ISO 41014:2020
(Main)Facility management — Development of a facility management strategy
Facility management — Development of a facility management strategy
This document gives guidelines for the development of a strategy for facility management (FM) when the FM organization: a) intends to ensure alignment between FM requirements and the objectives, needs and constraints of the demand organization's core business; b) wants to improve the usefulness and benefits provided by the facilities for the betterment of the demand organization and its core business; c) aims to meet the needs of stakeholders and applicable provisions consistently; d) aims to be sustainable in a globally competitive environment.
Facility management — Élaboration d'une stratégie de facility management
Le présent document fournit des lignes directrices pour l'élaboration d'une stratégie de facility management (FM) lorsque l'organisme de FM: a) entend assurer l'alignement entre les exigences de FM et les objectifs, les besoins et les contraintes du cœur de métier de l'organisme demandeur; b) veut améliorer l'utilité et les avantages fournis par les installations pour l'amélioration de l'organisme demandeur et de son cœur de métier; c) cherche à répondre aux besoins des parties prenantes et aux dispositions applicables de manière cohérente; d) cherche à être durable dans un environnement concurrentiel mondialisé.
General Information
Standards Content (Sample)
INTERNATIONAL ISO
STANDARD 41014
First edition
2020-09
Facility management — Development
of a facility management strategy
Facility management — Élaboration d'une stratégie de facility
management
Reference number
©
ISO 2020
© ISO 2020
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ii © ISO 2020 – All rights reserved
Contents Page
Foreword .v
Introduction .vi
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms, definitions and abbreviated terms . 1
3.1 Terms related to facility management . 1
3.2 Terms related to assets . 2
3.3 Terms related to people . 2
3.4 Terms related to sourcing . 3
3.5 Terms related to process . 3
3.6 Terms related to finance . 4
3.7 Terms related to general business . 4
3.8 Terms related to measurement . 5
3.9 Abbreviated terms . 6
4 Understanding the demand organization . 6
4.1 Organization . 6
4.1.1 General. 6
4.1.2 Structure . 7
4.1.3 Human capital . 7
4.1.4 Value system and organizational culture . 7
4.1.5 Management style . 8
4.2 Governance . 8
4.2.1 General. 8
4.2.2 Ownership and use . 8
4.2.3 Leadership . 8
4.2.4 Regulation and compliance . 8
4.2.5 Policy and procedures . 8
4.2.6 Maturity of activities, processes and systems . 9
4.3 Context . 9
4.3.1 General. 9
4.3.2 Business strategy . 9
4.3.3 Objectives, needs, constraints and value drivers .10
4.3.4 Measuring success .10
4.3.5 Performance metrics .11
4.3.6 Markets and competitive analysis .11
4.3.7 Relationship between core and non-core activities .11
4.3.8 Target operating model .11
4.3.9 Current and planned non-core activities .12
4.3.10 Targets for improvement .12
4.3.11 Information and communication technology .12
4.3.12 Information management .12
4.4 Risk management .12
4.4.1 Threats and opportunities .12
4.4.2 Continuity and recovery planning .13
4.5 Strategic alignment .14
5 Developing FM requirements .14
5.1 Current and future interest in facilities .14
5.1.1 General.14
5.1.2 Nature of facilities .14
5.1.3 Sustainable space provision .18
5.2 Maturity of FM .18
5.2.1 General.18
5.2.2 Current competences .18
5.2.3 Targets for improvement .19
5.3 Briefing for refurbished or new facilities .19
5.4 Stakeholders .20
5.4.1 General.20
5.4.2 Facility users .20
5.4.3 Level of specification .20
5.5 Accessibility, inclusiveness and equalities .20
5.6 Functional requirements .21
5.7 Scope of services .21
5.7.1 General.21
5.7.2 Technical services .21
5.7.3 Business support .21
5.7.4 Integrator model .22
5.8 Service specifications .22
5.9 Outputs and targets .22
5.9.1 General.22
5.9.2 Environmental performance .23
5.9.3 Social performance .23
5.9.4 Economic performance .23
5.10 Service levels .23
5.11 Service delivery options .23
5.12 Sourcing .24
5.12.1 General.24
5.12.2 Internal service provision .24
5.12.3 External service provision .24
5.13 Innovations in service delivery .25
5.14 Market audit .25
5.15 Verification and feedback .25
6 Formulating the FM strategy .25
6.1 Compiling the strategy .25
6.2 Format and content .26
6.3 Budgetary requirements .26
6.4 Procurement .27
6.5 Communication and feedback .28
6.6 Implementation plan .28
7 Managing performance .28
7.1 Monitoring and control of performance .28
7.2 Performance indicators .29
7.3 Performance measurement.29
7.4 Performance review .29
7.5 Corrective actions .29
7.6 Feedback and lessons learned .29
8 Improving outcomes .30
8.1 Applying lessons learned .30
8.2 Reassessing outputs and targets .30
8.3 Updating the FM strategy .30
8.4 Updating the FM policy .30
Annex A (informative) Examples of threats and opportunities .31
Annex B (informative) Examples of factors affecting business strategy .33
Annex C (informative) Considerations when formalizing the FM strategy document .35
Annex D (informative) Example of an FM strategy.37
Bibliography .40
Index .41
iv © ISO 2020 – All rights reserved
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular, the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www .iso .org/ directives).
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of
any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or
on the ISO list of patent declarations received (see www .iso .org/ patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation of the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and
expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO’s adherence to the
World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT), see www .iso .org/
iso/ foreword .html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 267, Facility management, in collaboration
with the European Committee for Standardization (CEN) Technical Committee CEN/TC 348, Facility
Management, in accordance with the Agreement on technical cooperation between ISO and CEN
(Vienna Agreement).
Any feedback or questions on this document should be directed to the user’s national standards body. A
complete listing of these bodies can be found at www .iso .org/ members .html.
Introduction
0.1 General
Facility management (FM) integrates multiple disciplines in order to have an influence on the efficiency
and productivity of economies of societies, communities and organizations, as well as the manner in
which individuals interact with the built environment. FM affects the safety, well-being and quality
of life of much of the world’s societies and population through the services it manages and delivers
(see ISO 41001).
NOTE 1 FM is defined as an organizational function which integrates people, place and process within the
built environment with the purpose of improving the quality of life of people and the productivity of the core
business (see ISO 41011:2017, 3.1.1).
FM is of strategic importance because it directly supports a demand organization’s core business
strategy, enabling its objectives and plans to be realized through the management of facilities that are
safe, reliable, efficient, cost effective and sustainable.
NOTE 2 A demand organization is an entity which has a need and the authority to incur costs to have
requirements met (see ISO 41011:2017, 3.3.1.1), e.g. a facility owner, operator, owner-operator, tenant or, in some
cases, a managing agent acting on behalf of an owner.
This document refers to the demand organization and to the organization responsible for FM and
facility services. A distinction is necessary because of the variable nature in which FM is organized
and where facility services are delivered through personnel within the demand organization, through
external service providers or a combination of the two.
The guidance in this document applies principally to the organization responsible for FM. In situations
where there is presently no formal FM organization, a person (or body) should be appointed to take an
active role in developing the strategy for FM.
ISO 41001 makes reference to a strategy for FM and sets this in the context of an FM management system.
The benefits of developing a strategy for FM include:
— improved understanding of the demand organization’s objectives, needs and constraints and an
appropriate approach to FM and facility services;
— reduced likelihood of a disconnect between the demand organization’s objectives and needs and the
means to support them;
— alignment between FM requirements and the demand organization’s core business activities;
— improved efficiency in the management of FM in general and in the delivery of facility services in
particular;
— consistent management practices from a methodology for developing a strategy for FM that is
transparent, reproducible and measurable;
— a baseline for measuring improvement in the operational effectiveness of FM and its contribution to
the core business of the demand organization;
— contribution to the cost-efficiency of the demand organization and, where applicable, its
competitiveness;
— contribution to sustainability through the more efficient use of scarce resources.
This document is intended to fill a gap in the current provision of guidance to enable the most
appropriate approach to FM and facility services to be determined. The aim is to promote awareness,
competence development and expertise by providing strategic advice on the decisions affecting the
management of facilities and/or the delivery of facility services.
vi © ISO 2020 – All rights reserved
Specifically, this document is applicable to any FM organization that wishes to:
— utilize a methodology for developing a strategy for FM;
— assure itself of the alignment of the FM strategy with the core business strategy of the demand
organization;
— demonstrate conformity with this document by:
— making a self-determination and self-declaration;
— seeking confirmation of its conformity by parties having an interest in the FM organization;
— seeking confirmation of its self-declaration by a party external to the FM organization.
This document provides guidance for internal or external audit programmes. Users of this document
can compare practices for developing a strategy for their FM with an internationally recognized
benchmark, providing sound principles for the effective management of those practices.
0.2 Process approach
This document provides a common basis for understanding the factors that the FM organization should
consider when developing a strategy for FM. It promotes a methodology to assist the FM organization in
determining the most appropriate approach to, and arrangements for, the development of a strategy as
a basis for the subsequent implementation of tactical and operational FM requirements to support the
demand organization’s core business, primarily its business activities.
This document emphasizes the decisions, activities, information, data and stakeholders that have to be
coordinated into a manageable process for the development of a strategy for FM and the stages within
it, including:
— understanding the demand organization: context, governance, risk management and strategic
alignment (see Clause 4);
— developing FM requirements: interest in facilities, maturity of FM, stakeholders, priorities,
functional requirements, services, delivery options and sourcing (see Clause 5);
— formulating the FM strategy: compiling the strategy, its format and content, budgetary requirements,
procurement, communication, feedback and implementation (see Clause 6);
— managing performance: monitoring and control, performance indicators, measurement, review,
corrective actions and lessons learned (see Clause 7);
— improving outcomes: applying lessons learned, reassessing outputs and targets, updating the
strategy and policy (see Clause 8).
When adopting a process approach to the development of a strategy, it can be helpful to consider
three phases: analysis, solution and implementation. These are covered by Clause 4, Clause 5 and
Clauses 6 to 8, respectively.
The methodology is intended to be scalable, meaning that this document’s provisions are applicable to
any FM organization to a greater or lesser extent. As such, the FM organization can determine which of
the provisions apply fully or partially to the development of the FM strategy in line with the objectives,
needs and constraints of the demand organization’s core business and the type, size, complexity,
condition and geographical location of its facilities.
Similarly, the responsibility for the analysis, solution and implementation of the FM strategy can vary
within organizations, depending on their structure and contractual scope. A responsibility assignment
matrix can be used to allocate roles within the core business, the FM organization and service providers,
as appropriate, for developing the FM strategy.
INTERNATIONAL STANDARD ISO 41014:2020(E)
Facility management — Development of a facility
management strategy
1 Scope
This document gives guidelines for the development of a strategy for facility management (FM) when
the FM organization:
a) intends to ensure alignment between FM requirements and the objectives, needs and constraints
of the demand organization’s core business;
b) wants to improve the usefulness and benefits provided by the facilities for the betterment of the
demand organization and its core business;
c) aims to meet the needs of stakeholders and applicable provisions consistently;
d) aims to be sustainable in a globally competitive environment.
2 Normative references
The following documents are referred to in the text in such a way that some or all of their content
constitutes requirements of this document. For dated references, only the edition cited applies. For
undated references, the latest edition of the referenced document (including any amendments) applies.
ISO 41011, Facility management — Vocabulary
3 Terms, definitions and abbreviated terms
For the purposes of this document, the terms and definitions given in ISO 41011 and the following apply.
ISO and IEC maintain terminological databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: available at http:// www .electropedia .org/
3.1 Terms related to facility management
3.1.1
facility management strategy
statement expressing the analysed needs of the demand organization, proposed facility management
solution(s) and outline plan for implementation
3.1.2
facility management organization
FM organization
entity responsible for facility management
3.1.3
integrator model
arrangement in which a single supply chain partner engages, coordinates and controls key service
providers across a range of business support functions
3.1.4
post-occupancy evaluation
process of evaluating a facility after it has been completed and is in use to understand its actual
performance against that required and to capture lessons learned (3.5.5)
3.1.5
serviced workspace
serviced workplace
space that is equipped for immediate use usually on flexible terms and conditions
3.1.6
sustainable space provision
requirement for space that is necessary and affordable into the future against environment, social and
economic criteria
3.1.7
target operating model
arrangement for delivering an organization’s business strategy expressed in terms of the people,
processes, data and technology required to deliver that strategy
3.1.8
workplace management
activities that optimize the use of a workplace
3.2 Terms related to assets
3.2.1
digital asset
data set describing an asset that is not necessarily physical
[SOURCE: ISO/TS 18101-1:2019, 3.10, modified — The example has been deleted.]
3.2.2
operability
capability of being used or operated effectively to provide an intended result or function
[SOURCE: ISO 22902-1:2006, 3.1.63]
3.3 Terms related to people
3.3.1
communication plan
documented description and communication needs of stakeholders
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.11]
3.3.2
cross-cultural impact
effect on an individual, group or community when different cultures are combined
3.3.3
human capital
value of the collective knowledge, skills and abilities of an organization’s people
[SOURCE: ISO 30400:2016, 4.1]
2 © ISO 2020 – All rights reserved
3.3.4
responsibility assignment matrix
documented structure that shows the allocation of delegated work responsibilities designated for
delivery of scope or benefits
Note 1 to entry: RACI and RASCI are example responsibility matrices where, typically, R = responsible,
A = accountable, S = supported, C = consulted and I = informed.
[SOURCE: ISO 21511:2018, 3.10, modified — Note 1 to entry has been added.]
3.3.5
stakeholder impact assessment
method for evaluating the influence or other attributes that stakeholders possess in relation to an
organization, facility or project
3.3.6
user
end user
person or organization which uses products or services from a supplier
[SOURCE: ISO 41011:2017, 3.3.5]
3.4 Terms related to sourcing
3.4.1
co-sourcing
combination of in-house and outsourced service delivery
3.4.2
procurement plan
document defining the process for acquiring goods and services from suppliers or service providers
(internal or external)
3.4.3
self-deliver
service delivery based solely upon the provider’s own resources
3.4.4
transition
change from one mode of service delivery to another
3.5 Terms related to process
3.5.1
baseline
minimum or starting point used for comparisons
3.5.2
brief
working document that specifies at any point the relevant needs and aims, resources of the client
and user (3.3.6), the context of the project and any appropriate design requirements within which all
subsequent briefing (3.5.3) (when needed) and designing can take place
3.5.3
briefing
process of identifying and analysing the needs, aims and constraints (the resources and the context)
of the client and the relevant parties, and of formulating any resulting problems that the designer is
required to solve
3.5.4
decision gate
activity that determines whether to continue, recycle or stop a process
3.5.5
lessons learned
knowledge distilled from the performance of a process, activity or event and used to improve future
performance
3.5.6
management of change
change management
process that systematically recognizes and communicates to the necessary parties changes of a
technical, physical, procedural or organizational nature that can impact system integrity
[SOURCE: ISO 19345-2:2019, 3.1.22]
3.5.7
trigger event
action or condition initiating a response or treatment of a risk event (3.7.10)
3.5.8
work stage
division of a standardized process for the delivery and operation of a facility
3.6 Terms related to finance
3.6.1
cost/benefit analysis
analysis contributing to decision-making on whether to adopt a project or a plan by quantifying and
comparing its costs and benefits
[SOURCE: ISO 13824:2020, 3.2]
3.6.2
value driver
anything that is added, or perceived to be added, to a product or service to improve its worth to
stakeholders
3.7 Terms related to general business
3.7.1
business driver
key input or activity that drives the operational and financial performance of a business
3.7.2
business planning horizon
timeframe over which an organization should look into the future in its business planning and within
which business decisions should be taken prior to the implementation of specific actions
3.7.3
capability maturity model
model that contains the essential elements of effective processes for one or more disciplines and
describes an evolutionary improvement path from ad hoc, immature processes to disciplined, mature
processes with improved quality and effectiveness
[SOURCE: ISO/IEC/IEEE 24765:2017, 3.472]
4 © ISO 2020 – All rights reserved
3.7.4
cost leadership
establishing a competitive advantage by having the lowest cost of operation in an industry or sector
3.7.5
disaster recovery
recovery phase that starts after the immediate threat to human life has subsided with the immediate
goal to bring the affected area back to normalcy as quickly as possible
[SOURCE: ISO/TR 19083-1:2016, 3.10]
3.7.6
enterprise system
combination of computer hardware and software applications that an organization uses to support its
business processes and operations
3.7.7
governance
principles, policies and framework by which an organization is directed and controlled
[SOURCE: ISO 21505:2017, 3.1]
3.7.8
mission-critical system
system that is essential to the operation and survival of an organization
3.7.9
risk description
structured statement of risk usually containing four elements: sources, events, causes and consequences
[SOURCE: ISO/Guide 73:2009, 3.5.1.1]
3.7.10
risk event
uncertain discrete occurrence that, if it occurs, would have a positive or negative effect on the
achievement of one or more objectives
3.7.11
risk register
record of information about identified risks
[SOURCE: ISO Guide 73:2009, 3.8.2.4, modified — The note has been deleted.]
3.7.12
risk treatment
process to modify risk
[SOURCE: ISO Guide 73:2009, 3.8.1, modified — The notes have been deleted.]
3.8 Terms related to measurement
3.8.1
lagging indicator
measure of an output
3.8.2
leading indicator
measure of an input
3.9 Abbreviated terms
PESTLE political, economic, social, technical, legal and environment
RACI responsible, accountable, consulted and informed
RASCI responsible, accountable, supported, consulted and informed
SWOT strengths, weaknesses, opportunities and threats
4 Understanding the demand organization
4.1 Organization
4.1.1 General
Most organizations exist in an environment of dynamic change. No two organizations are likely to be
the same and what makes sense for one could prove inappropriate for another. Understanding how a
demand organization anticipates, plans and responds to change, especially change that could affect its
need for, and impact on, FM and facility services, is a key consideration for its top management. Aligning
the structures and delivery of FM and facility services with the demand organization’s business
activities is therefore critical to the successful achievement of its core business objectives. This applies
whether the demand organization is a public or private body and is independent of the sector in which
it operates. Nonetheless, its organizational structure, people, values, culture, management style and
context have an effect upon how it deals with a wide range of factors and its decisions in regard to the
need for, and use of, facilities.
Increasingly, demand organizations are working across geographies and in different cultures. They
might experience differences in the cultural influences affecting them from one location to another.
These can enrich the work environment and quality of work but might require a modified approach
on the part of top management. These factors and the related decisions that the demand organization
faces are typically made explicit in its core business strategy or a policy statement derived from it.
The demand organization’s core business strategy should acknowledge the contribution that FM is
expected to make to the success of its core business, however success is defined. Equally, the strategy
for FM should reflect the demand organization’s business objectives, needs and constraints and should
be capable of translating them into FM requirements. Doing so greatly reduces the likelihood of a
disconnect between the business objectives, needs and constraints and the means to support them in
the form of appropriate facilities and facility services. Consideration should be given to any business
plans that would impact needs in regard to the current and future use of facilities and facility services
and the business planning horizons over which these might occur (e.g. short, medium and long term as
defined by the demand organization).
In practical terms, the core business strategy is concerned with how people in the demand organization
make decisions and allocate resources to achieve the business objectives and the planning required for
this purpose. The objectives can be achieved through actions that include but which are not limited to:
— formulating the FM strategy in alignment with the demand organization’s core business strategy;
— policymaking;
— determining internal standards and guidelines (e.g. assets, space, activities and facility services);
— ensuring the health, safety and security of people within and in close proximity to the facilities;
— proactive management of risk events;
— ensuring business continuity in the event of disruption to normal use of the facilities;
6 © ISO 2020 – All rights reserved
— supporting disaster recovery;
— providing practical support for the demand organization’s management of change;
— assessing the impact of facilities on business activities, environment and community;
— maintaining relations with authorities and other stakeholders;
— approving business plans and budgets;
— procuring goods and services;
— providing a resilient and sustainable response.
The FM organization should be mindful of the extent to which it should address the issues in this document
to help satisfy the business objectives and needs of the demand organization. The aim should be for the
FM organization to consider each issue sufficiently to arrive at a balanced understanding of needs.
Where information and data sought by the FM organization cannot be provided by the demand
organization, appropriate assumptions should be made and stated explicitly in documentation and
communication concerning the strategy for FM.
4.1.2 Structure
The demand organization’s nature, size, structure and location have a direct impact on the need for
facilities and facility services and so the current and future organizational structure should be defined
where practicable. Any changes to the existing organizational structure (e.g. expansion, contraction,
relocation, divestment or restructuring) and the time frame involved should be documented.
In an ideal situation, the demand organization’s facilities and facility services would fit the current
organizational structure and anticipate changes within reasonable limits. Where this state has not
been achieved or cannot be achieved, the demand organization should document the reasons and any
preference for closing the gap between the existing facilities and facility services and those regarded
as a best fit. Consideration should be given to the demand organization’s policy on sustainable facilities
and space as part of any assessment of its long-term business planning. Any gap should be documented
and made available for developing the FM strategy.
4.1.3 Human capital
The safety, well-being and efficiency of the demand organization’s people are key contributory factors
to its success. There is a close relationship between organizational structure and
...
NORME ISO
INTERNATIONALE 41014
Première édition
2020-09
Facility management — Élaboration
d'une stratégie de facility
management
Facility management — Development of a facility management
strategy
Numéro de référence
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ISO 2020
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Sommaire Page
Avant-propos .vi
Introduction .vii
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives . 1
3 Termes, définitions et abréviations . 1
3.1 Termes relatifs au facility management . 1
3.2 Termes relatifs aux actifs . 2
3.3 Termes relatifs au personnel . 2
3.4 Termes relatifs à l’approvisionnement . 3
3.5 Termes relatifs aux processus . 3
3.6 Termes relatifs aux finances . 4
3.7 Termes relatifs aux activités générales . 4
3.8 Termes relatifs aux mesures . 5
3.9 Termes abrégés . 6
4 Compréhension de l’organisme demandeur . 6
4.1 Organisme . 6
4.1.1 Généralités . 6
4.1.2 Structure . 7
4.1.3 Capital humain . 7
4.1.4 Système de valeurs et culture organisationnelle . 8
4.1.5 Style de management . 8
4.2 Gouvernance . 8
4.2.1 Généralités . 8
4.2.2 Propriété et utilisation . . 8
4.2.3 Leadership . 9
4.2.4 Réglementation et conformité . 9
4.2.5 Politique et procédures . 9
4.2.6 Maturité des activités, des processus et des systèmes . 9
4.3 Contexte . 9
4.3.1 Généralités . 9
4.3.2 Stratégie professionnelle .10
4.3.3 Objectifs, besoins, contraintes et inducteurs de valeur .10
4.3.4 Mesure du succès .11
4.3.5 Mesures de performance .11
4.3.6 Marchés et analyse de la concurrence .11
4.3.7 Relation entre les activités du cœur de métier et les autres activités.12
4.3.8 Modèle opérationnel cible .12
4.3.9 Activités de support actuelles et prévues .12
4.3.10 Objectifs d’amélioration .12
4.3.11 Technologies de l’information et de la communication .13
4.3.12 Gestion des informations .13
4.4 Management du risque .13
4.4.1 Menaces et opportunités .13
4.4.2 Continuité et planification de la reprise .14
4.5 Alignement stratégique .15
5 Élaboration des exigences de FM.15
5.1 Intérêts actuels et futurs dans les installations .15
5.1.1 Généralités .15
5.1.2 Nature des installations .16
5.1.3 Mise à disposition d’un espace durable .19
5.2 Maturité du FM .20
5.2.1 Généralités .20
5.2.2 Compétences actuelles .20
5.2.3 Objectifs d’amélioration .20
5.3 Consultation pour les installations nouvelles et rénovées .21
5.4 Parties prenantes .22
5.4.1 Généralités .22
5.4.2 Utilisateurs des installations .22
5.4.3 Niveau de spécification.22
5.5 Accessibilité, inclusion et égalité .23
5.6 Exigences fonctionnelles .23
5.7 Périmètre des services .23
5.7.1 Généralités .23
5.7.2 Services techniques .23
5.7.3 Support opérationnel .24
5.7.4 Modèle intégrateur .24
5.8 Spécifications des services .24
5.9 Éléments de sortie et objectifs .25
5.9.1 Généralités .25
5.9.2 Performances environnementales.25
5.9.3 Performances sociales . .25
5.9.4 Performances économiques .25
5.10 Niveaux de service .25
5.11 Options de fourniture de services .26
5.12 Approvisionnement .26
5.12.1 Généralités .26
5.12.2 Fourniture de service interne .27
5.12.3 Fourniture de service externe .27
5.13 Innovations dans la fourniture de services .27
5.14 Audit du marché.27
5.15 Vérification et retour d’information .28
6 Formulation de la stratégie de FM.28
6.1 Élaboration de la stratégie .28
6.2 Format et contenu .28
6.3 Exigences budgétaires .29
6.4 Achats .29
6.5 Communication et retour d’information .31
6.6 Plan de mise en œuvre .31
7 Gestion des performances .31
7.1 Surveillance et maîtrise des performances .31
7.2 Indicateurs de performance .32
7.3 Mesure des performances .32
7.4 Revue des performances .32
7.5 Actions correctives .32
7.6 Retour d’information et enseignements tirés .33
8 Amélioration des résultats .33
8.1 Application des enseignements tirés .33
8.2 Réévaluation des éléments de sortie et des objectifs .33
8.3 Mise à jour de la stratégie de FM .34
8.4 Mise à jour de la politique de FM .34
Annexe A (informative) Exemples de menaces et opportunités .35
Annexe B (informative) Exemples de facteurs qui influent sur la stratégie professionnelle .37
Annexe C (informative) Considérations lors de la formalisation du document relatif à la
stratégie de FM .39
Annexe D (informative) Exemple de stratégie de FM .42
Bibliographie .45
iv © ISO 2020 – Tous droits réservés
Index .46
Avant-propos
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux.
L’ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier, de prendre note des différents
critères d’approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été
rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir www
.iso .org/ directives).
L’attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l’objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l’élaboration du document sont indiqués dans l’Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l’ISO (voir www .iso .org/ brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l’ISO liés à l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion
de l’ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir www .iso .org/ avant -propos.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 267, Facility management, en
collaboration avec le comité technique CEN/TC 348, Facility Management, du Comité européen de
normalisation (CEN) conformément à l’Accord de coopération technique entre l’ISO et le CEN (Accord
de Vienne).
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes
se trouve à l’adresse www .iso .org/ fr/ members .html.
vi © ISO 2020 – Tous droits réservés
Introduction
0.1 Généralités
Le facility management (FM) intègre de multiples disciplines afin d’avoir une influence sur l’efficience
et la productivité de l’économie des sociétés, des collectivités et des organismes ainsi que sur la manière
dont les individus interagissent avec l’environnement construit. Le FM a une incidence sur la sécurité,
le bien-être et la qualité de vie d’une grande partie des sociétés et de la population mondiale par le biais
des services qu’il gère et fournit (voir ISO 41001).
NOTE 1 Le FM est défini comme une fonction de l’organisme qui intègre des personnels, des lieux et des
processus au sein de l’environnement construit, ayant pour but d’améliorer la qualité de vie du personnel et la
productivité du cœur de métier (voir ISO 41011:2017, 3.1.1).
Le FM revêt une importance stratégique, car il soutient directement la stratégie du cœur de métier
d’un organisme demandeur, permettant la réalisation de ses objectifs et de ses plans grâce à la gestion
d’installations qui sont sûres, fiables, efficientes, rentables et durables.
NOTE 2 Un organisme demandeur est une entité ayant un besoin et l’autorité nécessaire pour engager les
dépenses permettant de répondre aux exigences (voir ISO 41011:2017, 3.3.1.1), par exemple, un propriétaire
d’installation, un exploitant, un propriétaire-exploitant, un locataire ou, dans certains cas, un gérant agissant
pour le compte d’un propriétaire.
Le présent document fait référence à l’organisme demandeur et à l’organisme responsable du FM et des
services de gestion des installations. Une distinction est nécessaire en raison de la nature variable de
l’organisation du FM et du fait que les services de gestion des installations sont fournis par le personnel au
sein de l’organisme demandeur, par des fournisseurs de services externes ou une combinaison des deux.
Les recommandations du présent document s’appliquent principalement à l’organisme responsable du
FM. Dans les situations où il n’existe actuellement aucune organisation FM formelle, il convient qu’une
personne (ou une instance) soit désignée pour jouer un rôle actif dans l’élaboration de la stratégie de FM.
L’ISO 41001 fait référence à une stratégie de FM et inscrit celle-ci dans le contexte d’un système de
management relatif au FM.
Les avantages de l’élaboration d’une stratégie de FM sont notamment les suivants:
— une meilleure compréhension des objectifs, des besoins et des contraintes de l’organisme demandeur
et une approche appropriée en matière de FM et de services de gestion des installations;
— une probabilité moindre de déconnexion entre les objectifs et les besoins de l’organisme demandeur
et les moyens d’y répondre;
— l’alignement entre les exigences de FM et les activités du cœur de métier de l’organisme demandeur;
— une meilleure efficacité dans la gestion du FM en général et dans la fourniture des services de
gestion des installations en particulier;
— des pratiques de gestion cohérentes grâce à une méthodologie d’élaboration d’une stratégie de FM
qui soit transparente, reproductible et mesurable;
— une base de référence pour mesurer l’amélioration de l’efficacité opérationnelle du FM et sa
contribution au cœur de métier de l’organisme demandeur;
— une contribution à la rentabilité de l’organisme demandeur et, le cas échéant, à sa compétitivité;
— une contribution à la durabilité par l’utilisation plus efficace des ressources rares.
Le présent document vise à combler une lacune dans la fourniture actuelle de recommandations pour
permettre de déterminer l’approche la plus appropriée en matière de FM et de services de gestion
des installations. Le but est de promouvoir la sensibilisation, le développement des compétences et
l’expertise en fournissant des conseils stratégiques sur les décisions ayant une incidence sur la gestion
des installations et/ou la fourniture des services de gestion des installations.
Le présent document est applicable à tout organisme de FM qui souhaite:
— utiliser une méthodologie pour élaborer une stratégie de FM;
— s’assurer de l’harmonisation de la stratégie de FM avec la stratégie du cœur de métier de l’organisme
demandeur;
— démontrer sa conformité au présent document en:
— réalisant une auto-évaluation et une auto-déclaration;
— recherchant la confirmation de sa conformité par des parties ayant un intérêt pour
l’organisme de FM;
— recherchant la confirmation de son auto-déclaration par une partie externe à l’organisme de FM.
Le présent document fournit des recommandations pour les programmes d’audit interne ou externe.
Les utilisateurs du présent document peuvent comparer les pratiques d’élaboration d’une stratégie
pour leur FM avec une référence reconnue à l’échelle internationale, fournissant des principes solides
pour la gestion efficace de ces pratiques.
0.2 Approche processus
Le présent document fournit une base commune pour comprendre les facteurs qu’il convient que
l’organisme de FM prenne en compte lors de l’élaboration d’une stratégie de FM. Il préconise une
méthodologie pour aider l’organisme de FM à déterminer l’approche et les dispositions les plus
appropriées pour l’élaboration d’une stratégie qui servira de base à la mise en œuvre ultérieure des
exigences tactiques et opérationnelles relatives au FM afin de soutenir le cœur de métier de l’organisme
demandeur, principalement ses activités professionnelles.
Le présent document met l’accent sur les décisions, les activités, les informations, les données et les
parties prenantes qui doivent être coordonnées suivant un processus gérable pour l’élaboration d’une
stratégie de FM et les étapes de celle-ci, notamment:
— compréhension de l’organisme demandeur: contexte, gouvernance, management du risque et
alignement stratégique (voir Article 4);
— élaboration des exigences de FM: intérêt pour les installations, maturité du FM, parties prenantes,
priorités, exigences fonctionnelles, services, options de fourniture de services et approvisionnement
(voir Article 5);
— formulation de la stratégie de FM: élaboration de la stratégie, son format et son contenu, exigences
budgétaires, achats, communication, retour d’information et mise en œuvre (voir Article 6);
— gestion des performances: surveillance et maîtrise, indicateurs de performance, mesure, revue,
actions correctives et enseignements tirés (voir Article 7);
— amélioration des résultats: application des enseignements tirés, réévaluation des éléments de sortie
et des objectifs, mise à jour de la stratégie et de la politique (voir Article 8).
Lorsqu’une approche processus est adoptée pour l’élaboration d’une stratégie, il peut être utile de
considérer trois phases: l’analyse, la solution et la mise en œuvre. Celles-ci sont couvertes respectivement
par l’Article 4, l’Article 5 et les Articles 6 à 8.
La méthodologie se veut modulable, ce qui signifie que les dispositions du présent document sont
applicables à tout organisme de FM dans une mesure plus ou moins grande. Ainsi, l’organisme de
FM peut déterminer quelles dispositions s’appliquent entièrement ou partiellement à l’élaboration
de la stratégie de FM en fonction des objectifs, des besoins et des contraintes du cœur de métier de
viii © ISO 2020 – Tous droits réservés
l’organisme demandeur et du type, de la taille, de la complexité, de l’état et de la situation géographique
de ses installations.
De même, la responsabilité de l’analyse, de la solution et de la mise en œuvre de la stratégie de FM peut
varier au sein des organismes, en fonction de leur structure et de leur champ contractuel. Une matrice
d’attribution des responsabilités peut être utilisée pour répartir les rôles au sein du cœur de métier, de
l’organisme de FM et des fournisseurs de services, suivant le cas, pour l’élaboration de la stratégie de FM.
NORME INTERNATIONALE ISO 41014:2020(F)
Facility management — Élaboration d'une stratégie de
facility management
1 Domaine d’application
Le présent document fournit des lignes directrices pour l’élaboration d’une stratégie de facility
management (FM) lorsque l’organisme de FM:
a) entend assurer l’alignement entre les exigences de FM et les objectifs, les besoins et les contraintes
du cœur de métier de l’organisme demandeur;
b) veut améliorer l’utilité et les avantages fournis par les installations pour l’amélioration de
l’organisme demandeur et de son cœur de métier;
c) cherche à répondre aux besoins des parties prenantes et aux dispositions applicables de manière
cohérente;
d) cherche à être durable dans un environnement concurrentiel mondialisé.
2 Références normatives
Les documents suivants sont cités dans le texte de sorte qu’ils constituent, pour tout ou partie de leur
contenu, des exigences du présent document. Pour les références datées, seule l’édition citée s’applique.
Pour les références non datées, la dernière édition du document de référence s’applique (y compris les
éventuels amendements).
ISO 41011, Facility management — Vocabulaire
3 Termes, définitions et abréviations
Pour les besoins du présent document, les termes et les définitions de l’ISO 41011 ainsi que les suivants
s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse http:// www .electropedia .org/
3.1 Termes relatifs au facility management
3.1.1
stratégie de facility management
déclaration exprimant les besoins analysés de l’organisme demandeur, la ou les solutions de facility
management proposées et le plan général de mise en œuvre
3.1.2
organisme de facility management
organisme de FM
entité responsable du facility management
3.1.3
modèle intégrateur
configuration dans laquelle un seul partenaire de la chaîne d’approvisionnement engage, coordonne et
contrôle les principaux fournisseurs de services dans une gamme de fonctions de support opérationnel
3.1.4
évaluation post-occupation
processus d’évaluation d’une installation après qu’elle a été achevée et mise en service pour comprendre
ses performances réelles par rapport à celles requises et pour en tirer des enseignements (3.5.5)
3.1.5
espace de travail aménagé
lieu de travail aménagé
espace équipé pour une utilisation immédiate, habituellement selon des modalités souples
3.1.6
mise à disposition d’un espace durable
exigence d’espace nécessaire et abordable à l’avenir en fonction de critères environnementaux, sociaux
et économiques
3.1.7
modèle opérationnel cible
configuration pour la réalisation de la stratégie professionnelle d’un organisme, exprimée en termes
de personnes, de processus, de données et de technologie nécessaires à la réalisation de cette stratégie
3.1.8
gestion du lieu de travail
activités qui optimisent l’utilisation d’un lieu de travail
3.2 Termes relatifs aux actifs
3.2.1
actif numérique
ensemble de données décrivant un actif qui n’est pas nécessairement physique
[SOURCE: ISO/TS 18101-1:2019, 3.10, modifiée — L’exemple a été supprimé.]
3.2.2
exploitabilité
capacité d’être utilisé ou exploité efficacement pour fournir un résultat ou une fonction prévus
[SOURCE: ISO 22902-1:2006, 3.1.63]
3.3 Termes relatifs au personnel
3.3.1
plan de communication
description documentée et besoins en communication des parties prenantes
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.11]
3.3.2
impact interculturel
effet sur un individu, un groupe ou une communauté lorsque différentes cultures sont combinées
3.3.3
capital humain
valeur des connaissances, des savoir-faire et des capacités collectifs du personnel d’une organisation
[SOURCE: ISO 30400:2016, 4.1]
2 © ISO 2020 – Tous droits réservés
3.3.4
matrice d’attribution des responsabilités
structure documentée montrant l’attribution des responsabilités déléguées pour les travaux en vue de
la réalisation du périmètre ou des avantages
Note 1 à l'article: RACI et RASCI sont des exemples de matrices de responsabilités où, typiquement,
R = responsable, A = comptable, S = soutenu, C = consulté et I = informé.
[SOURCE: ISO 21511:2018, 3.10, modifiée — La Note 1 à l’article a été ajoutée.]
3.3.5
évaluation de l’impact des parties prenantes
méthode d’évaluation de l’influence ou d’autres attributs que les parties prenantes possèdent par
rapport à un organisme, une installation ou un projet
3.3.6
utilisateur
utilisateur final
personne ou organisme qui utilise les produits ou les services d’un fournisseur
[SOURCE: ISO 41011:2017, 3.3.5]
3.4 Termes relatifs à l’approvisionnement
3.4.1
co-sourcing
combinaison de la fourniture de services internes et externalisés
3.4.2
plan de passation de marchés
document définissant le processus d’acquisition de biens et de services auprès de fournisseurs ou de
fournisseurs de services (internes ou externes)
3.4.3
auto-prestation
fourniture de services reposant uniquement sur les ressources propres du fournisseur
3.4.4
transition
passage d’un mode de fourniture de services à un autre
3.5 Termes relatifs aux processus
3.5.1
base de référence
minimum ou point de départ utilisé pour les comparaisons
3.5.2
programme
document de travail qui spécifie de façon prévisionnelle les besoins et les buts, les ressources du client
et de l’utilisateur (3.3.6), le contexte du projet et les exigences de conception appropriées dans le cadre
desquelles toutes les opérations ultérieures de consultation (3.5.3) (si nécessaire) et de conception
peuvent avoir lieu
3.5.3
consultation
processus d’identification et d’analyse des besoins, des buts et des contraintes (les ressources et le
contexte) du client et des parties concernées, et de formulation des problèmes qui en résultent et que le
concepteur est tenu de résoudre
3.5.4
porte de décision
activité qui détermine s’il faut poursuivre, recycler ou arrêter un processus
3.5.5
enseignements tirés
connaissances issues de la réalisation d’un processus, d’une activité ou d’un événement et utilisées pour
améliorer les performances futures
3.5.6
gestion du changement
processus qui reconnaît et communique systématiquement aux parties requises tout changement de
nature technique, physique, procédurale ou organisationnelle susceptible d’affecter l’intégrité du système
[SOURCE: ISO 19345-2:2019, 3.1.22]
3.5.7
événement déclencheur
action ou condition déclenchant une réponse ou un traitement d’un événement à risque (3.7.10)
3.5.8
phase de travaux
division d’un processus normalisé de livraison et d’exploitation d’une installation
3.6 Termes relatifs aux finances
3.6.1
analyse coût/bénéfice
analyse contribuant à la prise de décision sur l’adoption d’un projet ou d’un plan en quantifiant et en
comparant ses coûts et ses bénéfices
[SOURCE: ISO 13824:2020, 3.2]
3.6.2
inducteur de valeur
tout ce qui est ajouté, ou perçu comme étant ajouté, à un produit ou service pour en améliorer la valeur
aux yeux des parties prenantes
3.7 Termes relatifs aux activités générales
3.7.1
moteur d’activité
élément d’entrée ou activité clé qui stimule les performances opérationnelles et financières d’une
activité
3.7.2
horizon de planification des activités
durée pendant laquelle il convient qu’un organisme se projette dans l’avenir concernant la planification
de ses activités et pendant laquelle il convient que des décisions soient prises avant la mise en œuvre
d’actions spécifiques
3.7.3
modèle de maturité de capacité
modèle qui contient les éléments essentiels de processus efficaces pour une ou plusieurs disciplines
et qui décrit une trajectoire d’amélioration évolutive allant de processus ad hoc et immatures à des
processus rigoureux et matures avec une qualité et une efficacité améliorées
[SOURCE: ISO/IEC/IEEE 24765:2017, 3.472]
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3.7.4
leadership en matière de coûts
établissement d’un avantage concurrentiel en ayant le coût d’exploitation le plus bas dans une industrie
ou un secteur donné
3.7.5
reprise après sinistre
phase de reprise qui commence après que la menace immédiate pour la vie humaine s’est atténuée, avec
pour objectif immédiat de faire revenir la zone touchée à la normale le plus rapidement possible
[SOURCE: ISO/TR 19083-1:2016, 3.10]
3.7.6
système d’entreprise
combinaison de matériel informatique et d’applications logicielles qu’un organisme utilise pour soutenir
ses processus métier et ses opérations
3.7.7
gouvernance
principes, politiques et cadre permettant à un organisme d’être dirigé et contrôlé
[SOURCE: ISO 21505:2017, 3.1]
3.7.8
système essentiel à la mission
système qui est essentiel au fonctionnement et à la survie d’un organisme
3.7.9
description du risque
représentation structurée du risque contenant généralement quatre éléments: les sources, les
événements, les causes et les conséquences
[SOURCE: ISO/Guide 73:2009, 3.5.1.1]
3.7.10
événement à risque
occurrence distincte incertaine qui, si elle survient, aurait un effet positif ou négatif sur la réalisation
d’un ou de plusieurs objectifs
3.7.11
registre des risques
enregistrement des informations relatives aux risques identifiés
[SOURCE: ISO Guide 73:2009, 3.8.2.4, modifiée — La note a été supprimée.]
3.7.12
traitement du risque
processus destiné à modifier un risque
[SOURCE: ISO Guide 73:2009, 3.8.1, modifiée — Les notes ont été supprimées.]
3.8 Termes relatifs aux mesures
3.8.1
indicateur retardé
mesure d’un élément de sortie
3.8.2
indicateur avancé
mesure d’un élément d’entrée
3.9 Termes abrégés
PESTLE politique, économique, social, technique, légal et environnemental
RACI responsable, acteur, consulté et informé
RASCI responsable, acteur, soutenu, consulté et informé
SWOT forces, faiblesses, opportunités et menaces (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats)
4 Compréhension de l’organisme demandeur
4.1 Organisme
4.1.1 Généralités
La plupart des organismes existent dans un environnement de changement dynamique. Il est peu
probable que deux organismes soient identiques et ce qui est logique pour l’un pourrait s’avérer
inapproprié pour l’autre. La compréhension de la façon dont un organisme demandeur anticipe, planifie
et réagit au changement, en particulier un changement qui pourrait avoir une incidence sur son besoin
de FM et de services de gestion des installations et avoir un impact sur ceux-ci, est une considération
clé pour sa direction. La mise en correspondance des structures et de la mise en œuvre du FM et des
services de gestion des installations avec les activités professionnelles de l’organisme demandeur
est donc essentielle pour réussir à atteindre les objectifs de son cœur de métier. Cela s’applique que
l’organisme demandeur soit un organisme public ou privé et qu’il soit indépendant ou non du secteur
dans lequel il exerce ses activités. Néanmoins, sa structure organisationnelle, son personnel, ses
valeurs, sa culture, son style de management et son contexte ont un effet sur la façon dont il traite une
grande variété de facteurs et sur ses décisions concernant le besoin et l’utilisation des installations.
De plus en plus, les organismes demandeurs travaillent dans diverses régions géographiques et dans
différentes cultures. Ils peuvent sentir des différences dans les influences culturelles auxquelles ils sont
soumis d’un endroit à l’autre. Ces différences peuvent enrichir l’environnement de travail et la qualité
du travail, mais elles peuvent exiger une approche modifiée de la part de la direction. Ces facteurs et les
décisions connexes auxquelles l’organisme demandeur est confronté sont généralement explicités dans
la stratégie de son cœur de métier ou dans la déclaration de politique qui en découle.
Il convient que la stratégie du cœur de métier de l’organisme demandeur reconnaisse la contribution
attendue du FM au succès de son cœur de métier, quelle que soit la définition du succès. De même, il
convient que la stratégie de FM reflète les objectifs, les besoins et les contraintes professionnels de
l’organisme demandeur et qu’elle soit capable de les traduire en exigences de FM. Ce faisant, la
probabilité d’une déconnexion entre les objectifs, les besoins et les contraintes professionnels et
les moyens d’y répondre sous la forme d’installations et de services de gestion des installations
appropriés est grandement réduite. Il convient de prendre en considération tout plan d’action qui
aurait une incidence sur les besoins en ce qui concerne l’utilisation actuelle et future des installations
et des services de gestion des installations ainsi que les horizons de planification des activités au cours
desquels ces besoins pourraient se manifester (par
...
Questions, Comments and Discussion
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