ISO 30405:2016

NORME ISO
INTERNATIONALE 30405
Première édition
2016-09-01
Management des ressources
humaines — Lignes directrices
relatives au recrutement
Human resource management — Guidelines on recruitment
Numéro de référence
©
ISO 2016
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l’internet ou sur un Intranet, sans autorisation écrite préalable. Les demandes d’autorisation peuvent être adressées à l’ISO à
l’adresse ci-après ou au comité membre de l’ISO dans le pays du demandeur.
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Sommaire Page
Avant-propos .iv
Introduction .v
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives . 1
3 Termes et définitions . 1
4 Lignes directrices relatives au recrutement . 3
4.1 Généralités . 3
4.2 Vivier de talents potentiels . 4
4.3 Vivier de talents . 5
4.3.1 Généralités . 5
4.3.2 Identifier et/ou confirmer les caractéristiques du poste vacant/offre d’emploi . 5
4.3.3 Élaborer un plan de recrutement . 6
4.3.4 Vivier interne de talents . 7
4.3.5 Vivier externe de talents . 8
4.3.6 Outils d’aide au suivi de flux de données de recrutement . 8
4.4 Vivier de demandeurs . 8
4.5 Candidats pour évaluation complémentaire . 9
4.6 Management des candidats .10
4.7 Pré-intégration (pre-boarding) .10
4.8 Intégration (boarding) .11
5 Mesures, analyse et amélioration .12
5.1 Généralités .12
5.2 Processus de mesure .12
5.3 Analyse des résultats .12
5.4 Amélioration .13
Annexe A (informative) Marque employeur et recrutement .14
Annexe B (informative) Outils de mesures quantitatives communément utilisés dans le
processus de recrutement .17
Annexe C (informative) Outils couramment utilisés en sourcing/recrutement/recherche .19
Annexe D (informative) Outils couramment utilisés pour le suivi des flux de données
de recrutement .20
Bibliographie .21
Avant-propos
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux.
L’ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier de prendre note des différents
critères d’approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été
rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir www.
iso.org/directives).
L’attention est appelée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l’objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l’élaboration du document sont indiqués dans l’Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l’ISO (voir www.iso.org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la signification des termes et expressions spécifiques de l’ISO liés à
l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion de l’ISO aux principes
de l’OMC concernant les obstacles techniques au commerce (OTC), voir le lien suivant: Avant-propos —
Informations supplémentaires.
Le comité chargé de l’élaboration du présent document est l’ISO/TC 260, Management des ressources
humaines.
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Introduction
0.1  Généralités
Le recrutement représente une part importante du management des ressources humaines et comprend
les activités nécessaires qu’une organisation entreprend pour attirer, rechercher, évaluer et recruter du
personnel. Bien que les activités comprenant le recrutement empiètent également, dans une certaine
mesure, sur les activités incluant la dotation en personnel, le recrutement constitue l’objectif premier
du présent document.
L’incidence du recrutement sur les performances de l’organisation a été constatée lors d’une enquête
sur 4 288 cadres issus de 102 pays réalisée par la Fédération mondiale des associations en ressources
humaines (World Federation for People Management Associations [WFPMA]), qui a montré que les
organisations classées parmi les 20 % les meilleurs pour leur aptitude en matière de recrutement, ont
réussi à augmenter leurs recettes jusqu’à 3 fois et demie et à atteindre une marge bénéficiaire moyenne
deux fois plus importante que celle d’autres organisations.
Le présent document a pour objet d’aider les organisations à concentrer leurs efforts sur leurs objectifs
de performances et à les atteindre, en fournissant des lignes directrices concernant les processus et les
procédures efficaces nécessaires au recrutement du personnel.
0.2  Relation avec le management des ressources humaines dans le contexte de l’organisation
Le processus de recrutement est lancé dès lors qu’une demande est approuvée. Le recrutement est
conçu pour attirer, identifier et rechercher, évaluer et recruter du personnel afin de mener à bien les
activités de l’organisation. La Figure 1 illustre l’ensemble du processus de recrutement.
Figure 1 — Processus de recrutement au sein d’une organisation
La Figure 1 met en lumière le rôle fondamental de la marque employeur (employer brand), des activités
liées au recrutement, et des quatre éléments déterminants (attirer, rechercher, évaluer et embaucher
du personnel), ce qui a pour effet d’influencer les critères de qualité et de quantité des personnes
disponibles pour l’organisation. Ce processus influe à son tour sur les résultats relatifs au management
des ressources humaines qui ont, en dernier lieu, une incidence sur les performances de l’organisation.
0.3 Utilisation du présent document
Le présent document fournit des lignes directrices relatives au personnel en charge du recrutement.
L’Article 4 décrit les processus et les procédures, ainsi que les critères pertinents qu’il est possible
d’utiliser pour attirer, rechercher, évaluer et embaucher des personnes dans l’organisation. L’Article 5
fournit des lignes directrices servant à mesurer, analyser et améliorer l’évaluation de l’efficience, de
l’efficacité et de l’impact relatifs au processus de recrutement.
NOTE Dans certains pays, une autorisation est nécessaire en termes d’utilisation ou conservation de
données à caractère personnel concernant les demandeurs d’emploi/candidats.
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NORME INTERNATIONALE ISO 30405:2016(F)
Management des ressources humaines — Lignes
directrices relatives au recrutement
1 Domaine d’application
Le présent document fournit des lignes directrices concernant la manière d’attirer, rechercher, évaluer
et recruter du personnel. Il est axé sur les processus et pratiques clés, y compris:
— l’élaboration d’une politique au service du recrutement;
— le flux allant de la recherche de demandeurs potentiels à l’intégration de nouvelles recrues;
— l’évaluation et les mesures à prendre.
Le présent document peut être utilisé par toute organisation, indépendamment de son type ou de sa taille.
NOTE Dans des organisations de plus grande taille, la fonction de recrutement est en général confiée à
des professionnels en ressources humaines ou à des spécialistes du recrutement. Dans des organisations de
plus petite taille, le recrutement peut se faire par des personnes sans formation ou expérience particulières en
matière de ressources humaines. Le présent document peut être utilisé aussi bien par toute personne exerçant
cette fonction que par des formateurs et des consultants en ressources humaines qui déterminent, analysent et
fournissent un rapport sur le recrutement.
2 Références normatives
Le présent document ne contient aucune référence normative.
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions donnés dans l’ISO 30400 ainsi que les
suivants s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse http://www.iso.org/obp
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse http://www.electropedia.org/
3.1
demandeur
personne intéressée par un emploi et ayant soumis sa candidature pour postuler à un emploi
3.2
vivier de demandeurs
personnes ayant officiellement soumis leur candidature pour un poste spécifique
3.3
évaluer
apprécier les connaissances, les capacités, les aptitudes ou autres caractéristiques professionnelles
d’un individu ou d’un groupe d’individus
3.4
évaluation
méthode et procédure systématiques permettant d’apprécier les connaissances, les capacités, les
aptitudes ou autres caractéristiques professionnelles de personnes ou d’un groupe de personnes, ou les
performances de personnes ou d’un groupe de personnes
EXEMPLE Tests, centres d’évaluation, instruments ou outils servant à évaluer (3.3) des personnes dans le
cadre du lieu de travail.
[SOURCE: ISO 10667-1:2011, 2.2, modifiée]
3.5
attirer
susciter l’intérêt de demandeurs (3.1) potentiels ciblés
3.6
Intégration
boarding
activités succédant à la pré-intégration (pre-boarding) (3.13) et ayant lieu en général le premier jour
de travail
Note 1 à l’article: le processus de recrutement (3.14) s’achève lorsque le candidat (3.7) se présente au travail et
que la demande (3.15) est clôturée. Le candidat devient un employé le premier jour où il se présente au travail.
L’intégration commence après que le candidat se soit présenté au travail et est considérée comme un processus
distinct.
3.7
candidat
demandeur (3.1) intéressé par et qualifié pour un emploi et qui présente un intérêt pour l’organisation
3.8
embaucher
avoir recours aux services d’une personne, ou faire travailler une personne
3.9
marque employeur
employer brand
notoriété d’une organisation et ses caractéristiques distinctives en tant qu’employeur au sein et à
l’extérieur de l’organisation
3.10
description de poste
liste énumérant des tâches spécifiques ou générales, des fonctions et des objectifs ou des responsabilités
relatifs à un poste ainsi que des conditions organisationnelles dans lesquelles ces tâches et ces fonctions
doivent être effectuées
Note 1 à l’article: une description de poste peut inclure la structure de l‘organisation.
3.11
profil de compétence
profil de poste
connaissances, capacités, aptitudes et autres caractéristiques qu’une personne doit posséder pour
accomplir le travail
3.12
vivier de talents potentiels
personnes ayant ou pouvant acquérir les connaissances, les capacités, les aptitudes et autres
caractéristiques pour exercer une fonction pour l’organisation, qu’elles soumettent ou non leur
candidature à l’organisation concernée
Note 1 à l’article: les membres du vivier de talents potentiels peuvent accéder au vivier de talents (3.20) si elles
acquièrent les connaissances, les capacités, les aptitudes et autres caractéristiques qui leur font défaut à ce stade.
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3.13
pré-intégration
pre-boarding
activités nécessaires permettant à un candidat (3.7) d’évoluer de l’acceptation de l’offre au premier jour
d’embauche
3.14
recrutement
processus consistant à identifier et rechercher (sourcing) (3.16), attirer (3.5), évaluer (3.3) et embaucher
(3.8) un talent (3.18) pour occuper un poste existant ou nouveau au sein de l’organisation
3.15
demande
demande de recrutement de personnes
3.16
rechercher
identifier un groupe de demandeurs (3.1) potentiels
3.17
plan de relève
processus permettant d’identifier et de former des employés en activité habilités à occuper des postes
clés au sein de l’organisation
3.18
talent
personne possédant ou pouvant acquérir les connaissances, les capacités et les aptitudes ou autres
caractéristiques pour exercer une fonction, un travail ou un rôle, le cas échéant
3.19
carte des talents
talent mapping
cartographier les capacités, les connaissances et les aptitudes d’individus ou d’équipes exerçant des
fonctions correspondantes au sein d’autres organisations
3.20
vivier de talents
groupe identifié de personnes possédant les connaissances, les compétences, les aptitudes et autres
caractéristiques requises pour un poste spécifique
Note 1 à l’article: les membres du vivier de talents potentiels (3.12) peuvent accéder au vivier de talents si elles
acquièrent les connaissances, les capacités, les aptitudes et autres caractéristiques qui leur font défaut à ce stade.
4 Lignes directrices relatives au recrutement
4.1 Généralités
Ce paragraphe spécifie les processus et pratiques nécessaires au recrutement du personnel pour un
poste vacant. Ces lignes directrices peuvent aider les organisations à attirer, rechercher, évaluer et
embaucher du personnel de façon efficiente et efficace. La Figure 2 illustre le processus de recrutement,
y compris les éléments déterminants et les principales activités.
NOTE Sur la base de la Référence [6].
Figure 2 — Processus de recrutement sous forme de chaîne logistique de talents
L’attraction décrit l’ensemble du processus permettant de susciter l’intérêt parmi les demandeurs
correspondant aux opportunités potentielles d’emploi dans l’organisation. Le processus de recherche
(sourcing) permet de constituer un vivier de demandeurs. L’évaluation porte sur la vérification des
connaissances, des capacités, des aptitudes et autres caractéristiques requises afin d’accomplir un
travail. L’embauche est le processus qui consiste à permettre au candidat retenu d’être embauché.
Certaines des activités associées à chacune des fonctions empiètent sur d’autres fonctions. Il convient
d’aligner les activités liées au recrutement sur le flux des talents pour faire en sorte que l’expérience du
candidat soit concluante.
4.2 Vivier de talents potentiels
Identifier un vivier de talents potentiels a pour objet de sensibiliser (marque employeur) et d’éveiller
l’intérêt de ces demandeurs potentiels envers l’organisation. Cette étape du processus de recrutement
n’identifie pas habituellement les caractéristiques de postes spécifiques vacants ou à pourvoir. La
marque employeur (employer brand) reflète la notoriété passée, présente et future souhaitée de
l’organisation en tant que lieu de travail ainsi que l’image qu’elle véhicule. Ces activités ont pour but
de faciliter l’accès du talent potentiel au vivier de talents. Une des activités majeures est de définir
clairement et de transmettre des informations pertinentes aussi bien aux employés en activité qu’aux
candidats au recrutement, et de veiller à ce que ces informations soient cohérentes autant pour les uns
que pour les autres.
La marque employeur (employer brand) fait référence aux perceptions que des personnes ont d’une
organisation en tant qu’employeur. La marque employeur (employer brand) a une incidence sur l’aptitude
d’une organisation à attirer des candidats, engager et fidéliser ses employés en activité.
Les communications portant sur la marque employeur peuvent comprendre, mais sans toutefois s’y
limiter, les éléments suivants:
— une description des objectifs, de la stratégie, de la culture et des valeurs de l’organisation;
— une description des rétributions tangibles et intangibles accordées aux employés en contrepartie de
leurs contributions.
Pour de plus amples informations sur la marque employeur (employer brand), voir l’Annexe A.
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4.3 Vivier de talents
4.3.1 Généralités
Le vivier de talents est composé de personnes possédant des connaissances, des compétences,
des aptitudes et autres caractéristiques requises pour un poste spécifique. Le but des activités de
recrutement à l’égard du vivier de talents est, notamment:
— d’alerter les employés en activité des opportunités d’emploi existantes au sein d’une organisation;
— d’informer en externe de l’existence de postes vacants dans l’organisation.
Le présent paragraphe fournit des lignes directrices sur les activités et sur les décisions nécessaires
pour que les candidats du vivier de talents puissent accéder au vivier de demandeurs.
NOTE Le vivier de talents est parfois désigné comme étant une offre externe de travail, par exemple, tous les
diplômés en ingénierie, ou tout individu possédant un diplôme en sciences infirmières et ayant le droit d’exercer.
4.3.2 Identifier et/ou confirmer les caractéristiques du poste vacant/offre d’emploi
L’objectif, à ce stade, est d’identifier et/ou de confirmer la mission, les fonctions et caractéristiques du
poste pour lequel une organisation recrute. Il convient de consulter les personnes informées à ce sujet
afin de s’assurer de l’exactitude de ces informations. S’il s’agit, pour le poste vacant, d’un remplacement,
il convient, le cas échéant, de vérifier et mettre à jour la description de poste. Si celle-ci fait défaut, il est
nécessaire d’en élaborer une. Il convient d’inclure les éléments suivants:
a) date de l’avis de vacance;
b) intitulé du poste;
c) description du poste (y compris les exigences de déplacement/mobilité);
d) positionnement dans la hiérarchie;
e) lieu de travail;
f) profil de compétences requises;
g) profil de compétences souhaitées mais non exigées (compétences, aptitudes et capacités
spécifiques);
h) relations direction/équipe (production de rapports, travail en réseau ou collaboration requise pour
le poste);
i) horaires de travail et rotations;
j) salaires et autres prestations (y compris établir un équilibre entre les rétributions tangibles et
intangibles);
k) nombre d’ouvertures de postes avec classifications (le cas échéant) (par exemple classifications
des diversités);
l) type d’emploi (à plein temps/à temps partiel, permanent/temporaire, contrat à durée déterminée
(CDD), sous-traitant/indépendant, suppléance/nouveau poste);
m) date souhaitée d’entrée en fonction;
n) justification professionnelle pour pourvoir le poste;
o) périodes d’essai et autres conditions connexes requises (le cas échéant);
p) autres conditions.
NOTE L’organisation détermine quel est le type d’informations réservé à un usage strictement interne, et le
type d’informations à transmettre aux candidats.
4.3.3 Élaborer un plan de recrutement
Il convient d’élaborer, à l’aide des informations recueillies en 4.3.2, un plan de recrutement, pouvant
inclure les éléments suivants:
a) examiner les résultats et le retour d’information de recherches antérieures sur des postes
équivalents des parties prenantes;
b) établir un budget;
c) identifier un vivier de talents;
d) identifier les conditions du marché (par exemple taux de chômage, barème des salaires du marché);
e) déterminer le personnel concerné;
f) décider d’une séquence temporelle;
g) déterminer si le talent sera recherché en interne et/ou en externe (voir 4.3.4 pour les outils de
recherche (sourcing) interne et 4.3.5 pour les outils de recherche (sourcing) externe);
h) identifier les activités et les supports utilisés pour la recherche (sourcing) basés sur les besoins de
l’organisation et les exigences du poste proposé (par exemple support papier, numérique, travail en
réseau);
i) concevoir un message spécifique conforme aux valeurs, à la marque employeur, aux exigences du
poste proposé, ainsi qu’à la proposition de valeur employeur de l’organisation (comment un employé
perçoit les récompenses et les avantages qui lui sont offerts en échange de ses performances);
j) identifier les critères liés à l’emploi et à l’organisation afin de rechercher des profils;
k) identifier les outils pour évaluer dans quelle mesure les candidats répondent aux exigences de
l’organisation et du poste proposé, ou les dépassent (le choix de la méthode dépend de l’objectif du
mode de sélection, du nombre de demandeurs et du nombre de candidats qualifiés présents dans
le vivier de demandeurs); les outils d’évaluation peuvent inclure, mais sans toutefois s’y limiter, les
éléments suivants:
1) tests:
— tests de connaissances professionnelles;
— tests de culture générale;
— tests d’aptitude;
— tests de mise en situation;
— tests de personnalité;
2) simulations du travail (exercices de simulation) (par exemple tests de performance, études de
cas, jeux de rôles, etc.):
— activités des centres d’évaluation;
— études de cas;
— jeux de rôles;
— simulations;
— échantillons des tâches effectuées;
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— activités de groupes;
3) autres instruments éprouvés (par exemple, questionnaires structurés, analyse de
renseignements personnels, etc.):
— vérification des antécédents/des données relatives aux candidats (par exemple emploi,
études);
— examens des antécédents (par exemple médias sociaux, vérification des antécédents
judiciaires, consultation des registres publics, dossiers pédagogiques);
— entretiens (pouvant varier en fonction de leur structure et se présenter sous forme
d’entretiens en tête-à-tête, téléphoniques ou au moyen d’autres supports numériques);
— examens médicaux/de santé (y compris l’évaluation des prises de médicaments);
— présentations des candidats;
NOTE Il est possible que l’application de certains de ces outils exige le consentement des candidats pour
être conforme au droit en matière de protection des données ou autres règlements.
4) outils d’évaluation après embauche (par exemple périodes d’essai), supports et plates-formes, y
compris:
— téléphone;
— Internet;
— logiciels de «ludification» (gamification software) (concevoir un concept permettant
d’impliquer les utilisateurs dans la recherche de solutions à des problèmes professionnels);
l) déterminer s’il est nécessaire de réaliser plusieurs séries d’évaluations pour déterminer les
candidats qualifiés;
m) établir les critères de succès selon lesquels les stratégies et les outils de recherche (sourcing) et
d’évaluation seront déterminés (l’Annexe B fournit des exemples couramment utilisés de méthodes
quantitatives d’évaluation de l’efficience, de l’efficacité, des résultats et des impacts);
n) s’assurer que le plan de recrutement est aligné sur la vision, les valeurs, les objectifs et les stratégies
de l’organisation et qu’il est conforme aux pratiques juridiques et déontologiques.
4.3.4 Vivier interne de talents
Les étapes à suivre pour l’identification du vivier interne de talents sont les suivantes:
a) identifier la personne responsable (par exemple recruteur de l’organisation, généraliste des
ressources humaines, responsable de rapports d’activité (reporting manager), administrateur,
externalisation du processus de recrutement);
b) choisir le mode de sélection des candidats en fonction des exigences de l’organisation et du poste
proposé:
1) procéder à des affichages en interne;
2) préparer un plan de relève;
3) rechercher en interne dans la base de données de carrières des employés.
4.3.5 Vivier externe de talents
Les étapes à suivre pour l’identification du vivier externe de talents sont les suivantes:
a) identifier les personnes responsables; cela peut inclure une partie ou l’ensemble des structures
fonctionnelles/du personnel de l’organisation, le cas échéant:
— recherche (sourcing);
— recrutement/renouvellement du personnel (resourcing);
— ressources humaines;
— achat/approvisionnement;
— administration/appui administratif;
— autre(s) responsable(s) de l’acquisition de talents;
b) identifier les parties prenantes ou la (les) organisation(s) externe(s) concernées; cela peut inclure
une partie ou l’ensemble des acteurs suivants:
— agents de recherche de profils (sourcing);
— cabinets de recrutement/sociétés de recrutement de personnel;
— listes des fournisseurs agréés;
— agences spécialisées dans la recherche de cadres;
— externalisation du processus de recrutement;
— externalisation des ressources humaines;
— structure fonctionnelle/service de carte de talents (talent mapping);
NOTE L’organisation veille à ce que les partenaires de renouvellement de personnel possèdent une
bonne compréhension des exigences, des valeurs et de la culture de l’organisation.
c) choisir la ou les options de recherche (sourcing)/recrutement/recherche/sélection en fonction des
exigences de l’organisation, du poste proposé et des dispositions contractuelles (le cas échéant): les
options de recherche de candidats/demandeurs d’emp
...