ISO 30405:2016

DRAFT INTERNATIONAL STANDARD
ISO/DIS 30405
ISO/TC 260 Secretariat: ANSI
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2015-04-20 2015-07-20
Human resource management — Guidelines on recruitment
Management des ressources humaines — Lignes directrices relatives au recrutement
ICS: 03.100.30
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THEREFORE SUBJECT TO CHANGE AND MAY
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ISO/DIS 30405:2015(E)

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ii © ISO 2015 – All rights reserved

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Contents Page
Foreword . 4
Introduction . 5
1 Scope. 6
2 Normative references . 6
3 Terms and definitions . 6
4 Recruitment guidelines . 8
4.1 General . 8
4.2 Potential talent pool . 9
4.3 Talent pool . 9
4.4 Applicant pool . 142
4.5 Candidates for further evaluation . 153
4.6 Candidate management. 153
4.7 Pre-board . 14
4.8 Board . 175
5 Measurement, analysis, and improvement of the recruitment process . 186
5.1 General . 186
5.2 Measurement process . 186
5.3 Analyse results . 197
5.4 Improvement . 197
Annex A (informative) Employer brand and recruitment . 209
Annex B (informative) Commonly used recruitment metrics. 22
Annex C (informative) Sourcing/recruitment/search options . 23
Annex D (informative) Tools to assist in recruitment work flow . 26

Bibliography . 252









3

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4

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Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work. ISO
collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www.iso.org/directives).
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of any
patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or on the
ISO list of patent declarations received (see www.iso.org/patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation on the meaning of ISO specific terms and expressions related to conformity
assessment, as well as information about ISO's adherence to the WTO principles in the Technical
Barriers to Trade (TBT) see the following URL: Foreword - Supplementary information
The committee responsible for this document is Technical Committee ISO/TC 260, Human resource
management.











5

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6

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Introduction
0.1 General
Recruitment is a major part of human resource management including the necessary activities an
organization undertakes to identify, attract, assess, and employ people. The impact of recruitment on
organizational performance was noted in a survey conducted on behalf of the World Federation of People
Management Associations (WFPMA) whose results indicated companies who were ranked in the top 20
percent in terms of their ability to deliver on recruiting experienced up to 3.5 times the revenue growth
and as much as 2 times average profit margin. This International Standard provides guidance on effective
processes and procedures necessary in the recruitment of people that assist any organization to focus
and deliver on its performance objectives.
0.2 Relationship with human resource management in the context of the organization
The recruitment process within an organization is designed to attract, source, assess, and employ people
to carry out an organization’s activities. Figure 1 shows how the needs of the organization, their human
resource management policies and objectives (e.g. workforce planning), the legal, social and economic
environment influence the organization’s ability to recruit.

Figure 1 — Recruitment Process within Organizations
Additionally the figure highlights the fundamental role of the employer brand, recruitment work, and the
four critical elements, namely, attract, source, assess and employ people that influences the quality and
quantity of people available to the organization. This in turn affects Human Resource Management
outcomes ultimately affecting the organization’s performance.
0.3 Using this International Standard
This International Standard provides guidance to those people responsible for hiring. Clause 4 describes
both processes and procedures, as well as the relevant criteria, one can use to attract, source, assess,
and employ people in the organization. Clause 5 provides guidelines for measurement, analysis, and
improvement for assessing the efficiency, effectiveness, and impact of the recruiting process.
7

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Human resource management — Guidelines on recruitment
1 Scope
This International Standard provides guidance to those responsible for hiring on how to attract, source,
assess, and employ people. (It or This International Standard) focuses on the recruitment process and
practices necessary to fill a vacant position. The practices and policy development that support
recruitment (e.g. job-postings, etc.) are covered in the logical order of the talent flow from Potential Talent
Pool through Talent Pool, Applicant Pool, Candidates for further evaluation, Candidate Management, Pre-
board, and boarding (See Figure 2 on page 5).
In large organizations this function is typically carried out by human resource professionals. In small
organizations recruitment can be performed by non-HR professionals. This International Standard is
designed to apply to organizations of all types (public, private, government entities, etc.) and sizes. It is
specifically applicable to HR professionals, hiring managers, or employees of these organizations who
are responsible for recruiting, staffing suppliers, staffing vendors, HR educators, and consultants who
determine, analyse, and report on recruitment.
2 Normative references
None.
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the following terms and definitions apply.
3.1
applicant
people who are interested in and who have applied for a job
3.2
applicant pool
pool of interested candidates (3.6) for a job
3.3
assessing and assessment
systematic method and procedure for ascertaining work-related knowledge, skills, abilities, or other
characteristics of an individual or group of individuals

Note 1 to entry: Some assessing activities can be subject to national legislation.
3.4
attract
generate and induce interest of the potential targeted applicants (3.1)
3.5
board (verb)
activities following pre-boarding (3.15) which typically occur on or immediately following the first day of
work
3.6
candidate
applicant (3.1) who fulfils the job specific criteria
8

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3.7
candidates for further evaluation
people who are interested and qualified for a job and who are of interest to the organization
3.8
employ (verb)
engage the services of or put a person to work
3.9
employee
person employed for wages, salary, and/or equity
3.10
employer brand
organization’s reputation and differentiating characteristics as an employer within and outside of the
organization
3.11
job description
list of specific or general tasks, or functions, and goals or responsibilities of a position as well as
organisational conditions under which those tasks and functions are to perform, and under which those
goals or responsibilities are to be pursued
Note 1 to entry: A Job description can include organizational structure and is often subject to local laws.
3.12
job specification
person specification
knowledge, skills, abilities and other characteristics needed by a person to perform the job

3.13
person specification
job specification
see 3.12 job specification
3.14
potential talent pool
people who have or can develop the knowledge, skills, abilities or other characteristics to perform a
specific function for the organization regardless of whether or not they would ever apply to work for the
organization
Note1 to entry: Members of the potential talent pool can move to the talent pool (3.21) upon gaining the
requirements they currently do not possess.
3.15
pre-boarding
activities necessary to move a candidate (3.6) from accepting an offer to the first day of employment
3.16
recruitment
process of sourcing, attracting and assessing employing talent for an existing or new position within the
organization
9

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3.17
requisition
request to recruit people
3.18
source (verb)
identify a pool of potential applicants
3.19
succession plan
process for identifying and developing current employees with the potential to fill key positions in the
organization
3.20
talent mapping
looking at other organizations and determining the positions and who is in those positions
3.21
talent pool
identified group of people who are currently qualified to function in a specific job
Note 1 to entry: Members of the potential talent pool (3.14) can move to this group upon gaining the
knowledge, skills, and education they currently do not possess.
4 Recruitment guidelines
4.1 General
This clause provides the processes and practices necessary for the recruitment of people for a vacant
position. Organizations can use these guidelines to guide their efforts to attract, source, assess, and
employ people efficiently and effectively, thereby adding value to the organization. Figure 2, illustrates the
recruitment process as people move through the process, along with the four critical elements of
recruitment.

Figure 2 — Flow of talent through the recruitment process
Based on: Cascio, W., & Boudreau, J, Investing in People: Financial Impact of Human Resource
Initiatives, 2nd Ed., © 2011. Adapted with permission of Pearson Inc., Upper Saddles River, NJ.
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Attraction describes the overall process of generating and inducing interest amongst suitable applicants
for potential employment opportunities in the organization. Sourcing is acquiring a pool of applicants.
Assess is the use of pre-determined methods and criteria to evaluate the requisite knowledge, skill and
abilities in order to perform a job. Employ describes the process of moving desired candidates into full
employment.
4.2 Potential talent pool
4.2.1 General
The potential talent pool refers to a grouping of people who currently have or can develop the knowledge,
skills, and abilities (KSA) to perform a specific function for the organization regardless of whether or not
they would ever apply to work. The goal is to create awareness about the organization (employer brand)
and to attract the interest of potential candidates. Employer branding reflects an organization’s past,
current and future reputation as a place to work as well as the image it projects. The goal of these
activities are to assist in moving potential talent to the talent pool. A key activity is to articulate and
communicate employer brand to current and prospective staff
Employer brand refers to the perceptions people have about working for an organization. The employer
brand affects an organization’s ability to attract people and engage and retain current employees.
Communications about the employer brand can include, but are not limited to:
A description of the tangible and intangible rewards employees receive in return for their contributions.
A description of the organization’s purpose, strategy, culture, and values.
For more information on the employer brand, please see Annex A.
4.3 Talent pool
4.3.1 General
The talent pool consists of people who possess the knowledge, skills, abilities and other attributes for a
specific job. The goal of the organization’s activities addressed to the talent pool is the process of alerting
current employees to opportunities within the company, and informing non employees that jobs are
available in the organization. This clause provides guidance on activities and necessary decisions to
move people from the talent pool to the applicant pool.
NOTE: This is a pool of individuals who possess the knowledge, skills, abilities and other attributes to apply for jobs
in an organization. It is sometimes referred to as the external supply of labour, for example, all engineering
graduates, or all individuals who possess a degree in nursing and are licensed to practice.
4.3.2 Identify and/or confirm characteristics of the vacancy/opening
a) Date of vacancy

b) Position title

c) Position description/outline

d) Reporting lines

e) Location

f) Required person specifications

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g) Desired but not required person specifications

h) Managerial/team relationships (reporting, networking or collaboration required for the position)

i) Working hours, shifts

j) Salary and other benefits

k) Number of opening(s) with classifications if any e.g. (diversity classifications).

l) Type of employment: full time/part time, permanent/temporary, fixed-term contract, contractor/freelance,
replacement/new position

m) Desired starting employment date

n) Business justification for filling the position

o) Probationary Periods or other requirements (if any.)

4.3.3 Create recruitment plan
Using the information gathered in 4.3.2, create a recruitment plan. This can include consideration of the
following:
a) Review results and feedback from stakeholders from previous searches for similar positions
b) Create budget
c) Identify talent pool
d) Identify market conditions (e.g. unemployment rate, market rate of pay)
e) Determine staff involved
f) Decide time sequence
g) Identify rewards and demands of job
h) Identify organizational values and job requirements necessary for success.
i) Determine the balance of tangible and intangible rewards and benefits that are received by
employees in return for their performance at the workplace), if this has not been done.
j) Determine if talent will be sourced internally, externally, or both (See 4.3.4 for internal sourcing tools
and 4.3.5 for external sourcing tools)
k) Identify activities and media for sourcing based on organizational needs and job requirements (e.g.
print, digital, networking)
l) Design specific message consistent with employer brand; organization and job requirements; and
employee value proposition which is how an employee views the rewards and benefits that they
receive in return for their performance.
m) Identify job and organization-related criteria for sourcing people
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n) Identify tools to assess the extent to which candidates meet or exceed organizational and job
requirements; assessment tools (subject to local law, custom, and practice) can include but are not
limited to
1) Tests (e.g. cognitive abilities test, personality inventories etc,
i) Job knowledge tests
ii) General Knowledge tests
iii) Aptitude tests
iv) Situational Judgment texts
v) Personal inventories
2) Work simulations (e.g. work sample tests, case studies, role plays etc.)
i) Assessment centre
ii) Case studies
iii) Role plays
iv) Simulations
v) Work-samples
3) Other proven instruments (e.g. structured inventories, biographical data analysis, etc.)
i) Background checks/Verification of candidate’s application data (e.g. employment,
education)
ii) Background investigations (e.g. social media, criminal, public records check, educational
records)
iii) Interviews (can vary in level of structure and digital based)
iv) Physical examinations (including drug assessing)
v) Candidate presentations
4) Post-Employment Assessment tools (e.g. probationary period) Media and platform, including
i) Telephonic
ii) Internet
iii) Gamification Software design concept which uses game mechanics and the look and feel of
computer games to engage users in solving.
o) There can be more than 1 round of assessments to determine suitable candidates
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p) Establish the success criteria by which sourcing and assessing strategies and tools will be evaluated.
See annex for commonly used examples of metrics for evaluation of efficiency, effectiveness, and
outcomes and impacts.
q) Ensure recruitment plan is in consonance with organizational vision, values, goals, strategies, legal
and ethical practices.
4.3.4 Internal hiring
The steps for internal hiring are:
a) Identify Stakeholder Responsible (e.g. Organization’s Recruiter, HR Generalist, Hiring Manager,
Administrator, Recruitment Process Outsourcing)
b) Select sourcing option based on organizational and job requirements
1) Internal postings
2) Succession Plans
3) Internal employee career-database search
4) Search via external databases (i.e. professional organizations and professional social media
platforms)
4.3.5 External hiring
The steps for external hiring are:
a) Identify internal stakeholder(s) responsible. Can include any or all of the following in-house
functions/staff as applicable: Sourcing, Recruitment/Resourcing, Human Resources (HR),
Purchasing/Procurement, Administration/Back Office Support, or person(s) responsible for Hiring.
b) Identify external stakeholder(s)/organizations to be involved. Can include any or all of the following:
sourcing agents, recruitment/staffing companies, preferred supplier lists (PSLs), executive search
firms, recruitment process outsourcing, HR outsourcing, or talent mapping function/service.
c) Choose sourcing/recruitment/search/selection option(s) based on organizational and job
requirements and existing contractual arrangements (if any). Options for finding
candidates/applicants are included in Annex C.
4.3.6 Tools to assist in the recruitment workflow
Identify or select the tool to assist in tracking applicants as they move through the recruitment process.
Some of the options for tools that can be used are listed in Annex D.
4.4 Applicant pool
The applicant pool consists of people who have formally applied for a specific employment situation. The
goal at this stage of recruitment is to obtain a pool of both interested and qualified talent for a specific
employment situation.
a) Review application documents of the applicants against organizational and job
requirements/competences.
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b) Determine if applicants have the necessary job and organization qualifications/competences by
segmenting into at least three groups:
1) Not qualified: these applicants do not meet job or organizational requirements/competences.
2) Qualified and not pursuing: people who meet minimum qualifications/competences but whom
your organization has decided not to pursue.
3) Qualified and pursuing: the applicant moves to the next stage for further evaluation.
c) Communicate with applicants acknowledging receipt of application, next steps, and expected
timelines.
4.5 Candidates for further assessment
This pool of candidates refers to people who are both interested and qualified for a specific employment
situation. The goal at this stage of recruitment is to assess candidates for the knowledge, skills, abilities
and other characteristics to further refine the pool of candidates for the job.
a) Provide additional information to the candidate regarding the organization and specific employment
situation (any additional information necessary to allow candidate to make an informed decision
about the opportunity to work for the organization and live in the community).
b) Arrange pre-determined initial assessments and interview schedule for candidates.
c) Conduct and acquire information. The following steps should be used during the first meeting with a
candidate.
d) Greet and describe the recruiting process steps and answer any questions a candidate might have
about the process.
e) Conduct assessments
f) Record information acquired during assessment activities accurately using a predetermined, common
template each interviewer will complete to ensure accurate comparison across all candidates.
g) Close this assessment
h) Describe the next step in the recruitment process
i) Use results to select final candidates, or candidates who will move onto next level of assessment.
j) Reconciliate with internal stakeholders responsible for feedback on process and recruitment
outcome.
NOTE This is a funnel or filtering process. Successive activities in the assessment process yield successively
smaller and smaller pools of candidates for further evaluation. Remember the goal of assessment is an analysis of
each candidate’s job-related qualifications, and in line with applicable legislation and organizational needs.
4.6 Candidate management
The candidate-management stage focuses on the completion of final decisions regarding interested and
qualified candidates. The goal of this stage is to offer jobs to interested and desired candidates, while
candidates who are qualified for other employment situations are channelled to other applicant pools if
appropriate. The remaining candidates are thanked and notified of final decisions.
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a) Rank order employees
b) Determine which candidates will receive offers.
c) Offer Management
d) Offer content
i. Start Date
ii. Type of Employment
iii. Duration of Contract
iv. Compensation
v. Salary and benefits
vi. Working hours
vii. Induction and training details
viii. Hiring bonuses
ix. Other terms and conditions (e.g. joining requirements)
x. Acceptance Terms
e) Present offer to candidate(s)
f) Job-Offer Acceptance (Provide next steps to candidate)
g) Job-offer rejection (Determine next steps)
h) Employment-Eligibility Verification/Contract signed
NOTE: This is the process of deciding which selected applicants will receive job offers, remaining in contact with
those who accept, and informing all other unsuccessful candidates of that decision.
4.7 Pre-board
This stage focuses on completing the activities necessary to move candidate from accepting an offer to
the first day of employment. The objective of this stage is retain interest and desire of the candidate to
join the organization by ensuring that required documentation (subject to local law, custom, and practice)
is complete.
a) Prepare new employee packet, including:
b) Agenda for first week
c) Vision, mission, and values of organization and department
d) Organizational Chart
e) Code of Conduct
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f) Departmental organizational chart
g) Departmental phone/email directory
h) Emergency procedures
i) Send offer/welcome letter
j) Notify department personnel/payroll/benefits representative of new hire
k) Notify departmental information (IT) contact of hire. Provide list of required software/hardware.
l) Request email setup.
m) Notify telecommunications to set up phone hook-up and voicemail.
n) Prepare employee work area (i.e. supplies, furniture, nameplate, keys, or key codes)
o) Make lunch plans for employee’s first day
p) Identify employee with similar responsibilities to function as the new employee’s coach for work-
related processes and procedures.
q) Add employee to department and or unit organizational contact and routing lists.
r) Prepare new hire paperwork (payroll and benefits information)
s) Prepare parking permit information/paperwork
t) Set up time sheets if necessary
u) Inform receiving manager and team to set aside time for introduction and meeting mentor/buddy.
NOTE: Includes all activities beginning at the time a candidate accepts a job offer, and ending when he or she
reports for work.
4.8 Board
Joining of the candidate to the organization marks the last stage in the recruitment process. The
objective of this stage is to transition the candidate (now employee) to the on-boarding process to
facilitate their smooth induction and integration into the organization’s culture. The following activities will
assist the employee in realizing his/her maximum potential within the organization.
a) Send welcome e-mail to staff announcing the new employee’s arrival, function and location.
b) Introduce employee to mentor and co-workers; give brief tour of department/organization.
c) Meet with human resource/payroll/benefits representative to complete new hire paperwork and to
receive introduction to employee benefits.
d) Obtain ID if necessary
e) Introduce employee to new work area, including:
f) Phone usage
17

---------------------- Page: 17 -------------
...

NORME ISO
INTERNATIONALE 30405
Première édition
2016-09-01
Management des ressources
humaines — Lignes directrices
relatives au recrutement
Human resource management — Guidelines on recruitment
Numéro de référence
ISO 30405:2016(F)
©
ISO 2016

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ISO 30405:2016(F)

DOCUMENT PROTÉGÉ PAR COPYRIGHT
© ISO 2016, Publié en Suisse
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l’internet ou sur un Intranet, sans autorisation écrite préalable. Les demandes d’autorisation peuvent être adressées à l’ISO à
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Fax +41 22 749 09 47
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www.iso.org
ii © ISO 2016 – Tous droits réservés

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ISO 30405:2016(F)

Sommaire Page
Avant-propos .iv
Introduction .v
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives . 1
3 Termes et définitions . 1
4 Lignes directrices relatives au recrutement . 3
4.1 Généralités . 3
4.2 Vivier de talents potentiels . 4
4.3 Vivier de talents . 5
4.3.1 Généralités . 5
4.3.2 Identifier et/ou confirmer les caractéristiques du poste vacant/offre d’emploi . 5
4.3.3 Élaborer un plan de recrutement . 6
4.3.4 Vivier interne de talents . 7
4.3.5 Vivier externe de talents . 8
4.3.6 Outils d’aide au suivi de flux de données de recrutement . 8
4.4 Vivier de demandeurs . 8
4.5 Candidats pour évaluation complémentaire . 9
4.6 Management des candidats .10
4.7 Pré-intégration (pre-boarding) .10
4.8 Intégration (boarding) .11
5 Mesures, analyse et amélioration .12
5.1 Généralités .12
5.2 Processus de mesure .12
5.3 Analyse des résultats .12
5.4 Amélioration .13
Annexe A (informative) Marque employeur et recrutement .14
Annexe B (informative) Outils de mesures quantitatives communément utilisés dans le
processus de recrutement .17
Annexe C (informative) Outils couramment utilisés en sourcing/recrutement/recherche .19
Annexe D (informative) Outils couramment utilisés pour le suivi des flux de données
de recrutement .20
Bibliographie .21
© ISO 2016 – Tous droits réservés iii

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ISO 30405:2016(F)

Avant-propos
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux.
L’ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier de prendre note des différents
critères d’approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été
rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir www.
iso.org/directives).
L’attention est appelée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l’objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l’élaboration du document sont indiqués dans l’Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l’ISO (voir www.iso.org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la signification des termes et expressions spécifiques de l’ISO liés à
l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion de l’ISO aux principes
de l’OMC concernant les obstacles techniques au commerce (OTC), voir le lien suivant: Avant-propos —
Informations supplémentaires.
Le comité chargé de l’élaboration du présent document est l’ISO/TC 260, Management des ressources
humaines.
iv © ISO 2016 – Tous droits réservés

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ISO 30405:2016(F)

Introduction
0.1  Généralités
Le recrutement représente une part importante du management des ressources humaines et comprend
les activités nécessaires qu’une organisation entreprend pour attirer, rechercher, évaluer et recruter du
personnel. Bien que les activités comprenant le recrutement empiètent également, dans une certaine
mesure, sur les activités incluant la dotation en personnel, le recrutement constitue l’objectif premier
du présent document.
L’incidence du recrutement sur les performances de l’organisation a été constatée lors d’une enquête
sur 4 288 cadres issus de 102 pays réalisée par la Fédération mondiale des associations en ressources
humaines (World Federation for People Management Associations [WFPMA]), qui a montré que les
organisations classées parmi les 20 % les meilleurs pour leur aptitude en matière de recrutement, ont
réussi à augmenter leurs recettes jusqu’à 3 fois et demie et à atteindre une marge bénéficiaire moyenne
deux fois plus importante que celle d’autres organisations.
Le présent document a pour objet d’aider les organisations à concentrer leurs efforts sur leurs objectifs
de performances et à les atteindre, en fournissant des lignes directrices concernant les processus et les
procédures efficaces nécessaires au recrutement du personnel.
0.2  Relation avec le management des ressources humaines dans le contexte de l’organisation
Le processus de recrutement est lancé dès lors qu’une demande est approuvée. Le recrutement est
conçu pour attirer, identifier et rechercher, évaluer et recruter du personnel afin de mener à bien les
activités de l’organisation. La Figure 1 illustre l’ensemble du processus de recrutement.
Figure 1 — Processus de recrutement au sein d’une organisation
© ISO 2016 – Tous droits réservés v

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ISO 30405:2016(F)

La Figure 1 met en lumière le rôle fondamental de la marque employeur (employer brand), des activités
liées au recrutement, et des quatre éléments déterminants (attirer, rechercher, évaluer et embaucher
du personnel), ce qui a pour effet d’influencer les critères de qualité et de quantité des personnes
disponibles pour l’organisation. Ce processus influe à son tour sur les résultats relatifs au management
des ressources humaines qui ont, en dernier lieu, une incidence sur les performances de l’organisation.
0.3 Utilisation du présent document
Le présent document fournit des lignes directrices relatives au personnel en charge du recrutement.
L’Article 4 décrit les processus et les procédures, ainsi que les critères pertinents qu’il est possible
d’utiliser pour attirer, rechercher, évaluer et embaucher des personnes dans l’organisation. L’Article 5
fournit des lignes directrices servant à mesurer, analyser et améliorer l’évaluation de l’efficience, de
l’efficacité et de l’impact relatifs au processus de recrutement.
NOTE Dans certains pays, une autorisation est nécessaire en termes d’utilisation ou conservation de
données à caractère personnel concernant les demandeurs d’emploi/candidats.
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NORME INTERNATIONALE ISO 30405:2016(F)
Management des ressources humaines — Lignes
directrices relatives au recrutement
1 Domaine d’application
Le présent document fournit des lignes directrices concernant la manière d’attirer, rechercher, évaluer
et recruter du personnel. Il est axé sur les processus et pratiques clés, y compris:
— l’élaboration d’une politique au service du recrutement;
— le flux allant de la recherche de demandeurs potentiels à l’intégration de nouvelles recrues;
— l’évaluation et les mesures à prendre.
Le présent document peut être utilisé par toute organisation, indépendamment de son type ou de sa taille.
NOTE Dans des organisations de plus grande taille, la fonction de recrutement est en général confiée à
des professionnels en ressources humaines ou à des spécialistes du recrutement. Dans des organisations de
plus petite taille, le recrutement peut se faire par des personnes sans formation ou expérience particulières en
matière de ressources humaines. Le présent document peut être utilisé aussi bien par toute personne exerçant
cette fonction que par des formateurs et des consultants en ressources humaines qui déterminent, analysent et
fournissent un rapport sur le recrutement.
2 Références normatives
Le présent document ne contient aucune référence normative.
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions donnés dans l’ISO 30400 ainsi que les
suivants s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse http://www.iso.org/obp
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse http://www.electropedia.org/
3.1
demandeur
personne intéressée par un emploi et ayant soumis sa candidature pour postuler à un emploi
3.2
vivier de demandeurs
personnes ayant officiellement soumis leur candidature pour un poste spécifique
3.3
évaluer
apprécier les connaissances, les capacités, les aptitudes ou autres caractéristiques professionnelles
d’un individu ou d’un groupe d’individus
© ISO 2016 – Tous droits réservés 1

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ISO 30405:2016(F)

3.4
évaluation
méthode et procédure systématiques permettant d’apprécier les connaissances, les capacités, les
aptitudes ou autres caractéristiques professionnelles de personnes ou d’un groupe de personnes, ou les
performances de personnes ou d’un groupe de personnes
EXEMPLE Tests, centres d’évaluation, instruments ou outils servant à évaluer (3.3) des personnes dans le
cadre du lieu de travail.
[SOURCE: ISO 10667-1:2011, 2.2, modifiée]
3.5
attirer
susciter l’intérêt de demandeurs (3.1) potentiels ciblés
3.6
Intégration
boarding
activités succédant à la pré-intégration (pre-boarding) (3.13) et ayant lieu en général le premier jour
de travail
Note 1 à l’article: le processus de recrutement (3.14) s’achève lorsque le candidat (3.7) se présente au travail et
que la demande (3.15) est clôturée. Le candidat devient un employé le premier jour où il se présente au travail.
L’intégration commence après que le candidat se soit présenté au travail et est considérée comme un processus
distinct.
3.7
candidat
demandeur (3.1) intéressé par et qualifié pour un emploi et qui présente un intérêt pour l’organisation
3.8
embaucher
avoir recours aux services d’une personne, ou faire travailler une personne
3.9
marque employeur
employer brand
notoriété d’une organisation et ses caractéristiques distinctives en tant qu’employeur au sein et à
l’extérieur de l’organisation
3.10
description de poste
liste énumérant des tâches spécifiques ou générales, des fonctions et des objectifs ou des responsabilités
relatifs à un poste ainsi que des conditions organisationnelles dans lesquelles ces tâches et ces fonctions
doivent être effectuées
Note 1 à l’article: une description de poste peut inclure la structure de l‘organisation.
3.11
profil de compétence
profil de poste
connaissances, capacités, aptitudes et autres caractéristiques qu’une personne doit posséder pour
accomplir le travail
3.12
vivier de talents potentiels
personnes ayant ou pouvant acquérir les connaissances, les capacités, les aptitudes et autres
caractéristiques pour exercer une fonction pour l’organisation, qu’elles soumettent ou non leur
candidature à l’organisation concernée
Note 1 à l’article: les membres du vivier de talents potentiels peuvent accéder au vivier de talents (3.20) si elles
acquièrent les connaissances, les capacités, les aptitudes et autres caractéristiques qui leur font défaut à ce stade.
2 © ISO 2016 – Tous droits réservés

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ISO 30405:2016(F)

3.13
pré-intégration
pre-boarding
activités nécessaires permettant à un candidat (3.7) d’évoluer de l’acceptation de l’offre au premier jour
d’embauche
3.14
recrutement
processus consistant à identifier et rechercher (sourcing) (3.16), attirer (3.5), évaluer (3.3) et embaucher
(3.8) un talent (3.18) pour occuper un poste existant ou nouveau au sein de l’organisation
3.15
demande
demande de recrutement de personnes
3.16
rechercher
identifier un groupe de demandeurs (3.1) potentiels
3.17
plan de relève
processus permettant d’identifier et de former des employés en activité habilités à occuper des postes
clés au sein de l’organisation
3.18
talent
personne possédant ou pouvant acquérir les connaissances, les capacités et les aptitudes ou autres
caractéristiques pour exercer une fonction, un travail ou un rôle, le cas échéant
3.19
carte des talents
talent mapping
cartographier les capacités, les connaissances et les aptitudes d’individus ou d’équipes exerçant des
fonctions correspondantes au sein d’autres organisations
3.20
vivier de talents
groupe identifié de personnes possédant les connaissances, les compétences, les aptitudes et autres
caractéristiques requises pour un poste spécifique
Note 1 à l’article: les membres du vivier de talents potentiels (3.12) peuvent accéder au vivier de talents si elles
acquièrent les connaissances, les capacités, les aptitudes et autres caractéristiques qui leur font défaut à ce stade.
4 Lignes directrices relatives au recrutement
4.1 Généralités
Ce paragraphe spécifie les processus et pratiques nécessaires au recrutement du personnel pour un
poste vacant. Ces lignes directrices peuvent aider les organisations à attirer, rechercher, évaluer et
embaucher du personnel de façon efficiente et efficace. La Figure 2 illustre le processus de recrutement,
y compris les éléments déterminants et les principales activités.
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ISO 30405:2016(F)

NOTE Sur la base de la Référence [6].
Figure 2 — Processus de recrutement sous forme de chaîne logistique de talents
L’attraction décrit l’ensemble du processus permettant de susciter l’intérêt parmi les demandeurs
correspondant aux opportunités potentielles d’emploi dans l’organisation. Le processus de recherche
(sourcing) permet de constituer un vivier de demandeurs. L’évaluation porte sur la vérification des
connaissances, des capacités, des aptitudes et autres caractéristiques requises afin d’accomplir un
travail. L’embauche est le processus qui consiste à permettre au candidat retenu d’être embauché.
Certaines des activités associées à chacune des fonctions empiètent sur d’autres fonctions. Il convient
d’aligner les activités liées au recrutement sur le flux des talents pour faire en sorte que l’expérience du
candidat soit concluante.
4.2 Vivier de talents potentiels
Identifier un vivier de talents potentiels a pour objet de sensibiliser (marque employeur) et d’éveiller
l’intérêt de ces demandeurs potentiels envers l’organisation. Cette étape du processus de recrutement
n’identifie pas habituellement les caractéristiques de postes spécifiques vacants ou à pourvoir. La
marque employeur (employer brand) reflète la notoriété passée, présente et future souhaitée de
l’organisation en tant que lieu de travail ainsi que l’image qu’elle véhicule. Ces activités ont pour but
de faciliter l’accès du talent potentiel au vivier de talents. Une des activités majeures est de définir
clairement et de transmettre des informations pertinentes aussi bien aux employés en activité qu’aux
candidats au recrutement, et de veiller à ce que ces informations soient cohérentes autant pour les uns
que pour les autres.
La marque employeur (employer brand) fait référence aux perceptions que des personnes ont d’une
organisation en tant qu’employeur. La marque employeur (employer brand) a une incidence sur l’aptitude
d’une organisation à attirer des candidats, engager et fidéliser ses employés en activité.
Les communications portant sur la marque employeur peuvent comprendre, mais sans toutefois s’y
limiter, les éléments suivants:
— une description des objectifs, de la stratégie, de la culture et des valeurs de l’organisation;
— une description des rétributions tangibles et intangibles accordées aux employés en contrepartie de
leurs contributions.
Pour de plus amples informations sur la marque employeur (employer brand), voir l’Annexe A.
4 © ISO 2016 – Tous droits réservés

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ISO 30405:2016(F)

4.3 Vivier de talents
4.3.1 Généralités
Le vivier de talents est composé de personnes possédant des connaissances, des compétences,
des aptitudes et autres caractéristiques requises pour un poste spécifique. Le but des activités de
recrutement à l’égard du vivier de talents est, notamment:
— d’alerter les employés en activité des opportunités d’emploi existantes au sein d’une organisation;
— d’informer en externe de l’existence de postes vacants dans l’organisation.
Le présent paragraphe fournit des lignes directrices sur les activités et sur les décisions nécessaires
pour que les candidats du vivier de talents puissent accéder au vivier de demandeurs.
NOTE Le vivier de talents est parfois désigné comme étant une offre externe de travail, par exemple, tous les
diplômés en ingénierie, ou tout individu possédant un diplôme en sciences infirmières et ayant le droit d’exercer.
4.3.2 Identifier et/ou confirmer les caractéristiques du poste vacant/offre d’emploi
L’objectif, à ce stade, est d’identifier et/ou de confirmer la mission, les fonctions et caractéristiques du
poste pour lequel une organisation recrute. Il convient de consulter les personnes informées à ce sujet
afin de s’assurer de l’exactitude de ces informations. S’il s’agit, pour le poste vacant, d’un remplacement,
il convient, le cas échéant, de vérifier et mettre à jour la description de poste. Si celle-ci fait défaut, il est
nécessaire d’en élaborer une. Il convient d’inclure les éléments suivants:
a) date de l’avis de vacance;
b) intitulé du poste;
c) description du poste (y compris les exigences de déplacement/mobilité);
d) positionnement dans la hiérarchie;
e) lieu de travail;
f) profil de compétences requises;
g) profil de compétences souhaitées mais non exigées (compétences, aptitudes et capacités
spécifiques);
h) relations direction/équipe (production de rapports, travail en réseau ou collaboration requise pour
le poste);
i) horaires de travail et rotations;
j) salaires et autres prestations (y compris établir un équilibre entre les rétributions tangibles et
intangibles);
k) nombre d’ouvertures de postes avec classifications (le cas échéant) (par exemple classifications
des diversités);
l) type d’emploi (à plein temps/à temps partiel, permanent/temporaire, contrat à durée déterminée
(CDD), sous-traitant/indépendant, suppléance/nouveau poste);
m) date souhaitée d’entrée en fonction;
n) justification professionnelle pour pourvoir le poste;
o) périodes d’essai et autres conditions connexes requises (le cas échéant);
p) autres conditions.
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ISO 30405:2016(F)

NOTE L’organisation détermine quel est le type d’informations réservé à un usage strictement interne, et le
type d’informations à transmettre aux candidats.
4.3.3 Élaborer un plan de recrutement
Il convient d’élaborer, à l’aide des informations recueillies en 4.3.2, un plan de recrutement, pouvant
inclure les éléments suivants:
a) examiner les résultats et le retour d’information de recherches antérieures sur des postes
équivalents des parties prenantes;
b) établir un budget;
c) identifier un vivier de talents;
d) identifier les conditions du marché (par exemple taux de chômage, barème des salaires du marché);
e) déterminer le personnel concerné;
f) décider d’une séquence temporelle;
g) déterminer si le talent sera recherché en interne et/ou en externe (voir 4.3.4 pour les outils de
recherche (sourcing) interne et 4.3.5 pour les outils de recherche (sourcing) externe);
h) identifier les activités et les supports utilisés pour la recherche (sourcing) basés sur les besoins de
l’organisation et les exigences du poste proposé (par exemple support papier, numérique, travail en
réseau);
i) concevoir un message spécifique conforme aux valeurs, à la marque employeur, aux exigences du
poste proposé, ainsi qu’à la proposition de valeur employeur de l’organisation (comment un employé
perçoit les récompenses et les avantages qui lui sont offerts en échange de ses performances);
j) identifier les critères liés à l’emploi et à l’organisation afin de rechercher des profils;
k) identifier les outils pour évaluer dans quelle mesure les candidats répondent aux exigences de
l’organisation et du poste proposé, ou les dépassent (le choix de la méthode dépend de l’objectif du
mode de sélection, du nombre de demandeurs et du nombre de candidats qualifiés présents dans
le vivier de demandeurs); les outils d’évaluation peuvent inclure, mais sans toutefois s’y limiter, les
éléments suivants:
1) tests:
— tests de connaissances professionnelles;
— tests de culture générale;
— tests d’aptitude;
— tests de mise en situation;
— tests de personnalité;
2) simulations du travail (exercices de simulation) (par exemple tests de performance, études de
cas, jeux de rôles, etc.):
— activités des centres d’évaluation;
— études de cas;
— jeux de rôles;
— simulations;
— échantillons des tâches effectuées;
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ISO 30405:2016(F)

— activités de groupes;
3) autres instruments éprouvés (par exemple, questionnaires structurés, analyse de
renseignements personnels, etc.):
— vérification des antécédents/des données relatives aux candidats (par exemple emploi,
études);
— examens des antécédents (par exemple médias sociaux, vérification des antécédents
judiciaires, consultation des registres publics, dossiers pédagogiques);
— entretiens (pouvant varier en fonction de leur structure et se présenter sous forme
d’entretiens en tête-à-tête, téléphoniques ou au moyen d’autres supports numériques);
— examens médicaux/de santé (y compris l’évaluation des prises de médicaments);
— présentations des candidats;
NOTE Il est possible que l’application de certains de ces outils exige le consentement des candidats pour
être conforme au droit en matière de protection des données ou autres règlements.
4) outils d’évaluation après embauche (par exemple périodes d’essai), supports et plates-formes, y
compris:
— téléphone;
— Internet;
— logiciels de «ludification» (gamification software) (concevoir un concept permettant
d’impliquer les utilisateurs dans la recherche de solutions à des problèmes professionnels);
l) déterminer s’il est nécessaire de réaliser plusieurs séries d’évaluations pour déterminer les
candidats qualifiés;
m) établir les critères de succès selon lesquels les stratégies et les outils de recherche (sourcing) et
d’évaluation seront déterminés (l’Annexe B fournit des exemples couramment utilisés de méthodes
quantitatives d’évaluation de l’efficience, de l’efficacité, des résultats et des impacts);
n) s’assurer que le plan de recrutement est aligné sur la vision, les valeurs, les objectifs et les stratégies
de l’organisation et qu’il est conforme aux pratiques juridiques et déontologiques.
4.3.4 Vivier interne de talents
Les étapes à suivre pour l’identification du vivier interne de talents sont les suivantes:
a) identifier la personne responsable (par exemple recruteur de l’organisation, généraliste des
ressources humaines, responsable de rapports d’activité (reporting manager), administrateur,
externalisation du processus de recrutement);
b) choisir le mode de sélection des candidats en fonction des exigences de l’organisation et du poste
proposé:
1) procéder à des affichages en interne;
2) préparer un plan de relève;
3) rechercher en interne dans la base de données de carrières des employés.
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ISO 30405:2016(F)

4.3.5 Vivier externe de talents
Les étapes à suivre pour l’identification du vivier externe de talents sont les suivantes:
a) identifier les personnes responsables; cela peut inclure une partie ou l’ensemble des structures
fonctionnelles/du personnel de l’organisation, le cas échéant:
— recherche (sourcing);
— recrutement/renouvellement du personnel (resourcing);
— ress
...

PROJET DE NORME INTERNATIONALE
ISO/DIS 30405
ISO/TC 260 Secrétariat: ANSI
Début de vote: Vote clos le:
2015-04-20 2015-07-20
Management des ressources humaines — Lignes
directrices relatives au recrutement
Human resource management — Guidelines on recruitment
ICS: 03.100.30
CE DOCUMENT EST UN PROJET DIFFUSÉ POUR
OBSERVATIONS ET APPROBATION. IL EST DONC
SUSCEPTIBLE DE MODIFICATION ET NE PEUT
ÊTRE CITÉ COMME NORME INTERNATIONALE
AVANT SA PUBLICATION EN TANT QUE TELLE.
OUTRE LE FAIT D’ÊTRE EXAMINÉS POUR
ÉTABLIR S’ILS SONT ACCEPTABLES À DES
FINS INDUSTRIELLES, TECHNOLOGIQUES ET
COMMERCIALES, AINSI QUE DU POINT DE VUE
DES UTILISATEURS, LES PROJETS DE NORMES
INTERNATIONALES DOIVENT PARFOIS ÊTRE
CONSIDÉRÉS DU POINT DE VUE DE LEUR
POSSIBILITÉ DE DEVENIR DES NORMES
POUVANT SERVIR DE RÉFÉRENCE DANS LA
RÉGLEMENTATION NATIONALE.
Numéro de référence
LES DESTINATAIRES DU PRÉSENT PROJET
ISO/DIS 30405:2015(F)
SONT INVITÉS À PRÉSENTER, AVEC LEURS
OBSERVATIONS, NOTIFICATION DES DROITS
DE PROPRIÉTÉ DONT ILS AURAIENT
ÉVENTUELLEMENT CONNAISSANCE ET À
©
FOURNIR UNE DOCUMENTATION EXPLICATIVE. ISO 2015

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ISO/DIS 30405:2015(F)

DOCUMENT PROTÉGÉ PAR COPYRIGHT
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Droits de reproduction réservés. Sauf indication contraire, aucune partie de cette publication ne peut être reproduite ni utilisée
sous quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique, y compris la photocopie, l’affichage sur
l’internet ou sur un Intranet, sans autorisation écrite préalable. Les demandes d’autorisation peuvent être adressées à l’ISO à
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E-mail copyright@iso.org
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Publié en Suisse
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ISO/DIS 30405
Sommaire Page
Avant-propos . iv
Introduction . v
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives . 1
3 Termes et définitions . 1
4 Lignes directrices relatives au recrutement . 3
4.1 Généralités . 3
4.2 Vivier de talents potentiels . 4
4.2.1 Généralités . 4
4.3 Vivier de talents . 5
4.3.1 Généralités . 5
4.3.2 Identifier et/ou confirmer les caractéristiques du poste vacant/offre d'emploi . 5
4.3.3 Élaborer un plan de recrutement . 5
4.3.4 Recrutement interne . 7
4.3.5 Recrutement externe . 8
4.3.6 Outils d'aide au suivi de flux de données de recrutement . 8
4.4 Vivier de demandeurs . 8
4.5 Candidats pour évaluation complémentaire . 8
4.6 Management des candidats . 9
4.7 Pré-intégration (pre-board) . 10
4.8 Intégration (Board) . 11
5 Mesures, analyse et amélioration du processus de recrutement . 12
5.1 Généralités . 12
5.2 Processus de mesure . 12
5.3 Analyse des résultats. 13
5.4 Amélioration . 13
Annexe A (informative) Marque employeur et recrutement . 14
Annexe B (informative) Outils de mesures quantitatives communément utilisés dans le processus
de recrutement . 17
Annexe C (informative) Outils couramment utilisés en sourcing/recrutement/recherche/sélection . 19
Annexe D (informative) Outils couramment utilisés pour le suivi des flux de données de
recrutement . 21
Bibliographie . 22

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ISO/DIS 30405
Avant-propos
L'ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d'organismes nationaux de
normalisation (comités membres de l'ISO). L'élaboration des Normes internationales est en général confiée
aux comités techniques de l'ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude a le droit de faire partie du
comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales, gouvernementales et non
gouvernementales, en liaison avec l'ISO participent également aux travaux. L'ISO collabore étroitement avec
la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont décrites
dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier de prendre note des différents critères
d'approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été rédigé
conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir
www.iso.org/directives).
L'attention est appelée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l'objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L'ISO ne saurait être tenue pour responsable de ne
pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant les références
aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de l'élaboration du document
sont indiqués dans l'Introduction et/ou dans la liste des déclarations de brevets reçues par l'ISO
(voir www.iso.org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données pour
information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un engagement.
Pour une explication de la signification des termes et expressions spécifiques de l'ISO liés à l'évaluation de la
conformité, ou pour toute information au sujet de l'adhésion de l'ISO aux principes de l'OMC concernant les
obstacles techniques au commerce (OTC), voir le lien suivant : Avant-propos — Informations
supplémentaires.
Le comité chargé de l'élaboration du présent document est l'ISO/TC 260, Management des ressources
humaines.
iv © ISO 2015 – Tous droits réservés

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ISO/DIS 30405
Introduction
0.1 Généralités
Le recrutement représente une part importante du management des ressources humaines et comprend les
activités nécessaires qu'une organisation entreprend pour identifier, attirer, évaluer et embaucher du
personnel. L'incidence du recrutement sur les performances de l’organisation a été constatée lors d’une
enquête réalisée pour le compte de la Fédération mondiale des associations en ressources humaines (World
Federation for People Management Associations [WFPMA]), dont les résultats ont montré que les entreprises
classées parmi les meilleures 20 pour cent pour leur aptitude en matière de recrutement, ont réussi à
augmenter leurs recettes jusqu'à 3 fois et demie et à doubler leur marge bénéficiaire moyenne. La présente
Norme internationale fournit des lignes directrices concernant les processus et les procédures efficaces
nécessaires au recrutement du personnel et permettant à toute organisation de concentrer ses efforts sur ses
objectifs de performances et à les atteindre.
0.2 Relation avec le management des ressources humaines dans le contexte de l'organisation
Le processus de recrutement au sein d'une organisation est conçu pour attirer, rechercher, évaluer et recruter
du personnel afin de mener à bien les activités de l'organisation. La Figure 1 montre comment les besoins de
l'organisation, sa politique et ses objectifs en matière de management des ressources humaines (par exemple
planification d'effectif), l'environnement juridique, social et économique ont une incidence sur la capacité de
l'organisation à recruter.

Figure 1 — Processus de recrutement au sein d’une organisation
En outre, cette figure met en lumière le rôle fondamental de la marque employeur (employer brand), des
activités liées au recrutement, et des quatre éléments déterminants, à savoir, attirer, rechercher, évaluer et
embaucher du personnel, ce qui a pour effet d’influencer les critères de qualité et de quantité des personnes
disponibles pour l'organisation. Ce processus influe à son tour sur les résultats relatifs au management des
ressources humaines qui ont, en dernier lieu, une incidence sur les performances de l'organisation.
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ISO/DIS 30405
0.3 Utilisation de la présente Norme internationale
La présente Norme internationale fournit des lignes directrices relatives au personnel en charge du
recrutement. L'Article 4 décrit les processus et les procédures, ainsi que les critères pertinents qu'il est
possible d'utiliser pour attirer, rechercher, évaluer et embaucher des personnes dans l'organisation. L'Article 5
fournit des lignes directrices servant à mesurer, analyser et améliorer l'évaluation de l'efficience, de l'efficacité
et de l'impact relatifs au processus de recrutement.
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PROJET DE NORME INTERNATIONALE ISO/DIS 3040530405

Management des ressources humaines — Lignes directrices
relatives au recrutement
1 Domaine d’application
La présente Norme internationale fournit, aux personnes responsables du recrutement, des lignes directrices
concernant la manière d'attirer, rechercher, évaluer et embaucher du personnel. Ces lignes directrices (ou la
présente Norme internationale) sont axées sur le processus de recrutement et des pratiques nécessaires pour
pourvoir un poste vacant. Les pratiques et l'élaboration d'une politique au service du recrutement (par
exemple, offres d'emplois, etc.) sont traitées selon l’ordre logique du flux des talents, à savoir : vivier de
talents potentiels, vivier de talents, vivier de demandeurs, candidatures pour complément d'évaluation,
management des candidatures, pré-intégration (pre-board) et intégration (boarding) (voir Figure 2, page 5).
Dans des organisations de grande taille, cette fonction est en général confiée à des professionnels en
ressources humaines. Dans des organisations de petite taille, le recrutement peut se faire par des personnes
non spécialisées en ressources humaines. La présente Norme internationale est destinée à être appliquée à
tous les types d’organisations (publiques, privées, organismes publics, etc.), quelle que soit leur taille. La
présente Norme internationale s’applique tout particulièrement à des professionnels des ressources
humaines, des responsables du recrutement, ou à des employés des organisations concernées chargées du
recrutement, des fournisseurs de dotation en effectifs, des vendeurs de dotation en effectifs, des formateurs
en RH et des consultants qui déterminent, analysent et fournissent un rapport sur le recrutement.
2 Références normatives
Aucune.
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions suivants s’appliquent.
3.1
demandeur
personne intéressée par un emploi et ayant soumis sa candidature pour postuler à un emploi
3.2
vivier de demandeurs
vivier de candidats (3.6) intéressés par un emploi
3.3
évaluation
méthode et procédure systématiques permettant d’apprécier les connaissances, les capacités, les aptitudes
ou autres caractéristiques professionnelles d'un individu ou d'un groupe d'individus
Note 1 à l’article : Certaines activités liées à l'évaluation peuvent être soumises à une législation nationale.
3.4
attirer
susciter l'intérêt de demandeurs (3.1) potentiels ciblés
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ISO/DIS 30405
3.5
intégrer (board)
activités succédant à la pré-intégration (pre-boarding) (3.15) et ayant lieu en général le premier jour ou juste
après le premier jour de travail
3.6
candidat
demandeur (3.1) qui satisfait aux critères spécifiques du poste
3.7
candidats pour évaluation complémentaire
personnes intéressées par et qualifiées pour un emploi et qui présentent un intérêt pour l'organisation
3.8
embaucher
avoir recours aux services de ou faire travailler une personne
3.9
employé
personne employée en contrepartie d'un traitement, d'un salaire et/ou d'une prise de participation
3.10
marque employeur (employer brand)
notoriété d'une organisation et ses caractéristiques distinctives en tant qu'employeur au sein et à l'extérieur de
l'organisation
3.11
description de poste
liste énumérant des tâches spécifiques ou générales, des fonctions et des objectifs ou des responsabilités
relatifs à un poste ainsi que des conditions organisationnelles dans lesquelles ces tâches et ces fonctions
doivent être effectuées et pour lesquelles ces objectifs doivent être poursuivis ou ces responsabilités doivent
être endossées
Note 1 à l’article : Une description de poste peut inclure la structure de l‘organisation et est souvent soumise à la (aux)
législation(s) locale(s).
3.12
profil de poste
profil de compétence
connaissances, capacités, aptitudes et autres caractéristiques qu’une personne doit posséder pour accomplir
le travail
3.13
profil de compétence
profil de poste
voir 3.12, profil de poste
3.14
vivier de talents potentiels
personnes ayant ou pouvant acquérir les connaissances, les capacités, les aptitudes et autres
caractéristiques pour exercer une fonction pour l'organisation, qu'elles soumettent ou non leur candidature à
l'organisation concernée
Note 1 à l’article : Les membres du vivier de talents potentiels peuvent accéder au vivier de talents (3.21) une fois qu'ils
auront satisfait aux exigences qui leur font défaut à ce stade.
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3.15
pré-intégration (pre-boarding)
activités nécessaires permettant à un candidat (3.6) d'évoluer de l'acceptation de l'offre au premier jour
d’embauche
3.16
recrutement
processus consistant à rechercher, attirer et évaluer un talent pour occuper un poste existant ou nouveau au
sein de l’organisation
3.17
demande
demande de recrutement de personnes
3.18
rechercher
identifier un groupe de demandeurs potentiels
3.19
plan de relève
processus permettant d’identifier et de former des employés en activité habilités à occuper des postes clés au
sein de l'organisation
3.20
carte des talents (talent mapping)
étudier les autres organisations et recenser les postes et les noms de ceux qui les occupent
3.21
vivier de talents
groupe de personnes identifiées actuellement qualifiées pour prendre fonction pour un emploi spécifique
Note 1 à l’article : Les membres du vivier de talents potentiels (3.14) peuvent accéder à ce groupe une fois qu'ils auront
acquis les connaissances, les capacités et la formation qui leur font défaut à ce stade.
4 Lignes directrices relatives au recrutement
4.1 Généralités
Ce paragraphe spécifie les processus et pratiques nécessaires au recrutement du personnel pour un poste
vacant. Des organisations peuvent utiliser ces lignes directrices afin de guider leurs efforts pour attirer,
rechercher, évaluer et embaucher du personnel de façon efficiente et efficace, apportant ainsi une valeur
ajoutée à l'organisation. La Figure 2 illustre le processus de recrutement à mesure que les personnes
évoluent tout au long du processus, ainsi que les quatre éléments déterminants du recrutement.
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ISO/DIS 30405

Figure 2 — Flux des talents à travers le processus de recrutement
Source : Cascio, W., & Boudreau, J, Investing in People: Financial Impact of Human Resource Initiatives, 2nd
Ed., © 2011. Adapted with permission of Pearson Inc., Upper Saddles River, NJ.
L'attractivité décrit l'ensemble du processus permettant de susciter l'intérêt parmi les demandeurs
correspondant aux opportunités potentielles d'emploi dans l'organisation. La recherche (sourcing) permet
d'acquérir un vivier de demandeurs. L'évaluation est l'utilisation de méthodes et de critères prédéfinis
permettant d'évaluer les connaissances, les capacités et les aptitudes requises afin d’accomplir un travail.
L'embauche décrit le processus qui consiste à permettre aux candidats retenus d’être embauchés.
4.2 Vivier de talents potentiels
4.2.1 Généralités
Le vivier de talents potentiels se rapporte à un groupe de personnes ayant ou pouvant à ce stade acquérir les
connaissances, les capacités et les aptitudes (KSA) et autres caractéristiques pour exercer une fonction pour
l'organisation, qu'elles soumettent ou non leur candidature à l'organisation concernée. Le but est de
sensibiliser (marque employeur) et d'éveiller l'intérêt de ces candidats potentiels envers l'organisation. La
marque employeur (employer branding) reflète la notoriété passée, présente et future de l'organisation en tant
que lieu de travail ainsi que l'image qu'elle véhicule. Ces activités ont pour but de faciliter l’accès du talent
potentiel au vivier de talents. Une des activités majeures est de définir clairement et de communiquer sur la
marque employeur (employer branding) au personnel en activité ainsi qu'aux candidats au recrutement.
La marque employeur (employer branding) fait référence aux perceptions que des personnes possèdent sur
le fait de travailler au service d'une organisation. La marque employeur (employer branding) a une incidence
sur l'aptitude d'une organisation à attirer des candidats, engager et fidéliser ses employés en activité.
Les communications portant sur la marque employeur peuvent comprendre, mais sans toutefois s'y limiter :
 une description des rétributions - tangibles et intangibles - accordées aux employés en contrepartie de
leurs contributions ;
 une description des objectifs, de la stratégie, de la culture et des valeurs de l'organisation.
Pour de plus amples informations sur la marque employeur (employer branding), voir l'Annexe A.
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4.3 Vivier de talents
4.3.1 Généralités
Le vivier de talents est composé de personnes possédant des connaissances, des compétences et des
aptitudes et autres attributs requis pour un poste spécifique. Le but des activités de l'organisation à l'égard du
vivier de talents est d'alerter les employés en activité des opportunités existantes au sein de l’entreprise et
d'informer en externe de l’existence de postes vacants dans l'organisation. Le présent paragraphe fournit des
lignes directrices sur les activités et sur les décisions nécessaires pour que les candidats du vivier de talents
puissent accéder au vivier de demandeurs.
NOTE Il s’agit d’un vivier d'individus possédant les connaissances, les compétences, les aptitudes et autres attributs
requis pour soumettre une demande d'emploi à une organisation. Il est parfois désigné comme étant une offre externe de
travail, par exemple, tous les diplômés en ingénierie, ou tout individu possédant un diplôme en sciences infirmières et
ayant le droit d'exercer.
4.3.2 Identifier et/ou confirmer les caractéristiques du poste vacant/offre d'emploi
a) Date de la vacance
b) Intitulé du poste
c) Description/désignation du poste
d) Positionnement dans la hiérarchie
e) Lieu de travail
f) Profil de compétences requises
g) Profil de compétences souhaitées mais non exigées
h) Relations direction/équipe (production de rapports, travail en réseau ou collaboration requise pour le
poste)
i) Horaires de travail, rotations
j) Salaires et autres prestations
k) Nombre d’ouvertures de postes avec classifications, le cas échéant (classifications des diversités)
l) Type d'emploi : à plein temps/à temps partiel, permanent/temporaire, contrat à durée déterminée (CDD),
sous-traitant/indépendant, suppléance/nouveau poste
m) Date souhaitée d'entrée en fonction
n) Justification professionnelle pour pourvoir le poste
o) Périodes d'essai ou autres conditions requises (le cas échéant).
4.3.3 Élaborer un plan de recrutement
Utiliser les informations recueillies à l'alinéa 4.3.2 pour élaborer un plan de recrutement. Cela peut notamment
porter sur les points suivants :
a) examiner les résultats et le retour d'information de recherches antérieures sur des postes équivalents des
parties prenantes ;
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b) établir un budget ;
c) identifier un vivier de talents ;
d) identifier les conditions du marché (par exemple taux de chômage, barème des salaires du marché) ;
e) déterminer le personnel concerné ;
f) décider d'une séquence temporelle ;
g) identifier les rétributions et les contraintes du poste ;
h) identifier les valeurs de l'organisation et les exigences du poste proposé nécessaires pour en assurer le
succès ;
i) déterminer l'équilibre entre les récompenses et les avantages tangibles et intangibles offerts aux
employés en contrepartie de leurs performances sur le lieu de travail ;
j) déterminer si le talent sera recherché en interne et/ou en externe (voir l'alinéa 4.3.4 pour outils de
recherche (sourcing) interne et l'alinéa 4.3.5 pour outils de recherche (sourcing) externes) ;
k) identifier les activités et les supports utilisés pour la recherche (sourcing) basés sur les besoins de
l'organisation et aux exigences du poste proposé (par exemple support papier, numérique, travail en
réseau) ;
l) concevoir un message spécifique conforme à la marque employeur, aux exigences de l'organisation et du
poste proposé, ainsi qu'à la proposition de valeur employeur (Employee Value Proposal, EVP), qui décrit
comment l'employé perçoit les récompenses et les avantages qui lui sont offerts en échange de ses
performances ;
m) identifier les critères liés à l'emploi et à l'organisation afin de rechercher des profils ;
n) identifier les outils pour évaluer le degré auquel les candidats répondent aux exigences de l'organisation
et du poste proposé, ou les dépassent ; les outils d'évaluation (soumis aux lois, coutumes et pratiques
locales) peuvent inclure, mais sans toutefois s'y limiter :
1) des tests (par exemple le test des capacités cognitives (test CogAT), questionnaires de personnalité,
etc.) ;
i) des tests de connaissances professionnelles ;
ii) des tests de culture générale ;
iii) des tests d'aptitude ;
iv) des tests de mise en situation ;
v) des questionnaires de personnalités ;
2) des simulations du travail (exercices de simulation) (par exemple tests de performance, études de
cas, jeux de rôles, etc.) ;
i) un centre d'évaluation ;
ii) des études de cas ;
iii) des jeux de rôles ;
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iv) des simulations ;
v) des échantillons des tâches effectuées ;
3) autres instruments éprouvés (par exemple, questionnaires structurés, analyse de renseignements
personnels, etc.) ;
i) vérification des antécédents/des données relatives aux candidats (par exemple emploi, études) ;
ii) examens des antécédents (par exemple médias sociaux, vérification des antécédents
judiciaires, consultation des registres publics, dossiers pédagogiques) ;
iii) entretiens (pouvant varier en fonction du niveau de structure de l'entrevue et du support
numérique ;
iv) examens physiques (y compris évaluation des prises de médicaments) ;
v) présentations des candidats ;
4) des outils d'évaluation après embauche (par exemple périodes d'essai) - Support et plate-forme, y
compris :
i) téléphone ;
ii) Internet ;
iii) concept de « ludification » (ou création de logiciels ludiques utilisant les mécanismes de jeu,
avec une présentation et un mode de fonctionnement analogues aux jeux vidéo) pour répondre
à des problèmes professionnels ;
o) plusieurs séries d'évaluations peuvent être réalisées pour déterminer les candidats qualifiés ;
p) établir les critères de succès selon lesquels les stratégies et les outils de recherche (sourcing) et
d'évaluation seront déterminés. L'Annexe B fournit des exemples couramment utilisés de méthodes
quantitatives d'évaluation de l'efficience, de l'efficacité, des résultats et des impacts ;
q) s'assurer que le plan de recrutement est en adéquation avec la vision, les valeurs, les objectifs, les
stratégies de l'organisation, ainsi qu'avec ses pratiques en matière juridique et déontologique.
4.3.4 Recrutement interne
Les étapes à suivre pour le recrutement interne sont les suivantes :
a) identifier les parties prenantes (par exemple recruteur de l'organisation, généraliste RH, responsable du
recrutement, administrateur, externalisation du processus de recrutement) ;
b) choisir le mode de sélection des candidats en fonction des exigences de l'organisation et du poste
proposé ;
1) procéder à des affichages internes ;
2) préparer un plan de relève ;
3) rechercher en interne dans la base de données de carrière des employés ;
4) rechercher via les bases de données externes (c'est-à-dire, les organisations professionnelles et les
réseaux sociaux).
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4.3.5 Recrutement externe
Les étapes à suivre pour le recrutement externe sont les suivantes :
a) identifier les parties prenantes internes responsables ; cela peut inclure une partie ou l'ensemble des
structures fonctionnelles/du personnel de l'organisation, le cas échéant : recherche (sourcing),
recrutement, ressources humaines (RH), achat/approvisionnement, administration/appui administratif, ou
le(s) responsable(s) du recrutement ;
b) identifier les parties prenantes externes ou la (les) organisation(s) externe(s) concernées. Cela peut
inclure une partie ou l'ensemble des acteurs suivants : agents de recherches de profils (sourcing),
cabinets de recrutement/sociétés de recrutement de personnel, listes des fournisseurs agréés (PSL),
agences spécialisées dans la recherche de cadres, externalisation du processus de recrutement,
externalisation des ressources humaines (RH), ou structure fonctionnelle/service de carte de talents
(talent mapping) ;
c) choisir la ou les options de sourcing/recrutement/recherche/sélection en fonction des exigences de
l'organisation et du poste proposé et des dispositions contractuelles (le cas échéant). Les options de
recherche de candidats/demandeurs d'emploi sont comprises dans l'Annexe C.
4.3.6 Outils d'aide au suivi de flux de données de recrutement
Identifier ou choisir l'outil d'aide au suivi des candidats à mesure qu'ils évoluent tout au long du processus de
recrutement. Certaines options d'outils pouvant être utilisée
...