ISO/TS 30428:2021

SPÉCIFICATION ISO/TS
TECHNIQUE 30428
Première édition
2021-05
Management des ressources
humaines — Indicateurs de mesure
pour les compétences et aptitudes
Human resource management — Skills and capabilities metrics
cluster
Numéro de référence
DOCUMENT PROTÉGÉ PAR COPYRIGHT
© ISO 2021
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Publié en Suisse
ii
Sommaire Page
Avant-propos .iv
Introduction .v
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives .1
3 Termes et définitions . 1
4 Coûts totaux de développement et de formation . 2
4.1 Généralités . 2
4.2 Description . 2
4.3 Finalité . 3
4.4 Formule . 3
4.4.1 Généralités . 3
4.4.2 Étude de cas 1 . 4
4.4.3 Étude de cas 2 . 4
4.4.4 Étude de cas 3 . 5
4.5 Utilisation . 6
4.5.1 Généralités . 6
4.5.2 Utilisateurs internes . 6
4.5.3 Utilisateurs externes . 10
4.5.4 Utilisateurs universitaires. 10
5 Pourcentage d’employés ayant participé à une formation .11
5.1 Généralités . 11
5.2 Description . 11
5.3 Finalité . 11
5.4 Formule . 11
5.5 Utilisation .12
6 Heures de formation suivie et tracée par employé en moyenne .14
6.1 Généralités . 14
6.2 Description . 14
6.3 Finalité . 14
6.4 Formule . 15
6.5 Utilisation . 15
7 Pourcentage d’employés ayant participé à une formation suivie et tracée par
catégorie .16
7.1 Généralités . 16
7.2 Description . 17
7.3 Finalité . 17
7.4 Formule . 17
7.5 Utilisation . 18
8 Taux de compétence de la main-d’œuvre .20
8.1 Généralités . 20
8.2 Description . 20
8.3 Finalité . 20
8.4 Formule . 20
8.5 Utilisation . 23
iii
Avant-propos
L'ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d'organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l'ISO). L'élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l'ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l'ISO participent également aux travaux.
L'ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier, de prendre note des différents
critères d'approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a
été rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir
www.iso.org/directives).
L'attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l'objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L'ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l'élaboration du document sont indiqués dans l'Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l'ISO (voir www.iso.org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l'ISO liés à l'évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l'adhésion
de l'ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir www.iso.org/avant-propos.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 260, Management des ressources
humaines.
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes
se trouve à l’adresse www.iso.org/fr/members.html.
iv
Introduction
L’ISO 30414 fournit des lignes directrices concernant les principaux indicateurs de mesure ou domaines
du bilan du capital humain (BCH) suivants:
— conformité et éthique;
— coûts;
— diversité;
— leadership;
— culture organisationnelle;
— santé, sécurité et bien-être au sein de l’organisation;
— productivité;
— recrutement, mobilité et renouvellement du personnel (turnover);
— compétences et aptitudes;
— planification de la relève;
— disponibilité de la main-d’œuvre.
Le présent document aborde plus particulièrement les indicateurs de mesure dans le domaine des
compétences et aptitudes de l’ISO 30414. Les documents à venir aborderont d’autres mesures relatives
à l’apprentissage et au développement, y compris l’apprentissage informel ou non structuré.
Les organisations réalisent des investissements conséquents pour augmenter le niveau de compétences
et d’aptitudes de leurs employés. Il est attendu que ces investissements aident l’organisation à réaliser
sa mission, à atteindre ses objectifs et à répondre à ses besoins critiques tout en réduisant les coûts
ou les délais. D’après les recherches, les organisations qui investissent le plus pour leurs employés ont
tendance à obtenir de meilleures performances. En outre, investir dans les compétences et aptitudes de
son personnel est souvent critique pour attirer et retenir les employés les plus précieux. Enfin, investir
dans les compétences et aptitudes des employés favorise, pour de nombreuses organisations, une
implication accrue des employés, ce qui augmente la motivation, la productivité ainsi que les taux de
rétention.
C’est pour toutes ces raisons qu’une plus grande transparence concernant les investissements
relatifs aux compétences et aptitudes bénéficie aux investisseurs, aux analystes et aux employés.
Les investisseurs et les analystes peuvent mieux valoriser une organisation si cette dernière investit
dans ses employés. Les employés existants peuvent profiter de plus d’opportunités de progresser et
de se développer si l’organisation investit plus dans leurs compétences et aptitudes. Les personnes en
recherche d’emploi peuvent privilégier une organisation qui investit dans son personnel.
Au regard de l’investissement considérable que représente le capital humain pour les organisations,
il est important d’en mesurer les coûts avec précision et cohérence. Il est également crucial de savoir
combien d’employés participent aux formations formelles, combien de formations sont assurées et
quels types de formation sont proposés. La mesure relative aux niveaux de compétence de la main-
d’œuvre intéresse la direction et les responsables de l’apprentissage et du développement afin d’évaluer
le besoin en formation ainsi que l’impact des investissements relatifs aux compétences et aptitudes. En
d’autres termes, il convient que les investissements dans le capital humain permettent d’obtenir une
main-d’œuvre plus compétente, ce qui contribue ensuite à la réussite de l’organisation.
v
Les mesures relatives aux indicateurs de compétences et d’aptitudes, tels qu’indiqués dans l’ISO 30414,
sont les suivantes:
a) coûts totaux de développement et formation: cette mesure correspond à la somme de toutes les
dépenses liées au développement et à la formation au sein d’une organisation;
b) pourcentage d’employés ayant participé à une formation par rapport au nombre total d’employés
par an: cette mesure correspond au nombre d’employés ayant participé à au moins une formation
formelle divisé par le nombre total d’employés;
c) heures de formation suivie et tracée par employé en moyenne: cette mesure correspond au nombre
total d’heures de formation formelle pour tous les employés divisé par le nombre d’équivalents
temps plein (ETP);
d) pourcentage d’employés ayant participé à une formation suivie et tracée dans différentes catégories:
cette mesure correspond au nombre d’employés ayant participé à au moins une formation formelle
divisé par le nombre total d’employés par catégorie (par exemple, le leadership);
e) taux de compétence de la main-d’œuvre: cette mesure correspond à la valeur moyenne des notes de
compétence attribuées aux employés.
Le présent document décrit les composantes suivantes pour chacune des mesures susmentionnées:
— généralités;
— description;
— finalité;
— formule;
— utilisation.
vi
SPÉCIFICATION TECHNIQUE ISO/TS 30428:2021(F)
Management des ressources humaines — Indicateurs de
mesure pour les compétences et aptitudes
1 Domaine d’application
Le présent document décrit et définit les cinq mesures relatives aux compétences et aptitudes. Il indique
également la formule pour chacune de ces mesures et décrit les indicateurs communs utilisant ces cinq
mesures.
Le présent document aborde également les questions à prendre en considération lors de l’interprétation
des données liées aux compétences et aptitudes, notamment lorsqu’il s’agit de décider des interventions
internes appropriées ou d’établir des rapports destinés aux parties prenantes externes (par exemple,
les législateurs et les investisseurs).
2 Références normatives
Les documents suivants sont cités dans le texte de sorte qu’ils constituent, pour tout ou partie de leur
contenu, des exigences du présent document. Pour les références datées, seule l’édition citée s’applique.
Pour les références non datées, la dernière édition du document de référence s'applique (y compris les
éventuels amendements).
ISO 30400, Management des ressources humaines — Vocabulaire
ISO 30414, Management des ressources humaines — Lignes directrices sur le bilan du capital humain
interne et externe
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et les définitions de l’ISO 30400 et de l’ISO 30414
ainsi que les suivants s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse https:// www .electropedia .org/
3.1
apprentissage
ensemble large et diversifié d’activités visant à améliorer les
performances des personnes et des organisations par le biais des connaissances, compétences et
aptitudes du personnel
Note 1 à l'article: Apprendre est l’action d’obtenir ou d’acquérir de nouvelles connaissances, compétences et
aptitudes grâce à l’impact de l’éducation, de la formation, de l’enseignement, de la pratique et des études sur une
personne.
Note 2 à l'article: Une formation est dite formelle lorsque les résultats attendus concernant l’apprenant sont
définis et structurés par l’ingénierie liée au programme, à l’apprentissage et à la pédagogie ainsi que par
l’organisation ou l’individu.
Note 3 à l'article: L’apprentissage peut comprendre l’apprentissage réflexif, à savoir un processus formel
ou informel s’appuyant délibérément sur le fait de réfléchir à des événements, des relations et des activités
d’apprentissage afin d’identifier les notions apprises ainsi que de susciter une réflexion et d’examiner des idées.
Note 4 à l'article: L’apprentissage peut comprendre l’apprentissage en équipe, à savoir un processus social
et relationnel résultant de la collaboration entre les individus afin de coordonner les connaissances et
comportements dans leur processus de travail.
Note 5 à l'article: L’apprentissage au travail est le fait d’acquérir des connaissances et compétences relatives au
travail suite à des formations assurées sur le lieu de travail.
Note 6 à l'article: L’apprentissage peut être assuré par le biais de technologies de communication, ce qui est
parfois appelé «apprentissage en ligne».
Note 7 à l'article: Les personnes apprennent également les unes des autres, ce qui peut souligner les principes et
objectifs stratégiques de diversité et d’intégration de l’organisation.
Note 8 à l'article: L’apprentissage hybride consiste à associer différents modes d’apprentissage afin d’atteindre
les résultats souhaités pour l’apprenant.
3.2
développement
ensemble d’activités d’apprentissage visant à élever le niveau seuil
de performances d’une personne, d’un groupe de personnes ou d’une organisation
Note 1 à l'article: Le développement comprend souvent des méthodes ou processus à la fois formels et informels.
3.3
formation
processus grâce auquel une personne ou un groupe de personnes acquiert des connaissances, des
compétences et des aptitudes
4 Coûts totaux de développement et de formation
4.1 Généralités
Le développement et la formation servent à améliorer les compétences et aptitudes de la main-d’œuvre
afin d’aider une organisation à accomplir sa mission, à atteindre ses objectifs et à répondre à ses
besoins. Nombreuses sont les organisations qui réalisent des investissements considérables concernant
le développement et la formation. Les coûts totaux de développement et de formation représentent donc
une mesure significative de l’investissement d’une organisation dans son capital humain. Si ces coûts
sont une mesure d’entrée, ils constituent toutefois un indicateur de l’engagement de l’organisation vis-
à-vis de sa main-d’œuvre. Certaines recherches ont démontré que ces investissements amélioraient
les performances financières de l’organisation. L’ISO 30414 recommande à toutes les organisations de
consigner cette mesure en interne et en externe.
4.2 Description
Les coûts totaux de développement et de formation correspondent à la somme de toutes les dépenses
liées au développement et à la formation au sein d’une organisation. Ces coûts totaux incluent, entre
autres, les salaires et avantages du personnel, les frais généraux (comme les fournitures), les coûts
directs liés au fait d’assurer les formations (comme la location d’un espace, le matériel et les frais de
déplacements du personnel), les coûts liés aux prestataires externes (développeurs, formateurs,
fournisseurs de systèmes de management de la formation) et les aides financières à la formation.
NOTE 1 Cette liste n’a pour but que de donner des exemples de coûts à prendre en compte. Le présent document
encourage à prendre en compte tous les coûts de formation consignés.
En pratique, les coûts totaux sont calculés comme la somme de toutes les dépenses effectuées par les
services de formation internes ainsi que les sommes versées pour les aides à la formation afin que
les employés obtiennent des certificats ou diplômes. Il convient d’inclure les dépenses de formation
des autres services (si ces données sont disponibles et si elles n’ont pas été prises en compte par les
services de formation) afin d’obtenir un état des lieux plus exhaustif. Ces coûts totaux ne comprennent
pas les dépenses liées à des conférences de formation organisées par d’autres organisations, ni les
frais de déplacement des employés des services autres que ceux dédiés à la formation pour assister
à une formation. Ils ne comprennent pas non plus les coûts d’opportunité (valeur du temps passé en
formation) des participants à la formation.
NOTE 2 D’autres méthodes incluent les coûts d’opportunité dans les coûts totaux. Il est donc important de
savoir ce que recouvrent les coûts totaux avant de mener des analyses comparatives ou des comparaisons avec
une autre organisation. Inclure les coûts d’opportunité permet d’obtenir une mesure plus précise des coûts
totaux.
4.3 Finalité
L’objectif de la mesure des coûts totaux de développement et de formation est d’abord de connaître la
somme des dépenses effectuées pour développer les compétences et les aptitudes, ceci afin de décider
s’il convient d’investir plus ou moins. Cette mesure est souvent exprimée sous forme de moyenne des
dépenses par employé ou par apprenant, ou de pourcentage de la masse salariale ou des revenus.
Elle varie selon les organisations en fonction de la difficulté à atteindre les objectifs et à répondre
aux besoins ainsi qu’en fonction du taux de compétence de la main-d’œuvre. Des objectifs ambitieux
peuvent nécessiter des investissements plus élevés afin d’atteindre un certain taux de compétence de
la main-d’œuvre. De la même façon, une main-d’œuvre moins qualifiée (avec des notes de compétence
plus faibles) peut nécessiter des investissements plus élevés pour atteindre les objectifs fixés. Le
deuxième objectif crucial de cette mesure est de fournir des informations aux parties prenantes
externes et employés afin qu’ils puissent prendre des décisions éclairées par rapport à l’engagement
de l’organisation à investir dans sa main-d’œuvre. Le troisième objectif de cette mesure est de fournir
des informations aux chercheurs afin que ces derniers puissent mieux analyser les liens et causalités
entre des niveaux supérieurs d’investissements dans les compétences et aptitudes et les performances
organisationnelles.
4.4 Formule
4.4.1 Généralités
Les coûts totaux de développement et de formation correspondent simplement à la somme de toutes les
dépenses liées au développement et à la formation au sein d’une organisation.
La formule de calcul est la suivante:
Coûts totaux de développement et de formation = somme des dépenses de tous les services de formation
au sein de l’organisation + somme des dépenses de formation des autres services qui n’ont pas été prises
en compte par les services de formation (le cas échéant) + somme des dépenses liées aux aides à la
formation concernant les programmes certifiants et diplômants.
En pratique, il convient que les données de la première partie de la formule soient immédiatement
disponibles pour toute organisation disposant d’un ou de plusieurs services de formation. Il convient
que la plupart des dépensées liées à la formation et au développement soient prises en compte dans les
déclarations de dépenses des services de formation.
Certaines organisations étant trop petites pour disposer d’un service de formation dédié, il est, dans ce
cas, possible de se servir du poste de dépenses lié à la formation.
Il n’est pas rare que des dépenses de formation soient occasionnées par d’autres services que ceux
dédiés à la formation, même dans les organisations disposant d’un service de formation. Les unités
commerciales envoient souvent leurs employés en formation en dehors de l’organisation et ces
formations ne sont généralement pas prises en compte par le service de formation. Si les données
relatives à ces dépenses externes sont disponibles, il convient qu’elles soient comprises dans les coûts
totaux.
Les aides à la formation peuvent être gérées par le service de formation, un autre service RH ou les
unités commerciales.
Il convient que les coûts totaux de développement et de formation soient calculés à l’aide du plus grand
nombre de données agrégées disponibles. Commencer par exploiter les déclarations de dépenses des
services de formation. Il convient que ces déclarations incluent tous les coûts associés à la réalisation de
la formation, y compris les dépenses liées au personnel, les frais généraux (par exemple, location d’un
espace, matériels, déplacements, consultants, prestataires, systèmes de management de la formation)
ainsi que les charges internes (par exemple, certaines organisations facturent les dépenses liées à
l’espace, aux RH et à l’informatique à leurs services de formation). Commencer par les coûts agrégés
facilite grandement le calcul et donne des résultats plus précis que d’ajouter les coûts de formation
programme par programme.
4.4.2 Étude de cas 1
Exemple d’une organisation avec un service de formation centralisé et cinq unités commerciales.
Cet exemple montre le calcul à effectuer pour une organisation avec un service de formation centralisé
et cinq unités commerciales. Le budget consacré aux aides à la formation n’est pas géré par le service de
formation. Dans cet exemple, la formation est gérée, en majorité mais pas en totalité, par le service de
formation.
Par conséquent, le service de formation gère environ 80 % des coûts totaux de développement et de
formation.
Dépenses
$
Service de formation 515 000
Unité commerciale 1 15 000
Unité commerciale 2 10 000
Unité commerciale 3 35 000
Unité commerciale 4 20 000
Unité commerciale 5 25 000
Aides à la formation 30 000
Total 650 000
4.4.3 Étude de cas 2
Exemple d’une organisation avec un petit service de formation centralisé, trois unités commerciales
avec leur propre service de formation et deux unités commerciales sans service de formation dédié.
Cet exemple montre le calcul à effectuer pour une organisation dont la structure gérant la formation
est décentralisée. L’organisation compte de nouveau cinq unités commerciales, mais seules trois d’entre
elles disposent de leur propre service de formation. Il existe un petit service de formation central
chargé du développement du leadership. Le budget consacré aux aides à la formation n’est pas géré par
les services de formation.
Dépenses
$
Service de formation 65 000
Unité commerciale 1 avec service de formation 115 000
Unité commerciale 2 avec service de formation 145 000
Unité commerciale 3 25 000
Unité commerciale 4 15 000
Unité commerciale 5 avec service de formation 230 000
Aides à la formation 30 000
Dépenses
$
Total 625 000
Si les données agrégées ne sont pas disponibles au sein d’une petite organisation, il convient que les
coûts de formation soient calculés programme par programme (pour ensuite en faire la somme totale)
à l’aide de la formule suivante pour chaque programme:
Coûts totaux de formation et de développement = (temps pris par le personnel × taux horaire de la
main-d’œuvre avec charge fiscale complète et taux horaires associés) + autres coûts directs liés au
programme (par exemple, location d’espace, matériels, prestataires ou consultants, déplacements du
personnel)
4.4.4 Étude de cas 3
Exemple d’une organisation sans service de formation.
Cet exemple montre les calculs pour une petite organisation offrant trois programmes. Les deux
premiers programmes sont élaborés et enseignés en interne, tandis que le troisième est acheté auprès
un prestataire externe qui le dispense. Voici les calculs ou estimations réalisés:
a) Programme 1
— temps pris par le personnel pour développer, assurer et gérer le programme = 40 heures
(voir NOTE 1);
— taux horaire moyen de la main-d’œuvre et taux associés = 35 $/h (voir NOTE 2);
— taux de charge fiscale pour le personnel = 50 $/h (voir NOTE 2);
— taux horaire de la main-d’œuvre avec charge fiscale complète et taux
associés = 35 $/h + 50 $/h = 85 $/h;
— coûts directs = 5 000 $.
b) Programme 2
— temps pris par le personnel pour développer, assurer et gérer le programme = 80 heures;
— taux horaire moyen de la main-d’œuvre et taux associés = 40 $/h;
— taux de charge fiscale pour le personnel = 50 $/h;
— taux horaire de la main-d’œuvre avec charge fiscale complète et taux
associés = 40 $/h + 50 $/h = 90 $/h;
— coûts directs = 10 000 $.
c) Programme 3
— temps pris par le personnel pour gérer le prestataire = 20 heures;
— taux horaire moyen de la main-d’œuvre et taux associés = 50 $/h;
— taux de charge fiscale pour le personnel = 50 $/h;
— taux horaire de la main-d’œuvre avec charge fiscale complète et taux
associés = 50 $/h + 50 $/h = 100 $/h;
— coûts directs = coûts liés au prestataire = 25 000 $.
NOTE 1 «Développer, assurer et gérer» comprend tous les efforts visant à identifier et confirmer le besoin de
formation, à élaborer et développer la formation ou choisir et gérer un prestataire pour qu’il le fasse, à assurer
la formation ou gérer un prestataire pour qu’il le fasse, à renforcer l’apprentissage, à mesurer les résultats et à
clôturer le programme.
NOTE 2 Le taux horaire de la main-d’œuvre et les taux associés comprennent le salaire horaire et tous les
avantages directement liés au salaire horaire, comme les impôts à la charge de l’employeur. La charge fiscale
représente les frais généraux et peut être calculé en soustrayant les coûts liés à la main-d’œuvre, les coûts
associés et les coûts directs (liés au programme) des dépenses d’un service. Le taux de charge fiscale correspond
aux coûts de charge fiscale divisés par le nombre d’heures réellement travaillées dans une année, en prenant en
compte le fait que les employés ne travaillent pas 40 h par semaine × 52 semaines en raison des congés, vacances,
congés maladie ainsi que du temps passé par le personnel en réunions et formations. (Le service de comptabilité
peut aider à déterminer le taux de charge fiscale. Comme dans l’exemple, le taux de charge fiscale peut très bien
être égal ou supérieur aux taux horaires de la main-d’œuvre et aux taux associés.)
Les coûts liés au programme peuvent maintenant être calculés comme suit:
Coûts du programme 1 = (40 h × 85 $/h) + 5 000 $ = 3 400 $ + 5 000 $ = 8 400 $.
Coûts du programme 2 = (80 h × 90 $/h) + 10 000 $ = 7 200 $ + 10 000 $ = 17 200 $.
Coûts du programme 3 = (20 h × 100 $/h) + 25 000 $ = 2 000 $ + 25 000 $ = 27 000 $.
Enfin, les coûts totaux de formation et de développement pour l’organisation peuvent être calculés
comme suit:
Coûts totaux de formation et de développement = 8 400$ + 17 200 $ + 27 000 $ = 52 600 $.
4.5 Utilisation
4.5.1 Généralités
L’utilisation de cette mesure et des mesures dérivées est détaillée pour trois groupes d’utilisateurs
différents: les utilisateurs internes, les utilisateurs externes et les utilisateurs universitaires.
4.5.2 Utilisateurs internes
Les coûts totaux de développement et de formation constituent une mesure clé de l’investissement d’une
organisation dans sa main-d’œuvre. Par conséquent, il convient que chaque organisation connaisse la
valeur de cette mesure et que cette dernière soit utilisée de façon stratégique afin d’obtenir les résultats
souhaités. Les utilisateurs internes clés comprennent le PDG, le directeur financier, les chefs des services
des RH et de formation et développement ainsi que les employés. Le bon niveau d’investissement dans
la formation et le développement diffère selon les organisations, en fonction du niveau de complexité de
ses objectifs et besoins et en fonction des compétences existantes de sa main-d’œuvre.
Les coûts totaux de développement et de formation sont souvent suivis dans le temps, comme illustré
aux Figures 1 et 2.
Légende
X année
Y coûts totaux de développement et de formation, en $
Figure 1 — Coûts totaux de développement et de formation
Légende
X année
Y variation annuelle des coûts totaux de développement et de formation, en %
Figure 2 — Variation annuelle des coûts totaux de développement et de formation
La Figure 1 indique le niveau des dépenses atteint chaque année et la Figure 2 la variation annuelle. Le
pourcentage de variation annuelle est une mesure couramment utilisée dans les analyses comparatives.
Dans cet exemple, les dépenses ont connu une hausse de 3 % à 4 % tous les ans jusqu’en 2015, année
où les dépenses ont considérablement augmenté en raison de la mise en œuvre d’une initiative
organisationnelle majeure. Les dépenses ont ensuite diminué en 2016 et 2017 pour enfin se stabiliser
en 2018, après la fin de l’initiative. La hausse tendancielle est repartie en 2019.
Même en gardant toujours à l’esprit que le niveau optimal de dépenses est propre à chaque organisation
et qu’il convient qu’il reflète le niveau d’ambition de l’organisation et des compétences de sa main-
d’œuvre, les organisations comparent souvent leur niveau d’investissements dans la formation et
le développement à celui d’autres organisations. Étant donné que les investissements augmentent
généralement avec la taille de l’organisation, les coûts de formation et de développement sont souvent
exprimés sous la forme d’un ratio afin d’obtenir des comparaisons entre organisations plus parlantes.
Voici les quatre ratios les plus communs:
1) dépenses moyennes par employé = coûts totaux de développement et de formation/nombre
d’employés;
2) dépenses moyennes par apprenant = coûts totaux de développement et de formation/nombre
d’apprenants;
3) coûts totaux de développement et de formation en pourcentage de la masse salariale = coûts totaux
de développement et de formation/masse salariale totale;
4) coûts totaux de développement et de formation en pourcentage des revenus = coûts totaux de
développement et de formation/revenus totaux.
Les dépenses moyennes par employé sont une mesure souvent utilisée et intégrée aux analyses
comparatives; elle est donc facilement comparable d’une organisation à une autre. Voici, par exemple,
des données pour deux organisations:
a) Organisation 1
— coûts totaux de développement et de formation = 100 000 $;
— nombre total d’employés = 50;
— dépenses moyennes par employé = 100 000 $/50 = 2 000 $ par employé;
b) Organisation 2
— coûts totaux de développement et de formation = 200 000 $;
— nombre total d’employés = 50;
— dépenses moyennes par employé = 200 000 $/50 = 4 000 $ par employé.
D’après ces données, il est clair que l’organisation 2 investit globalement plus et qu’elle dépense plus
pour chaque employé que l’organisation 1. Cependant, il est possible que les objectifs de l’organisation 1
soient plus faciles à atteindre que ceux de l’organisation 2 et que le taux de compétence de la main-
d’œuvre de l’organisation 1 soit supérieur à celui de l’organisation 2. Ainsi, les deux organisations
peuvent présenter des taux d’investissements optimaux concernant la formation et le développement
au vu de leur situation respective. Il est même possible que l’organisation 1 dépense trop tandis que
l’organisation 2 ne dépense pas assez, selon leurs ambitions et les compétences de leur main-d’œuvre
respectives.
Si une organisation fait appel à des travailleurs occasionnels, il existe une mesure alternative à la
mesure des dépenses par employé: il s’agit de diviser les coûts totaux de développement et de formation
par le nombre de travailleurs (ce nombre étant constitué du nombre d’employés + de travailleurs
contractuels + de travailleurs temporaires).
NOTE Les coûts totaux de développement et de formation n’incluent pas les formations assurées par les
agences de travailleurs contractuels ou temporaires. Ils incluent en revanche les formations assurées par
l’organisation pour les travailleurs contractuels ou temporaires.
Cette mesure est adaptée dans le cas où les travailleurs occasionnels nécessitent, pour être productifs,
le même niveau d’investissement que celui relatif aux employés. Si le volume de formation diffère selon
les catégories de main-d’œuvre, il est alors recommandé d’établir un tableau pour indiquer les dépenses
moyennes par employé par catégorie.
Certaines analyses comparatives relatives à cette mesure utilisent l’ETP plutôt que l’effectif comme
nombre d’employés. L’ETP étant inférieur à l’effectif, la moyenne des dépenses est plus élevée en
prenant en compte l’ETP que l’effectif. Il peut être approprié d’utiliser l’ETP lorsque celui-ci dépasse
largement l’effectif et lorsque les employés à temps partiel nécessitent le même volume de formation
que les employés à temps plein.
Les dépenses moyennes par apprenant sont également souvent soumises à comparaison. Il suffit de
remplacer le nombre d’employés par le nombre d’apprenants. Par exemple, si l’organisation 1 compte
30 apprenants, les dépenses moyennes par apprenant sont de 3 333 $:
Dépenses moyennes par apprenant = 100 000 $/30 = 3 333 $ par apprenant.
Certaines organisations préfèrent comparer les coûts totaux de formation et de développement à la
masse salariale ou aux revenus. Si l’organisation dépense 100 000 $ en formation et développement et a
une masse salariale de 2 500 000 $, le pourcentage de la masse salariale est de 4 %:
coûts totaux de formation et de développement en pourcentage de la masse
salariale = 100 000 $/2 500 000 = 4,0 %.
Si les revenus sont de 10 000 000 $, le ratio est de 1 %:
coûts totaux de formation et de développement en pourcentage des
revenus = 100 000 $/10 000 000 = 1,0 %.
Ces deux mesures sont également couramment utilisées dans les analyses comparatives mais la même
prudence reste de mise. Si une organisation affiche des coûts de formation en pourcentage de masse
salariale ou de revenus inférieurs aux coûts indiqués dans l’analyse comparative (ou par rapport à une
organisation donnée), cela ne signifie pas nécessairement que cette organisation doive dépenser plus.
De même, si une organisation dépense un pourcentage en formation supérieur à celui indiqué dans
l’analyse comparative, il ne convient pas nécessairement que cette organisation réduise son budget. Le
bon niveau d’investissement dépend du contexte de chaque organisation. En outre, ces ratios varient de
manière significative en fonction de la taille des organisations et de leur activité.
Il convient que les utilisateurs internes examinent également la répartition par catégorie d’intérêt. Par
exemple, il est intéressant de déterminer si les dépenses moyennes sont similaires ou différentes d’une
unité à une autre, d’une région à une autre ou d’une catégorie d’employés à une autre (par exemple,
management et autres collaborateurs ou selon les données démographiques des employés (par exemple,
sexe ou âge).
4.5.3 Utilisateurs externes
Un autre objectif de la mesure des coûts de formation et de développement est de permettre aux
parties prenantes externes de comparer les organisations entre elles ainsi que par rapport à l’analyse
comparative et de fournir des données de séries chronologiques afin d’analyser l’investissement d’une
organisation dans la formation et le développement au fil du temps. Dans le présent document, les
utilisateurs clés incluent les analystes en investissement ainsi que les PDG et directeurs financiers
d’autres organisations. Ces utilisateurs sont intéressés par les mêmes ratios que décrits en 4.5.1, et
peuvent calculer les quatre ratios à partir de données généralement disponibles pour les sociétés cotées
en Bourse.
En prenant en compte les limites indiquées en 4.5.1 concernant les comparaisons entre organisations
et par rapport à l’analyse comparative, il est important pour le management de fournir un historique et
du contexte au moment de partager les coûts totaux de formation et de développement en externe. Le
management peut vouloir discuter du niveau d’ambitions et du taux de compétence de la main-d’œuvre
ainsi que de l’impact souhaité de la formation.
Les mêmes questions sont susceptibles de se présenter au moment de comparer les tendances
dans le temps au sein d’une même organisation. Dans ce cas également, le management a besoin de
contextualiser les données et d’expliquer les raisons pour lesquelles les mesures de l’année en cours
sont supérieures ou inférieures à celles des années précédentes.
Les employés potentiels sont d’autres utilisateurs exter
...