37
7.9.2 Identification des points à traiter .38
7.9.3 Résolution des points à traiter .38
7.10 Maîtrise des modifications .38
7.10.1 Aperçu général .38
7.10.2 Mise en place d’un cadre de maîtrise des modifications .39
7.10.3 Identification et évaluation des demandes de modification .39
7.10.4 Planification de la mise en œuvre des demandes de modification.39
7.10.5 Mise en œuvre et clôture des demandes de modification .39
7.11 Management de la qualité .39
7.11.1 Aperçu général .39
iv © ISO 2020 – Tous droits réservés
7.11.2 Planification de la qualité .40
7.11.3 Assurance de la qualité .40
7.11.4 Maîtrise de la qualité .41
7.12 Engagement des parties prenantes .41
7.12.1 Aperçu général .41
7.12.2 Identification des parties prenantes .41
7.12.3 Mobilisation des parties prenantes .42
7.13 Management de la communication .42
7.13.1 Aperçu général .42
7.13.2 Planification de la communication .42
7.13.3 Diffusion de l’information .43
7.13.4 Surveillance de l’impact des communications .43
7.14 Management du changement organisationnel et sociétal .43
7.14.1 Aperçu général .43
7.14.2 Identification du besoin de changement .44
7.14.3 Mise en œuvre du changement organisationnel et sociétal .44
7.15 Comptes rendus .44
7.15.1 Aperçu général .44
7.15.2 Planification des comptes rendus .44
7.15.3 Management des comptes rendus .45
7.15.4 Remise des rapports .45
7.16 Management de l’information et de la documentation .45
7.16.1 Aperçu général .45
7.16.2 Identification des informations qu’il convient de gérer .45
7.16.3 Stockage et récupération d’informations et de documents .45
7.17 Approvisionnements.46
7.17.1 Aperçu général .46
7.17.2 Planification des approvisionnements .46
7.17.3 Évaluation et sélection des fournisseurs .46
7.17.4 Gestion des contrats.46
7.17.5 Clôture des contrats .47
7.18 Retours d’expérience .47
7.18.1 Aperçu général .47
7.18.2 Identification des enseignements .47
7.18.3 Diffusion des enseignements .47
Annexe A (informative) Processus de management de projet basés sur les pratiques .48
Bibliographie .54
Avant-propos
L'ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d'organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l'ISO). L'élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l'ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l'ISO participent également aux travaux.
L'ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier, de prendre note des différents
critères d'approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été
rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir www
.iso .org/ directives).
L'attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l'objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L'ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l'élaboration du document sont indiqués dans l'Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l'ISO (voir www .iso .org/ brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l'ISO liés à l'évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l'adhésion
de l'ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir www .iso .org/ avant -propos.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 258, Management de projets,
programmes et portefeuilles.
1)
Cette première édition de l’ISO 21502, conjointement avec l’ISO 21500:— , annule et remplace
l’ISO 21500:2012, qui a fait l’objet d’une révision technique. Les principales modifications par rapport à
l’ISO 21500:2012 sont les suivantes:
a) le concept de management de projet a été élargi pour inclure les activités de supervision et de
pilotage de l’organisme commanditaire relatives au projet;
b) des informations ont été ajoutées sur la manière dont les projets peuvent produire des résultats et
permettre la réalisation de bénéfices;
c) la prise en compte du contexte organisationnel des projets a été ajoutée;
d) des descriptions ont été ajoutées concernant des rôles et des responsabilités supplémentaires dans
le cadre des projets;
e) de nouveaux sujets ont été ajoutés, tels que la création d’un environnement de projet propice à la
réussite, les cycles de vie des projets, les points et les portes de décision, ainsi que les pratiques
supplémentaires en matière de projets, telles que le management des bénéfices et la maîtrise des
modifications pour tenir compte des pratiques actuelles en management de projet;
f) des activités préalables et postérieures au projet ont été ajoutées;
g) le format est passé d’une approche basée sur les processus à une approche basée sur les pratiques
et la narration (voir l’Annexe A pour plus de détails).
1) En préparation. Stade au moment de la publication: ISO/DIS 21500:2020.
vi © ISO 2020 – Tous droits réservés
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes
se trouve à l’adresse www .iso .org/ fr/ members .html.
Introduction
Le présent document fournit des recommandations relatives aux concepts et pratiques de management
de projet qui ont un impact et sont importants pour sa réussite.
Le public visé par le présent document comprend, sans toutefois s’y limiter:
a) la direction générale et l’encadrement supérieur, afin de leur permettre de mieux comprendre le
management de projet et de les aider à apporter un soutien et des recommandations appropriés
aux responsables de projets et aux personnes travaillant sur des projets;
b) les personnes impliquées dans la gouvernance, le pilotage, l’assurance, l’audit et le management
des projets, telles que les commanditaires des projets, les comités de projet, les auditeurs et les
responsables de projets;
c) les responsables de projets et les membres des équipes de projet, afin qu’ils disposent d’une base
commune pour comprendre, mettre en œuvre, comparer, évaluer et communiquer les pratiques
utilisées dans le cadre de leur projet;
d) les concepteurs de normes, processus et méthodes de management de projet, à l’échelle nationale
ou propres à un organisme.
En outre, le présent document peut également être utile aux personnes mobilisées pour soutenir:
— la gouvernance, le pilotage et le management des portefeuilles et des programmes;
— les équipes de projet, les bureaux de programme ou de projet ou les structures similaires au sein des
organismes;
— l’étude universitaire du management de projets, programmes et portefeuilles;
— les fonctions liées au management des projets, telles que les finances, la comptabilité, le management
des ressources humaines, les approvisionnements et le droit.
viii © ISO 2020 – Tous droits réservés
NORME INTERNATIONALE ISO 21502:2020(F)
Management de projets, programmes et portefeuilles —
Recommandations sur le management de projets
1 Domaine d’application
Le présent document fournit des lignes directrices relatives au management de projets. Il est applicable
à tout organisme, qu’il soit public, privé ou caritatif, ainsi qu’à tout type de projet, quels que soient sa
finalité, ses approches de réalisation, le modèle de cycle de vie utilisé, sa complexité, sa taille, son coût
ou sa durée.
NOTE L’approche de réalisation peut être toute méthode ou tout processus adaptés au type des éléments
de sortie, comme les approches prédictives, incrémentielles, itératives, adaptatives ou hybrides, y compris les
approches agiles.
Le présent document donne des descriptions de niveau macroscopique des pratiques qui sont
considérées comme fonctionnant bien et produisant de bons résultats dans le contexte du management
de projet. Le présent document ne fournit pas de recommandations relatives au management des
programmes ou des portefeuilles. Les sujets relatifs au management en général ne sont abordés que
dans le contexte du management de projet.
2 Références normatives
Le présent document ne contient aucune référence normative.
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions suivants s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse http:// www .electropedia .org/
3.1
référentiel
référence utilisée comme élément de comparaison pour le suivi et la maîtrise des performances
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.5]
3.2
bénéfice
avantage, valeur ou autre effet positif créés
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.6]
3.3
étude d’opportunité
justification documentée visant à soutenir la prise de décision concernant l’engagement vis-à-vis d’un
projet (3.20), d’un programme (3.18) ou d’un portefeuille (3.15)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.8]
3.4
demande de modification
document qui définit une proposition de modification à apporter à un projet (3.20)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.10]
3.5
gestion de configuration
application de procédures destinées à maîtriser (3.6), corréler et tenir à jour la documentation, les
spécifications et les attributs physiques
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.12]
3.6
maîtrise
comparaison des performances réelles aux performances prévues par une analyse des écarts et, si
nécessaire, la mise en œuvre d’actions préventives (3.17) et correctives
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.13]
3.7
action corrective
instruction et activité de modification des performances d’un travail donné afin de les mettre en
conformité avec un plan
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.15]
3.8
chemin critique
séquence d’activités qui détermine la date d’achèvement au plus tôt d’un projet (3.20) ou d’une phase
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.18]
3.9
livrable
élément unique et vérifiable dont la production est requise par un projet (3.20)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.19, modifiée — Les mots «résultat matériel ou immatériel d’une
activité planifiée» ont été remplacés par «élément dont la production est requise par un projet».]
3.10
gouvernance
principes, politiques et cadre permettant à un organisme d’être dirigé et contrôlé
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.25]
3.11
point à traiter
événement survenant au cours d’un projet (3.20) exigeant une résolution pour la poursuite du projet
3.12
opportunité
occurrence d’un risque qui aurait un impact favorable
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.36]
3.13
résultat
changement résultant de l’utilisation de l’élément de sortie (3.14) d’un projet (3.20)
2 © ISO 2020 – Tous droits réservés
3.14
élément de sortie
livrables (3.9) matériels ou immatériels agrégés qui constituent l’aboutissement du projet (3.20)
3.15
portefeuille
ensemble de composants de portefeuille (3.16) regroupés pour faciliter leur management afin d’atteindre
des objectifs stratégiques
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.42]
3.16
composant de portefeuille
projet (3.20), programme (3.18), portefeuille (3.15) ou autres travaux connexes
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.43]
3.17
action préventive
action visant à éliminer la cause d’une non-conformité potentielle ou d’une autre situation potentielle
indésirable
Note 1 à l'article: Une action préventive est entreprise pour empêcher l’occurrence, alors qu’une action corrective
(3.7) est entreprise pour empêcher la réapparition.
[SOURCE: ISO 9000:2015, 3.12.1, modifiée — La Note 1 à l’article d’origine a été supprimée.]
3.18
programme
groupe de composants de programme (3.19) gérés de manière coordonnée afin de réaliser des
bénéfices (3.2)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.50]
3.19
composant de programme
projet (3.20), programme (3.18) ou autres travaux connexes
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.52]
3.20
projet
effort temporaire pour atteindre un ou plusieurs objectifs définis
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.59, modifiée — Les mots «créé pour produire des livrables convenus»
ont été remplacés par «pour atteindre un ou plusieurs objectifs définis».]
3.21
assurance du projet
actions planifiées et systématiques nécessaires pour donner confiance à l’organisme commanditaire et
au commanditaire (3.26) du projet que le projet (3.20) est susceptible d’atteindre ses objectifs
3.22
gouvernance de projet
principes, politiques et procédures selon lesquels un projet (3.20) est autorisé et piloté afin d’atteindre
les objectifs convenus
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.60]
3.23
cycle de vie du projet
ensemble défini de phases du début à la fin d’un projet (3.20)
3.24
management de projet
activités coordonnées visant à piloter et maîtriser (3.6) l’atteinte d’objectifs convenus
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.61, modifiée — Le mot «livrables» a été remplacé par «objectifs».]
3.25
contenu d’un projet
travaux autorisés pour atteindre les objectifs convenus
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.65, modifiée — Les mots «produire les livrables» ont été remplacés
par «atteindre les objectifs».]
3.26
commanditaire
personne responsable de l’obtention des ressources et des décisions exécutives pour permettre la
réussite
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.78]
3.27
partie prenante
personne, groupe ou organisme qui a des intérêts ou qui peut avoir un impact, être affecté ou se
percevoir comme étant affecté par un aspect d’un projet (3.20), programme (3.18) ou portefeuille (3.15)
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.79]
3.28
menace
occurrence d’un risque qui aurait un impact négatif
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.83]
3.29
organigramme des tâches
décomposition progressive du contenu défini d’un projet (3.20) ou d’un programme (3.18) en niveaux
inférieurs constitués d’éléments de travail
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.87]
3.30
lot de travaux
groupe d’activités ayant un contenu, un livrable (3.9), un délai et un coût définis
4 Concepts du management de projet
4.1 Aperçu général
4.1.1 Généralités
L’Article 4 décrit les concepts relatifs au management de projet qui sont utilisés dans le cadre des
pratiques décrites aux Articles 6 et 7. La Figure 1 illustre un contexte et un environnement dans
lequel un projet peut s’inscrire. Un projet peut être autonome ou faire partie d’un programme ou d’un
portefeuille (voir 4.2.5), et peut traverser les frontières au sein d’un organisme et entre des organismes.
Il convient que la stratégie de l’organisme permette d’identifier, de documenter et d’évaluer les
opportunités, les menaces, les faiblesses et les atouts, ce qui peut contribuer à éclairer les actions
futures. Les opportunités et les menaces sélectionnées peuvent être examinées plus en détail et
justifiées dans une étude d’opportunité. Une étude d’opportunité peut aboutir au lancement d’un ou
plusieurs projets. Les éléments de sortie des projets sont censés produire des résultats. Il convient que
4 © ISO 2020 – Tous droits réservés
ces résultats apportent des bénéfices aux organismes commanditaires, ainsi qu’aux parties prenantes
internes ou externes.
NOTE Les traits pointillés du cadre «opérations» indiquent que les opérations peuvent s’étendre aux projets,
programmes et portefeuilles (les traits pointillés peuvent faire référence aux «autres travaux connexes»).
Figure 1 — Exemple de management de projets dans le contexte de la gouvernance
et du management de projets, programmes et portefeuilles
4.1.2 Projets
Les organismes entreprennent des travaux pour atteindre des objectifs spécifiques. En général, ces
travaux peuvent être classés en opérations ou en projets. Les opérations et les projets diffèrent en ce que:
a) les projets sont temporaires et sont axés sur le maintien ou l’ajout de valeur ou de capacités, pour
un organisme commanditaire, une partie prenante ou un client;
b) les opérations sont menées par au moyen d’activités continues et peuvent être centrées sur
la pérennisation de l’organisme, par exemple par la réalisation de produits et de services
reproductibles.
L’objectif d’un projet peut être atteint par une combinaison de livrables, d’éléments de sortie, de
résultats et de bénéfices, en fonction du contexte du projet (voir 4.2) et de l’orientation donnée par la
gouvernance (voir 4.3). Il convient que l’objectif d’un projet contribue aux résultats et à la réalisation
de bénéfices pour les parties prenantes comprenant l’organisme commanditaire, les autres parties
prenantes internes et externes de l’organisme, les clients et leurs parties prenantes. Bien que de
nombreux projets présentent des caractéristiques similaires, chaque projet est unique. Les différences
entre les projets peuvent être dues à des facteurs tels que, sans toutefois s’y limiter:
— les objectifs;
— le contexte;
— les résultats souhaités;
— les éléments de sortie fournis;
— les parties prenantes impactées;
— les ressources utilisées;
— la complexité;
— les contraintes (voir 4.2.4);
— les processus ou méthodes utilisés.
4.1.3 Management de projet
Le management de projet intègre les pratiques incluses dans le présent document pour piloter, lancer,
planifier, suivre, maîtriser et clore le projet, gérer les ressources affectées au projet et motiver les
personnes impliquées dans le projet à atteindre les objectifs du projet. Il convient que le management
de projet soit réalisé par le biais d’un ensemble de processus et de méthodes qu’il y a lieu de concevoir
comme un système. Il est recommandé d’y inclure les pratiques nécessaires à un projet spécifique, telles
que décrites dans le présent document.
4.2 Contexte
4.2.1 Impact du contexte d’un projet
4.2.1.1 Généralités
Le contexte d’un projet peut avoir un impact sur les performances et les chances de réussite d’un projet.
Il convient que l’équipe du projet tienne compte des facteurs tant internes qu’externes à l’organisme.
4.2.1.2 Facteurs internes à l’organisme
Les facteurs internes à l’organisme, tels que la stratégie, la technologie, la maturité du management
général et du management de projet, la disponibilité des ressources ainsi que la culture et la structure
de l’organisme, peuvent avoir un impact sur la réussite d’un projet. Il existe une relation entre un projet
et son contexte dont il convient de tenir compte lors de l’adaptation de l’approche de management
de projet, de la préparation de l’étude d’opportunité, de la réalisation d’études de faisabilité et de la
conception pour le passage aux opérations proprement dites et le transfert aux clients, le cas échéant.
4.2.1.3 Facteurs externes à l’organisme
Les facteurs externes à l’organisme peuvent inclure, entre autres, des facteurs socio-économiques,
géographiques, politiques, réglementaires, technologiques et écologiques. Ces facteurs peuvent avoir
une incidence sur le projet dans la mesure où ils imposent des exige
...
Questions, Comments and Discussion
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