ISO 23592:2021

NORME ISO
INTERNATIONALE 23592
Première édition
2021-06
Excellence de service — Principes et
modèle
Service excellence — Principles and model
Numéro de référence
©
ISO 2021
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être demandée à l’ISO à l’adresse ci-après ou au comité membre de l’ISO dans le pays du demandeur.
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Sommaire Page
Avant-propos .iv
Introduction .v
1 Domaine d'application . 1
2 Références normatives . 1
3 Termes et définitions . 1
4 Pertinence et avantages de l’excellence de service . 3
5 Principes de l’excellence de service . 4
6 Modèle d’excellence de service . 4
7 Composantes du modèle d’excellence de service . 5
7.1 Leadership et stratégie d’excellence de service . 5
7.1.1 Vision, mission et stratégie d’excellence de service . 5
7.1.2 Exigences concernant le leadership et la direction . 6
7.2 Culture de l’excellence de service et implication des collaborateurs . 9
7.2.1 Culture d’excellence de service . 9
7.2.2 Implication des collaborateurs .11
7.3 Création d’expériences client extraordinaires .13
7.3.1 Compréhension des besoins, attentes et souhaits du client .13
7.3.2 Conception et renouvellement d’expériences client extraordinaires .15
7.3.3 Management de l’innovation du service .17
7.4 Excellence de service opérationnelle.18
7.4.1 Management des processus efficaces et efficients liés à l’expérience client
et de la structure organisationnelle .18
7.4.2 Surveillance des activités et des résultats de l’excellence de service .20
Bibliographie .23
Avant-propos
L'ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d'organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l'ISO). L'élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l'ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l'ISO participent également aux travaux.
L'ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier, de prendre note des différents
critères d'approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été
rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir www
.iso .org/ directives).
L'attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l'objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L'ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l'élaboration du document sont indiqués dans l'Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l'ISO (voir www .iso .org/ brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l'ISO liés à l'évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l'adhésion
de l'ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir www .iso .org/ avant -propos.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 312, Excellence de service.
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes
se trouve à l’adresse www .iso .org/ fr/ members .html.
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Introduction
Dans le monde concurrentiel d’aujourd’hui, les attentes des clients ont changé et évoluent en
permanence. Aujourd’hui, la mondialisation et la digitalisation ainsi que la variété d’offres accrue de
produits et de services offrent une plus grande liberté de choix aux clients. Chaque achat et chaque
contact client est un moment de vérité.
Les organisations prétendent souvent placer le client au centre de leurs activités. Toutefois, sur des
marchés concurrentiels, il est essentiel d’orienter le management de l’ensemble de l’organisation autour
du client et de l’expérience client proposée. Les organisations qui adoptent cette approche prospéreront.
La satisfaction optimale du client ne peut plus être atteinte en lui proposant simplement les produits
et les services de base qu’il attend. Pour réussir et garder une longueur d’avance sur ses concurrents,
il est indispensable d’enchanter les clients en leur offrant des expériences client extraordinaires et
différenciées. Tel est l’objectif de l’excellence de service.
Le présent document décrit les principes, composantes et sous-composantes permettant de créer des
expériences client extraordinaires. Les deux niveaux du bas de la pyramide d’excellence de service
(voir Figure 1) constituent les principes fondamentaux de la mise en œuvre de l’excellence de service.
Les Niveaux 1 et 2 concernent la réponse aux attentes des clients et le respect des promesses faites.
Ils conduisent à la satisfaction du client. La proposition de service de base (Niveau 1) est perçue par
les clients comme le fait de tenir ses promesses. La gestion du retour d’information client (Niveau 2)
résulte du traitement correct des problèmes et demandes. Ceux-ci sont décrits dans des Normes
internationales comme l’ISO 9001, l’ISO 10002 et l’ISO/IEC 20000-1. Le présent document traite, quant
à lui, des niveaux supérieurs:
— la délivrance d’un excellent service personnalisé (Niveau 3);
— la délivrance d’un excellent service surprenant (Niveau 4).
Ces deux niveaux créent un lien émotionnel avec le client et débouchent sur l’enchantement du client. Les
résultantes pour l’entreprise en sont le renforcement de son image de marque et une forte attractivité
pour ses clients nouveaux et existants, tout en se différenciant de ses concurrents.
Délivrer un excellent service personnalisé (Niveau 3) signifie délivrer un service perçu par les clients
comme chaleureux, authentique, individualisé, sur mesure et créateur de valeur ajoutée. Le client
ressent une émotion en se sentant valorisé.
Délivrer un excellent service surprenant (Niveau 4) signifie délivrer un service sur mesure qui génère
des émotions de surprise et de joie. Ce service dépasse les attentes du client. Cela peut être réalisé en
délivrant des expériences client aussi extraordinaires qu’inattendues. Toutefois, diverses approches
peuvent être adoptées pour enchanter le client.
Il convient que la pyramide d’excellence de service soit utilisée pour expliquer aux managers et aux
collaborateurs pourquoi une organisation doit se concentrer sur les deux composantes suivantes:
tenir ses promesses (Niveaux 1 et 2) et dépasser les attentes du client en lui fournissant des services
excellents (Niveaux 3 et 4).
Figure 1 — Pyramide d’excellence de service
Le présent document définit les termes essentiels, décrit les principes pertinents et établit un modèle
d’excellence de service. Il fournit un cadre général pour des documents complémentaires afin de traiter
les composantes essentielles du modèle d’excellence de service de façon plus détaillée:
1)
— l’ISO/TS 24082 propose des principes et des actions pour concevoir d’excellents services.
Elle précise les composantes de la dimension «création d’expériences client extraordinaires»
du modèle d’excellence de service. Elle est donc liée à 7.3 du présent document;
2)
— l’ISO/TS 23686 fournit un ensemble d’indicateurs et de méthodes internes et externes qui peuvent
être utilisés pour mesurer la performance de l’excellence de service, notamment les facteurs influant
et les effets substantiels des expériences client extraordinaires et de l’enchantement du client. Elle
couvre toutes les dimensions du modèle d’excellence de service. Elle est donc liée à 7.4 du présent
document.
1) En cours d’élaboration. Stade au moment de la publication : ISO/PRF TS 24082:2021.
2) En cours d’élaboration. Stade au moment de la publication : ISO/WD TS 23686:2021.
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NORME INTERNATIONALE ISO 23592:2021(F)
Excellence de service — Principes et modèle
1 Domaine d'application
Le présent document définit la terminologie, les principes et le modèle d’excellence de service
permettant de créer une expérience client extraordinaire, et d’atteindre un enchantement durable de
ce dernier. Il ne traite pas de la fourniture au client d’un service de base, mais de la délivrance d’un
excellent service.
Le présent document s’applique à toutes les organisations délivrant des services, comme les
organisations commerciales, les services publics et les organisations à but non lucratif.
2 Références normatives
Le présent document ne contient aucune référence normative.
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions suivants s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https:// www .iso .org/ obp;
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse https:// www .electropedia .org/ .
3.1
excellence de service
capacité d’une organisation à fournir des services excellents de manière cohérente
Note 1 à l'article: Les capacités reflètent les quatre dimensions et neuf composantes du modèle d’excellence de
service ainsi que leurs interactions.
3.2
excellent service
élément de sortie d’une organisation fournissant un niveau de service élevé entre l’organisation et le
client pour créer des expériences client extraordinaires provoquant l’enchantement du client
Note 1 à l'article: Des exemples d’un niveau de fourniture de services élevé sont la fourniture de services
excellents personnalisés (Niveau 3) et la fourniture de services excellents surprenants (Niveau 4) dans la
pyramide d’excellence de service.
3.3
cocréation
implication active des parties prenantes dans la conception, la délivrance et l’innovation du service
3.4
client
personne ou organisation qui est susceptible de recevoir ou qui reçoit un produit ou un service destiné à,
ou demandé par, cette personne ou cette organisation
EXEMPLE Consommateur, client, utilisateur final, patient, bénéficiaire et acheteur.
Note 1 à l'article: Le client peut être interne ou externe à l’organisation.
[SOURCE: ISO 9000:2015, 3.2.4, modifiée]
3.5
enchantement du client
émotions positivement éprouvées par le client qui se sent hautement valorisé ou qui voit ses attentes
dépassées, ou les deux
Note 1 à l'article: D’autres émotions comme la surprise peuvent intensifier l’enchantement ressenti par le client.
3.6
expérience client
perception d’un client de son interaction avec une organisation, ses produits ou ses services
Note 1 à l'article: Une interaction est liée à un parcours client ou à l’ensemble de ses relations avec une
organisation, ses produits, ses systèmes, ses services ou ses réseaux associés. L’interaction avec l’organisation
peut être directe ou indirecte. Si un client utilise un produit, un système ou un service, ceci peut être considéré
comme une expérience client pour chaque interaction.
3.7
expérience client extraordinaire
expérience client significativement meilleure qu’une expérience client habituelle
3.8
parcours client
série ou ensemble des expériences d’un client avec une organisation, ses produits ou ses services
Note 1 à l'article: Le terme «série» s’appuie sur des processus, le terme «ensemble» sur des résultats.
3.9
satisfaction
perception du client du degré auquel il a été répondu à ses attentes
[SOURCE: ISO 9000:2015, 3.9.2, modifiée]
3.10
service
produit d’une organisation avec au minimum une activité nécessairement réalisée entre l’organisation
et le client
[SOURCE: ISO 9000:2015, 3.7.7, modifiée]
3.11
fourniture de service
délivrance et management d’un service
[SOURCE: ISO 41011:2017, 3.1.2, modifiée]
3.12
vision d’excellence de service
aspiration future d’une organisation pour atteindre l’excellence de service
3.13
mission d’excellence de service
engagement d’une organisation quant à la manière d’atteindre l’objectif de la vision d’excellence de
service
3.14
stratégie d’excellence de service
traduction de l’ambition et de la vision d’excellence de service en principes, objectifs et actions tangibles
afin d’atteindre ses buts
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3.15
implication des collaborateurs
degré auquel les collaborateurs sont impliqués vis-à-vis de l’organisation, sont passionnés par leur
travail et déploient des efforts remarquables dans leur travail
Note 1 à l'article: Les collaborateurs engagés sont motivés à redoubler d’efforts et à se dépasser pour les clients
et l’organisation.
4 Pertinence et avantages de l’excellence de service
De nos jours, un des plus grands défis des organisations de service consiste à répondre aux exigences,
attentes et besoins sans cesse croissants des clients, avec une fidélité en déclin. De fait, il convient
que les organisations concentrent leurs efforts sur l’optimisation de l’expérience client en innovant au
niveau de chaque point de contact du parcours client. Il convient que les services soient en permanence
améliorés dans la cohérence, en cocréation avec le client et toutes les autres parties prenantes.
L’excellence de service décrit une approche qui permet la production d’expériences client extraordinaires
grâce à un service excellent individualisé et surprenant dont la finalité est de générer l’enchantement
des clients. Par conséquent, l’excellence de service conduit au renforcement de la fidélité des clients et
contribue fortement au succès de l’entreprise.
Cette chaîne de cause à effet est illustrée à la Figure 2.
Figure 2 — Chaîne de cause à effet de l’excellence de service
L’excellence de service est fondée sur un processus continu qui nécessite des investissements en
ressources humaines, infrastructures et recherche. L’organisation peut tirer profit de cet investissement
de plusieurs manières, par exemple via:
— une différenciation concurrentielle;
— une meilleure réputation en termes d’orientation client;
— une préférence client;
— une instauration et une consolidation de relations à long terme avec le client (donnant lieu à une plus
grande propension à rester, racheter et recommander, et réduisant, par conséquent, le taux de perte
de clients);
— la possibilité de réduire les coûts sur le long terme (par exemple, réduction du coût des échecs,
conversions des prospects facilitées et réduction des dépenses publicitaires pour acquérir de
nouveaux clients);
— une excellente image en tant qu’employeur (ayant pour effet une amélioration des opportunités de
recrutement, des niveaux plus élevés d’implication du personnel et un meilleur taux de fidélisation
des collaborateurs);
— une coopération et un engagement accrus des clients;
— une puissance de la marque, incluant une réputation positive;
— une facilitation de la gestion des réseaux avec les sous-traitants;
— un accroissement de la rentabilité de la société;
— une mise en œuvre de l’agilité au sein des organisations.
5 Principes de l’excellence de service
Les principes de l’excellence de service incluent les points suivants:
a) Management de l’organisation d’un point de vue client.
Il convient que l’expérience client visée soit conçue du point de vue du client. Une fois conçus, il
convient que ces ressources et processus restent alignés de façon continue avec l’orientation client
de l’organisation.
b) Approfondissement de la relation client.
Il convient que l’organisation s’efforce d’atteindre un niveau supérieur de personnalisation
individuelle et se concentre sur les besoins et attentes du client tout le long de leur relation. Une
relation forte peut être entretenue par une communication continue. Il convient qu’elle reflète le
niveau d’interaction souhaité par le client.
c) Partage de la conviction que l’humain fait la différence.
L’implication de chacun au sein de l’organisation, y compris les partenaires, pour créer
l’enchantement du client a une importance clé.
d) Développement de l’équilibre des attentions entre les clients, les collaborateurs et les partenaires.
Les clients, les collaborateurs et les partenaires sont tous importants; il convient donc que
l’organisation leur accorde une attention équilibrée.
e) Développement d’une approche de management transversale.
Il convient que l’organisation adopte une approche transversale intégrée en ce qui concerne les
parcours client.
f) Utilisation de l’effet levier de la technologie.
Il convient d’utiliser la technologie appropriée pour produire des expériences extraordinaires,
aussi bien pour les collaborateurs que pour les clients et partenaires.
g) Création de valeur pour les parties prenantes.
La mise en œuvre de l’excellence de service génère une valeur ajoutée durable supplémentaire pour
les parties prenantes. Il convient d’utiliser la cocréation avec les parties prenantes pour accroitre la
création de valeur. Cette valeur peut être financière ou non financière.
6 Modèle d’excellence de service
Le modèle d’excellence de service (voir Figure 3) comprend quatre dimensions et neuf composantes qui
permettent de produire des expériences client extraordinaires et de l’enchantement client.
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Figure 3 — Modèle d’excellence de service
L’objectif d’enchantement permanent du client est au centre du modèle. Ses quatre dimensions et ses
neuf composantes sont équivalentes, et leur mise en œuvre ne suit aucun ordre séquentiel, même s’il
convient qu’une stratégie d’excellence de service, idéalement, soit en place.
7 Composantes du modèle d’excellence de service
7.1 Leadership et stratégie d’excellence de service
7.1.1 Vision, mission et stratégie d’excellence de service
Une organisation doit définir sa vision, sa mission et sa stratégie d’excellence de service sur le long
terme. Les composantes de la vision, la mission et la stratégie d’excellence de service délimitent et
déterminent l’expérience client que cible l’organisation. Elles traduisent les principes et la conception
d’expériences client extraordinaires à travers toutes les autres composantes du modèle d’excellence de
service. Selon le positionnement de la marque d’une organisation, par exemple, marque bon marché,
marque haut de gamme ou marque de luxe, le niveau des attentes du client varie.
La vision, la mission et la stratégie d’excellence de service doivent être en phase entre elles et il convient
qu’elles soient alignées avec la stratégie globale de l’organisation. Il convient qu’elles soient créées et
passées en revue en impliquant toutes les parties prenantes, y compris la direction, les collaborateurs
et les clients. Il convient que la vision, la mission et la stratégie soient communiquées à toutes les parties
de l’organisation. Il convient qu’elles soient également mises en œuvre à travers l’organisation pour
contribuer à la création d’une culture d’excellence de service et pour informer chacun sur la prise de
décision. Cette composante est divisée en trois sous-composantes:
a) Vision d’excellence de service.
L’organisation doit disposer d’une vision d’excellence de service à long terme qui annonce
clairement son aspiration à répondre, voire à aller au-delà des attentes et souhaits des clients, grâce
à la délivrance d’un service extraordinaire. Il convient que cette vision soit adoptée par l’ensemble
de l’organisation et fondée sur une compréhension approfondie des besoins et attentes de toutes les
parties prenantes pertinentes ainsi que de l’environnement externe.
b) Mission d’excellence de service.
L’organisation doit avoir une mission à long terme qui permette le développement d’une stratégie
d’excellence de service fixant les buts et objectifs pour atteindre la vision d’excellence de service.
Il convient que l’organisation évalue les principes de cette mission en tenant compte du point de
vue du client et de leur faisabilité.
c) Stratégie d’excellence de service.
L’organisation doit transposer sa vision et sa mission d’excellence de service en une stratégie
cohérente prenant la forme d’objectifs stratégiques et opérationnels documentés. La stratégie
d’excellence de service fait partie intégrante de la stratégie organisationnelle globale et décrit ce
que l’organisation compte réaliser ainsi que la manière dont elle compte atteindre ces objectifs.
Il convient que la stratégie d’excellence soit basée sur les sept principes et sur les autres huit
composantes pour atteindre les résultats. La stratégie doit être traduite en objectifs, buts,
programmes et autres outils pouvant être mis en application. Il convient que les responsabilités
et la façon dont l’organisation compte les mettre en œuvre soient définies. La gouvernance de
l’excellence de service doit être conçue comme un système permettant de piloter et contrôler la
mise en œuvre de l’excellence de service. La stratégie doit être déployée dans toutes les parties
pertinentes de l’organisation et régulièrement passée en revue, aussi souvent que cela semblera
nécessaire. Il convient que ce passage en revue prenne en compte tous les changements de
l’environnement externe qui peuvent potentiellement affecter l’excellence de service.
Les pratiques appropriées pour le développement et la mise en œuvre de la vision, de la mission et
de la stratégie d’excellence de service peuvent inclure:
1) la production d’un document inspirant sur la vision, largement diffusé et suscitant l’adhésion
de toutes les parties prenantes;
2) l’organisation d’ateliers concernant la stratégie avec les parties prenantes clés afin de
développer une vision, une mission et une stratégie d’excellence de service;
3) la mise en place d’instances consultatives de clients.
7.1.2 Exigences concernant le leadership et la direction
Tous les membres du conseil d’administration et les managers impliqués à tout niveau jouent un rôle
primordial en ce qui concerne la détermination, la mise en œuvre et la pérennité de la stratégie de
l’excellence de service et doivent s’engager en faveur de l’excellence de service. Ils doivent faire preuve
de leur leadership en développant et mettant en œuvre une vision, mission et stratégie d’excellence de
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service en phase avec l’orientation stratégique globale de l’organisation. Il convient qu’ils développent
les composantes et les valeurs de l’excellence de service nécessaires, et s’assurent que l’ensemble de
l’organisation, y compris son personnel, est uni pour les atteindre. L’état d’esprit et l’implication de
la direction générale à créer un environnement permettant aux collaborateurs de réaliser leur plein
potentiel en matière de service sont cruciaux pour atteindre l’excellence de service.
Cette composante est divisée en trois sous-composantes:
a) Leadership.
Il convient que les responsables impliqués à tout niveau se focalisent sur l’excellence de service afin
de créer une culture d’excellence qui englobe l’ensemble de l’organisation, y compris les parties
prenantes clés. Il convient qu’ils puissent relier directement la performance de l’organisation avec
celle de l’excellence de service.
Il convient que les managers:
— développent les vision, mission, stratégie et objectif d’excellence de service et s’assurent qu’ils
sont diffusés dans toute l’organisation;
— contrôlent et passent régulièrement en revue la progression de la mise en œuvre de la stratégie
d’excellence de service et ses objectifs en définissant et en utilisant un ensemble d’indicateurs
de performances pertinents;
— inspirent les collaborateurs concernant l’excellence de service et créent un environnement ainsi
qu’une culture d’appropriation, d’engagement et de transparence;
— définissent l’orientation de l’innovation en matière d’excellence de service;
— reçoivent régulièrement des retours des clients et les utilisent comme des données d’entrée
essentielles pour la performance de l’excellence de service ainsi que celle des collaborateurs;
— s’assurent de l’atteinte des objectifs d’excellence de service en soutenant et développant les
connaissances et compétences des collaborateurs.
Les bonnes pratiques d’implémentation peuvent inclure:
1) la mise en œuvre de programmes globaux de développement incluant la gestion du changement
pour une excellence de service conçue ou fournie par une structure dédiée (par exemple,
académies du service), ou les deux;
2) des managers comprenant et développant leurs capacités d’excellence de service et utilisant
des programmes d’encadrement et d’accompagnement aux fins de l’excellence de service;
3) l’implication effective des parties prenantes en organisant des retours d’information à 360°
impliquant également les clients, les pairs et les collaborateurs;
4) l’utilisation des retours d’information comme données clés pour le développement et la revue
des objectifs d’excellence de service;
5) des managers définissant et communiquant la direction et l’axe de l’excellence de service tout
en partageant et en encourageant les meilleures pratiques;
6) la création d’une culture d’excellence de service en impliquant des managers deux jours par an
au minimum lors d’un face-à-face avec les clients.
b) Partage des efforts, responsabilités et objectifs définis.
Il convient que les managers, via un leadership fort et l’exemplarité, créent un environnement dans
lequel les collaborateurs sont capables de proposer des expériences client extraordinaires.
Il convient que les managers:
— traduisent la stratégie en objectifs et programmes opérationnels réalisables destinés aux
départements, équipes et collaborateurs de sorte que chacun soit parfaitement conscient de
son impact sur l’excellence de service;
— établissent et communiquent des cibles d’excellence de service motivantes et agréées;
— communiquent les objectifs opérationnels aux parties prenantes externes, y compris les sous-
traitants, et s’assurent que les spécifications qui leur sont fournies sont correctement comprises
et exécutées;
— développent la gouvernance d’excellence de service requise de sorte que:
— l’excellence de service soit encouragée et mise en œuvre;
— la performance de l’excellence de service soit encadrée et communiquée, et toutes les
mesures d’amélioration nécessaires soient lancées.
Les bonnes pratiques d’implémentation peuvent inclure:
1) des programmes de développement personnel pour toutes les compétences et tous les
comportements (par exemple, formation sur les compétences émotionnelles et sociales);
2) l’utilisation de la technique de narration d’histoires (par exemple, raconter des histoires de
réussites ou d’échecs concernant l’excellence de service);
3) des équipes transverses de solutions et un comité de l’expérience client pour contrôler la
performance de l’excellence de service;
4) une direction qui incite chacun à s’approprier les activités communes et leurs résultats;
5) une direction qui déploie des programmes assurant la reconnaissance de tous les efforts
fournis des collaborateurs pour leur contribution au résultat obtenu;
6) la traduction de la stratégie d’excellence de service [voir 7.1.1 c)] en objectifs organisationnels
avec une approche équilibrée verticale descendante/ascendante dans le cadre de la
planification et du cycle de contrôles réguliers de l’organisation. Il résulte de ce processus
que chaque département, équipe et collaborateur est capable de faire le lien entre ses propres
objectifs ou actions individuelles, et la stratégie d’excellence de service. Il convient que tous les
collaborateurs passent en revue régulièrement leurs objectifs et résultats;
7) des rôles et des responsabilités relatives à la fourniture de l’excellence de service.
c) Donner le pouvoir de décision et d’action aux collaborateurs.
Dans un environnement d’excellence de service, il convient que les collaborateurs aillent au-
delà des attentes les concernant afin de délivrer aux clients des expériences extraordinaires et
personnalisées.
Il convient que les managers:
— donnent aux collaborateurs le pouvoir de décider et d’agir;
— impliquent les collaborateurs en leur demandant leur avis sur des décisions concernant le client;
— fournissent le soutien et l’encouragement requis aux collaborateurs pour l’accomplissement
efficace de leurs tâches;
— évaluent les besoins en formation à partir des compétences individuelles et fournissent la
formation, l’encadrement et le soutien requis;
— soient proches de leurs collaborateurs et leur fournissent un retour d’information rapide quant
à l’exécution de leurs devoirs en matière d’excellence de service;
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— fournissent un environnement de travail où les collaborateurs sont motivés à faire de leur mieux
pour provoquer l’enchantement du client.
Les bonnes pratiques d’implémentation peuvent inclure:
1) l’encouragement, le soutien et la possibilité donnée par la direction aux collaborateurs
d’atteindre leur plein potentiel en leur déléguant autorité et obligations, par exemple, en
déléguant l’autorité sur les ressources ou l’indemnisation des clients (autorité budgétaire par
exemple), en donnant aux collaborateurs une liberté d’agir;
2) le développement d’une culture d’esprit d’équipe;
3) l’accroissement de l’acceptation de la capacité d’agir des collaborateurs en intégrant cet aspect
dans le système de rémunérations des managers;
4) la formation de la direction au traitement des mesures relatives à la délégation de décision et
d’action vers les collaborateurs;
5) l’utilisation d’outils appropriés pour comprendre les clients de manière détaillée et complète,
et œuvrer rapidement à l’amélioration des services;
6) le développement d’un système de communication efficace dans lequel les collaborateurs
sont impliqués dans les processus de prise de décision et reçoivent un retour d’information
régulier sur la performance d’excellence de service ainsi qu’un soutien pour le développement
personnel.
7.2 Culture de l’excellence de service et implication des collaborateurs
7.2.1 Culture d’excellence de service
La culture de l’organisation joue un rôle primordial sur la manière dont les collaborateurs pensent,
perçoivent et agissent pour atteindre l’excellence de service, produire des expériences extraordinaires
et provoquer l’enchantement du client. En tant que telle, la culture est définie par les valeurs, attitudes
et comportements d’excellence de service et représente une part importante de la culture d’entreprise.
Cette composante est divisée en trois sous-composantes:
a) Définition de la culture d’excellence de service.
Il convient que la culture d’excellence de service reflète les valeurs, les attitudes et les
comportements de l’organisation. Cela facilite l’application de la stratégie d’excellence de service
qui conduit ensuite à l’enchantement du client.
NOTE Des exemples d’une telle culture peuvent inclure: l’engagement pour l’excellence, la passion,
la reconnaissance, la proactivité, la délégation de décision et d’action, l’ouverture face aux enjeux et le
dépassement de soi.
Il convient que l’organisation:
— analyse, définisse et établisse la culture d’excellence de service par l’intermédiaire de son
équipe dirigeante en étroite collaboration avec les collaborateurs;
— intègre la culture d’excellence de service à la culture d’entreprise;
— s’assure que tous les partenaires et sous-traitants partagent la culture d’excellence de service;
— célèbre les succès, partage les félicitations qui lui sont adressées et les retours d’information
positifs exprimés par les clients pour établir une culture positive;
— adapte la culture d’excellence de service en fonction des changements de l’environnement
externe, si nécessaire.
Les bonnes pratiques d’implémentation peuvent inclure:
1) l’organisation d’ateliers sur la stratégie;
2) la déclinaison de la culture d’excellence de service dans un code de conduite ou une déclaration
d’engagement de services et leur déploiement;
3) la définition de mesures SMART (spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporel) pour
surveiller l’avancée du processus de mise en œuvre;
4) la mise en œuvre d’une culture de l’apprentissage à partir des retours d’expérience, y compris
des échecs.
b) Communication de la culture d’excellence de service.
Une communication interne et externe continue est essentielle pour soutenir et continuer à
développer la culture d’excellence de service.
Il convient que les managers:
— partagent de façon continue leurs attentes avec les collaborateurs;
— montrent par leur comportement ce qui est attendu des collaborateurs pour délivrer l’excellence
de service.
Les bonnes pratiques d’implémentation peuvent inclure:
1) l’utilisation interne de politiques, codes de conduite, ateliers, formations, annonces
publicitaires, sites Web, réseaux sociaux, entretiens, discours et enquêtes;
2) l’utilisation externe de déclarations d’engagement de services, sites Web, campagnes marketing,
annonces publicitaires, réseaux sociaux, entretiens, discours, enquêtes, foires et expositions,
relations publiques et évènements avec les clients.
c) Mise en œuvre de la culture d’excellence de service.
Ainsi qu’il est décrit dans d’autres composantes du modèle d’excellence de service, il convient que la
culture d’excellence de service soit ancrée dans toutes les pratiques de l’organisation.
Il convient que l’organisation:
— contrôle continuellement la mise en œuvre de la culture d’excellence de service en recueillant
des retours d’information réguliers des clients, collaborateurs et autres parties prenantes
pertinentes;
— effectue une analyse comparative par rapport à d’autres organisations au fil du temps pour
surveiller sa performance.
Les bonnes pratiques d’implémentation peuvent inclure:
1) l’organisation d’ateliers sur la stratégie;
2) la déclinaison de la culture d’excellence de service dans un code de conduite ou une déclaration
d’engagement de services et leur déploiement;
3) l’organisation d’évènements internes;
4) l’encouragement de la communication via l’intranet ou le réseau social d’entreprise;
5) l’intégration d’objectifs de culture de service dans les objectifs individualisés des managers et
des collaborateurs.
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7.2.2 Implication des collaborateurs
L’organisation doit utiliser des processus et outils de ressources humaines pour stimuler et entretenir
des valeurs, convictions et usages partagés afin de créer des expériences client extraordinaires.
Il convient que la direction s’assure que les collaborateurs sont enthousiastes et motivés en ce qui
concerne la fourniture d’expériences client extraordinaires et la volonté d’enchanter leurs clients.
Cette composante est subdivisée en six sous-composantes:
a) Recrutement et intégration de nouveaux collaborateurs.
Pendant la phase de recrutement et d’intégration des nouveaux collaborateurs, il convient que
l’accent soit mis sur les attitudes et comportements en matière d’excellence de service.
Il convient que l’organisation:
— utilise divers outils pour rechercher, tester et sélectionner de nouveaux collaborateurs
présentant des prédispositions pour l’excellence de service et une affinité avec la culture
d’entreprise optimales;
— utilise un programme d’intégration clairement défini et consistant mettant l’accent sur
l’importance des clients, leurs besoins et leurs attentes, ainsi que la culture et les valeurs de
l’organisation;
— implique activement ses cadres supérieurs.
Les bonnes pratiques d’implémentation peuvent inclure:
1) l’utilisation d’outils de recrutement et de sélection pour vérifier les attitudes relatives au
service des collaborateurs potentiels;
2) l’utilisation de synthèses de retours d’information client pour contribuer à la définition des
processus de sélection et de recrutement des nouveaux collaborateurs;
3) l’organisation d’un mentorat ou d’un encadrement concernant leur poste pendant et après la
période d’essai.
b) Formation continue et développement des collaborateurs.
La délivrance d’expériences client extraordinaires est perçue comme un métier exigeant de
chaque collaborateur qu’il adopte une posture perpétuelle d’apprenant, quel que soit son niveau
d’expérience.
Il convient que l’organisation:
— dispose d’un programme de formation continue concernant l’excellence de service s’adressant à
tous les managers et collaborateurs;
— mette en place un programme de formation continue pour tous les collaborateurs en contact
avec les clients, focalisé sur les compétences nécessaires pour délivrer des expériences client
extraordinaires et créer l’enchantement du client.
Les bonnes pratiques d’implémentation peuvent inclure:
1) l’organisation de sessions de formation, de partage des tâches, et de détachements dans
d’autres départements de l’organisation (ou dans l’organisation du client);
2) l’utilisation de plans de perfectionnement individuel afin de consolider l’excellence de service;
3) le recours à des acteurs professionnels pour des jeux de rôles pendant des scénarios de
formation de délivrance de services;
4) l’identification et le renforcement positif des comportements souhaités d’excellence de service.
c) Retour d’information des clients au niveau des collaborateurs ou de l’équipe.
Étant donné que l’expérience perçue par le client peut fortement varier par rapport à la vision
de la direction quant à l’expérience client fournie, il convient que les organisations recherchent
régulièrement des retours d’information sur l’expérience client.
Il convient que l’organisation:
— utilise régulièrement le retour d’information sur l’expérience client ainsi que les mécanismes
d’écoute des clients, en réalisant par exemple des enquêtes client internes et externes;
— utilise le retour d’information pour renforcer les comportements positifs ou redéfinir les
interactions négatives;
— analyse, partage et communique sur les retours d’information les plus fréquents des clients
auprès des collaborateurs ou des équipes personnellement ou directement impliqués dans la
délivrance du service, ou des deux;
— contacte les clients enchantés ou insatisfaits pour renforcer les relations individuelles et obtenir
des informations plus détaillées concernant leurs sentiments;
— utilise les retours d’information client pour définir et mettre en œuvre les mesures
correspondantes ou des plans d’action, ou les deux, ainsi que pour les évaluations et les
récompenses;
— encourage les collaborateurs à demander aux clients internes et externes des retours
d’information personnels (dans la mesure où le client donne son accord) afin d’améliorer le
service fourni au niveau individuel et organisationnel.
Les bonnes pratiques d’implémentation peuvent inclure:
1) la mesure des expériences client sur la base de chaque transaction (retour en boucle étroite)
pour l’évaluation des relations, les réclamations, les suggestions et les compliments;
2) l’évaluation périodique de la relation avec des clients; la communication des résultats aux
gestionnaires de compte et équipes concernées;
3) la présentation du retour d’information du client sur une base continue à tous les collaborateurs;
4) l’encouragement et l’utilisation des avis des clients.
d) Évaluation des collaborateurs.
Il convient que l’orientation service des collaborateur
...